Projektbeispiele

Ein Vertriebsteam lebt die Veränderung

Unternehmen: IT-Unternehmen, 500 MA
Die Mitglieder eines hoch erfolgreichen Vertriebsteams stehen vor der Herausforderung, die Paradoxie „Einzelkämpfer – Teamleistung“ gut zu bewältigen. Eine 2tägige Klausur bringt die nötigen Klärungen – unterschiedliche Sichtweisen und Erwartungshaltungen werden erstmals besprochen und die Strategie für das kommende Jahr gemeinsam entwickelt. Im Jahr darauf wird dieses Team mit einem anderen Team zusammengelegt – unterschiedliche Vor-Geschichten, Geschwindigkeiten und Zugänge – und wieder die gemeinsame Strategie – sind diesmal die Themen der Klausur. Im Jahr darauf gilt es die neue Unternehmens-Vision zum Leben zu erwecken – was bedeutet sie für uns und unsere Kunden in der täglichen (Zusammen-)Arbeit?

Gesund führen in turbulenten Zeiten

Unternehmen: Automobilkonzern, international – ca. 500 Führungskräfte über 5 Jahre
Konzeption und Durchführung eines mehrmoduligen Programms für Führungskräfte zum Thema gesunde Selbstführung und gesunde Zusammenarbeit innerhalb von Teams in VUKA-Zeiten (VUKA steht für Volatilität-Unsicherheit-Komplexität-Ambiguität). Weiterführendes Coaching für Führungskräfte und Teams.

Sparring-Partner für Top-Führungskraft

Unternehmen: Finanzdienstleistung, ca. 200 MA
Über 5jährige Coaching-Begleitung eines Vorstands-Mitglieds zur eigenen Rollenklärung in jeweils unterschiedlichen Vorstandskonstellationen, Umgang mit laufenden Veränderungs-Prozessen des Mutterkonzerns und anderen herausfordernden Führungsfragen.

Teamsteuerung und Selbstorganisation in der Fertigung

Unternehmen:  Produktion/Industrie, mehrere Werke – insg. ca. 3.000 MA

Die eingeübten Rituale der Schichtübergabe, der Reaktionsmuster unterschiedlicher Funktionsbereiche auf überraschende Veränderungen in den Produktionslinien, die vorbeugende Instandhaltung, Planung der Umrüstungen und des Formenwechsels mussten an die gestiegenen, sehr unterschiedlichen Anforderungen der Kunden angepasst werden.
Die von zentralen Experten entwickelten und „ausgerollten“ Optimierungsverfahren nutzten zu wenig die Expertise der Menschen in der Fertigung. Die Werksleitungen vertrauten auf das Potenzial und die Selbstentwicklungsfähigkeiten ihrer Frau- und Mannschaften: in den bestehenden Abstimmungsmeetings wurden neue kooperative Klärungs- und Entscheidungsformate eingeübt, auch in neuen Konstellationen, um den Besprechungsaufwand zu reduzieren. In allen Meetings wurden – ähnlich wie bei Scrum – Reflexionsschleifen integriert und tägliche kleine Verbesserungen in den Prozessen initiiert.

. . . vernünftige Menschen, warum . . . ?

Unternehmen: Finanzdienstleitung, ca. 2.000 MA

Der Konflikt des Leiters für Vertrieb und Kundenbetreuung mit jenem für Prüfung, Bearbeitung und Genehmigung eskalierte so weit, dass befürchtet werden musste, dass dies negative Auswirkung auf die Geschäftsprozesse haben werde. Vermutet wurden historisch gewachsene „persönliche Befindlichkeitsprobleme“ zwischen den Beiden und entschied sich für einen Coachingprozess. In der ersten Coaching-Einheit wurde dem systemischen Coach sehr rasch klar, dass die Personen zwar den Konflikt agierten, aber die Ursache im Widerspruch der unterschiedlichen Aufgabenlogiken zu verorten war. Die Klärung der Paradoxien, die Konzeption neuer Rahmenbedingungen mit der übergeordneten Ebene und neuer Abstimmungsprozesse führte zu friktionsfreien und die Personen entlastenden Kooperationen – auch zum Besten der Kunden.

