Vorstands-Beratung

Sparringspartnerschaft mit dem Topmanagement

 

Führen an der Spitze – ein unmöglicher, ein faszinierender und ein unverzichtbarer Job

Märkte und Kundinnen – Politik – Medien – Aufsichtsräte – Mitbewerber – Wissenschaft – Kammern – Institutionen – Belegschaftsvertretungen – Führungskräfte – Expertinnen – Mitarbeiterinnen – ….

In diesem Spannungsfeld von unterschiedlichsten, meist divergierenden Interessenfeldern und Erwartungen müssen Topmanager*innen, Geschäftsführungs- oder Vorstandsteams führen und steuern. Unterschiedliche Perspektiven nutzen und zugleich auf einen grünen Zweig kommen.

Führen ist mehr denn je die Kunst des Balancierens von Verändern und Bewahren, von temporeicher Entwicklung und klugem Innehalten, von Agilität und ruhiger Gelassenheit, von Ernsthaftigkeit und Humor.

Wenn eine Situation als komplex zu bewerten ist, hat man es stets mit einer prinzipiellen Ungewissheit zu tun. Vorausschauend nicht wissen zu können, was sich erst im Rückblick als richtig oder falsch herausgestellt haben wird, erfordert einen kreativen und mutigen Umgang mit Gewissheit und Risiko, mit Sicherheit und Unsicherheit und damit mit Führung.

Hintergrundwissen:

Führen im und nach dem Krisenmodus    Blog

Führungskräfte müssen authentisch sein – müssen sie?    Blog

Leadership bei Gefahr und Risiko    Blog

Die Freude am Entdecken neuer Möglichkeiten beginnt, wenn Ungewissheiten und Paradoxien als Inspiration erlebt werden dürfen.

Das ist unsere Erfahrung im Leben und als Berater:innen, die wir gerne und engagiert als Sparringspartner von Führungsverantwortlichen einbringen.

Ein offenes Angebot für …

inspirierendes Reflektieren, Suchen, Finden, Entwickeln, Begleiten, Experimentieren, Handeln

Offen bedeutet: gemeinsam kreieren wir das passende Format – zeitlich und örtlich.
Wir wählen ein anregendes Ambiente, finden ein passendes Umfeld zwischen Besprechungszimmer, Caféhaus, Museum, Kloster.
Oder wir machen uns zu einem „Strategy-Walk“, einer Wanderung, einem Spaziergang auf.

Alles was inspiriert und entspannt, schafft die Voraussetzung, um im Dialog mit Gelassenheit, Leichtigkeit und Humor Herausforderungen und Probleme zu lösen.
Wir werden lustvoll querdenken, manche Wege bestätigen und neue Alternativen entwickeln. Situationen aus unterschiedlichen Perspektiven bewerten und neue Zusammenhänge entdecken.
Innerhalb des Führungsteams und für die Organisation.

Anonymisierte Beispiele aus der Praxis

Rollenklärung im Top-Management

Unternehmen: Finanzdienstleistung, ca. 200 MA

Über 5jährige Coaching-Begleitung eines Vorstands-Mitglieds zur eigenen Rollenklärung in jeweils unterschiedlichen Vorstandskonstellationen, Umgang mit laufenden Veränderungs-Prozessen des Mutterkonzerns und anderen herausfordernden Führungsfragen.

Situativ + online

Unternehmen: Klinikverbund – ca 1.200 MA

Die Geschäftsführung des Verbundes schätzt es, im Online-Coaching sehr kurzfristig bevorstehende Entscheidungen oder aktuelle Einschätzungen zur Situation einmal „laut durchdenken“ zu können. Die eigene Reflexion bringt ebenso zu weiterführenden ideen wie die Fragen, Impulse und Anregungen aus der Außenperspektive der/des Coachs.

Nicht zu unterschätzen ist die Entlastung durch den Austausch mit der SparringpartnerIn, steht man doch meist sehr allein mit den eigenen Gefühlen und Denkbewegungen.

. . . vernünftige Menschen, warum . . . ?

Unternehmen: Finanzdienstleitung, ca. 2.000 MA

Der Konflikt des Leiters für Vertrieb und Kundenbetreuung mit jenem für Prüfung, Bearbeitung und Genehmigung eskalierte so weit, dass befürchtet werden musste, dass dies negative Auswirkung auf die Geschäftsprozesse haben werde. Vermutet wurden historisch gewachsene „persönliche Befindlichkeitsprobleme“ zwischen den Beiden und entschied sich für einen Coachingprozess. In der ersten Coaching-Einheit wurde dem systemischen Coach sehr rasch klar, dass die Personen zwar den Konflikt agierten, aber die Ursache im Widerspruch der unterschiedlichen Aufgabenlogiken zu verorten war. Die Klärung der Paradoxien, die Konzeption neuer Rahmenbedingungen mit der übergeordneten Ebene und neuer Abstimmungsprozesse führte zu friktionsfreien und die Personen entlastenden Kooperationen – auch zum Besten der Kunden.

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