Lebendige agile Strategieumsetzung und Kulturwandel

Unternehmen: Klinikverbund – ca 1.000 MA
Konzeptentwicklung eines Strukturmodells zur agilen selbstgesteuerten Strategieumsetzung über die Grenzen von Häusern, Disziplinen, Hierarchien und Gewohnheiten hinaus. Auswahl und Integration einfacher Methoden und Tools für eine rasche, kurze, aufgabenorientierte Kommunikation und Abstimmung der Themen-Teams. Thematische Querverbindungen für ein „Lernen von- und miteinander“.
Gewünschter Nebeneffekt: mit dem Fokus auf Selbstorganisation und Kreis-Steuerung wurde quasi nebenbei die bisherige klassische Führung kritisch reflektiert und leitete sanft aber wirksam einen Wandel der Führungskultur ein.

Das neue Geschäftsmodell erfordert neue Formen . . .

Unternehmen: Finanzdienstleitung, ca 3.000 MA

Die Führungskräfte (gemischt über alle Ebenen) sind eingeladen in 2,5 tägigen Workshops in sogenannten Kollaborations-Laboratorien die zukünftigen Formen der Kollaboration zu entwickeln. In einem strukturierten und zugleich selbstorganisierten kreativen Prozess erarbeiten die Teilnehmenden wie in Zukunft Kollaboration, Netzwerks- und Beziehungsmanagement konkret gestaltet und genutzt werden sollen.

Wie ein Leitbild entsteht und lebendig wird

Unternehmen: (Groß-)Handel und Dienstleistung, international – ca. 2.000 MA
Der Vorstand möchte ein zeitgemäßes, kraftvolles Leitbild entwickeln – mit Beteiligung möglichst vieler MA. Mehrere Großgruppenveranstaltungen stellen sicher, dass MA aller Standorte und Ebenen in kreativen Prozessen und offenen Diskussionen zu „ihrem“ Leitbild kommen. Begleitet von professionell geplanten internen Kommunikationsmaßnahmen (Intranet und Videos, MA-Zeitung, Folder, Fotowettbewerb, Leitbild-Bilder für die Standorte etc.), geschulten Leitbild-Botschaftern und Workshops in jedem Bereich entstehen vielfältige Umsetzungsdiskussionen und zahlreiche weiterführende Ideen in den Standorten.

Impulsissimo – ein Leitungsteam wagt den „fröhlichen Streit“

Unternehmen: Klinikverbund

In Geschäftsführung und Bereichsleitungen kriselt es bis zum Gesprächsstillstand. Im halbtägigen, dreiphasigen Impulsissimo gelingt es dem elfköpfigen Team im klar strukturierten Rahmen ihre Themen, Spannungen, Emotionen, Erwartungen anzusprechen – sachlich und empathisch, kreativ und fachlich professionell.

Die Wirkung: die Spannung löst sich, es können Vereinbarungen und Entscheidungen für nächste Schritte getroffen werden. Willkommener Nebeneffekt: es wurde wieder miteinander gelacht!

Wachstum und sonstige Veränderungen

Unternehmen: Dienstleistung, international mehr als 40.000 MA
Ein zentraler Bereich verdoppelt die MA-Zahl in drei Jahren und steht zusätzlich vor den Herausforderungen zunehmender internationaler Regulierung und Digitalisierung. Die Beratung wird bewusst zu punktuellen geplanten Reflexionsmöglichkeiten für den Bereichsleiter und sein Führungsteam. „Was sind die nächsten Schritte?“, „Woran werden wir und unsere Stakeholder unseren Erfolg erkennen?“ „Welche Ressourcen können wir nützen?“ sind dabei regelmäßige Fragestellungen, die die nötige Flexibilität in der Steuerung bringen.

Krisen erfordern Pläne und eine stabile Vertrauensbeziehung

Unternehmen: Automotive, global agierend, 1.500 MA

Umsatzeinbrüche, neue Konkurrenten, veränderte Kundenanforderungen trieben ein stabiles Unternehmen in eine ökonomische Krise. Im Raum stand der klassische Personalabbau, verbunden mit der berechtigte Sorge, wichtige Kompetenzen für die Bewältigung der Krise und der Zeit der danach zu verlieren, bzw. Trennung von bestimmten Produkten. Was ist zu tun?

Der Vorstand lud die Ländervertreter und alle Bereichsverantwortlichen zu einem Krisenworkshop ein. Statt sich über unterschiedliche Krisenszenarien und Abbaupläne in die Haare zu kriegen, wurde dieser Workshop zum Vertrauensaufbau genutzt. Die Teilnehmenden lernten voneinander zu verstehen, wie jeder „tickt“, welche Annahmen und Werte seine Wahrnehmungen und Entscheidungen bestimmen, was seine „No-go‘s“ sind und welche Kommunikations- und Kooperationsformen die Bewältigung der Krise erfordert.

Das Unternehmen ging gestärkt und ohne Abgänge aus dieser Krise hervor.

Entscheidungsprozesse und Selbstorganisation fordern die IT

Unternehmen: regionale Stadtentwicklung und Bürgerservice – ca. 180 MA
Auf Grund neuer, sehr unterschiedlicher und sich rasch ändernder Anforderungen an die Aufgabenfelder der Bereiche, entschied sich die Leitung, dass neue, weniger hierarchische Organisations- und Steuerungsstrukturen entwickelt werden sollen.
Im Fokus: mehr Eigenständigkeit, autonome Projekte mit selbstverantwortlicher Entwicklung und Durchführung von Angeboten für unterschiedliche Klienten. Die gemeinsame strategische Basis, der Werterahmen soll erhalten bleiben.
Diese Entwicklung – mit hoher Beteiligung von Mitarbeiterinnen aus allen Bereichen – erforderte sowohl ein neues Führungsverständnis, als auch ein ganz neues Konzept des Controlling, der Datenerstellung und des Datenaustausches. Die IT war nicht nur technisch und technologisch gefordert, sondern musste sich auf ein offen zugängliches Canvas , und anders als gewohnt, auf neue dialogische Kommunikation mit den Anwendern einlassen.
Die neue Kultur wurde zum Treiber für eine Digitalisierung der Prozesse.

Connected Leadership – Führungsentwicklung

Unternehmen: Finanzdienstleistung, international, ca. 130 Führungskräfte

Konzeption und Durchführung einer innovativen Führungsentwicklung in flexibler, bedarfsbezogener modularen Gestaltung ermöglicht ein hierarchieübergreifendes Lernen und fördert das Peer- und Netzwerk-Lernen. Einsatz und gemeinsame praxisbezogene Entwicklung hilfreicher digitaler und analoger Lernformate und -tools. Wissens- und Anwendungs-Workshops, Kollaborations-Lab.

Führungskräfte entdecken den Reiz und Gewinn an kollegialer Vernetzung und Unterstützung, sie entwickeln ein vertieftes Verständnis von Organisation und leiten ein zielführendes Führungshandeln daraus ab. Die Organisations- und Führungskultur wandelt sich im praktischen Tagesgeschäft.

Kulturwandel – Lösungsfokussiert kommunizieren

Unternehmen: Produktion mit Forschung und Entwicklung, international – ca. 700 MA

Im Miteinander zwischen Standorten und Abteilungen soll die Kommunikationskultur verbessert werden, um die (auch kulturelle) Vielfalt als willkommenes Lernfeld zu nutzen, um ein Selbstverständniss zur Entwicklung eigenständiger Lösungen und Entscheidungen zu stärken.

Alle Führungskräfte nehmen an einem mehrteiligen Training zur Lösungsfokussierten Kommunikation teil.

Willkommener Nebeneffekt: es etablieren sich kleine Peer- und Best-Practice-Teams zu kollegialen Unterstützung und Weiterentwicklung. Neue Formen der Kooperation werden ausprobiert.

Generationenwechsel – gemeinsamer Kulturwandel

Unternehmen: Ausbildungsinstitut, 12 Gesellschafter*innen

Das etablierte, von den Gründer*innen geleitete Institut steht vor einem Generationenwechsel und sieht sich gleichzeitig mit starken Marktveränderungen konfrontiert. Es muss seine Strukturen, Rollen, Entscheidungswege verändern – und lässt sich mutig auf zunächst radikale (weil völlig ungewohnte) Vorgehensweisen ein: Fokuswechsel von primär emotional geprägten Entscheidungsprämissen hin zu pragmatischen und dennoch kreativen Lösungen, zu Entscheidungen im Experimentier-Modus. Das eingespielte Team entdeckt neue Spielräume, die „Neuen“ erhalten eigenverantwortliche Gestaltungsräume. Eine entlastende und zugleich zukunftsträchtige win-win-Situation für alle.

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