Führung & Teamentwicklung
in Zeiten von Ungewissheit
 

Bewusst – Präsent – Beweglich – Neugierig 

Führung orientiert, schafft Rahmenbedingungen für den Fluss der Wertschöpfungsprozesse, setzt und öffnet Grenzen. Führung initiiert Möglichkeitsräume für kreative Lösungen, bestärkt Teams in ihrer Selbstorganisation. Beruhigt und irritiert, stellt Fragen und gibt Antworten. Führung entscheidet und achtet auf Entscheidungsprämissen. 
Führung verbindet Hierarchie und Team. Teams entfalten nur dann ihre besondere Qualität, wenn der Zusammenhang von Spielregeln und freiem Fluss, von persönlichen Qualitäten und sachlichen Erfordernissen, von Beziehung und Disziplin, von Emotionalität und Funktionalität gesehen und gestaltet werden kann. Teams kann man nicht wie ein Organigramm entwerfen, Teams müssen sich entwickeln (können).
Führung achtet auf den Zusammenhang von Sinn – Verbundenheit – Entwicklung.

Hintergrundwissen:

Agile Führung – Den Charme der Ungewissheit entdecken. 
Artikel (externe Website)

Letztlich Kollaboration. Worauf es in Organisationen jetzt ankommt. 
Artikel
(externe Website)

Führung verändern & transformieren

Führungskultur neu

Wenn sich das Umfeld der verändert, ändert sich auch die Organisation. Bemerkbar macht sich das an Spannungen, Irritationen, Verunsicherung – die „Kultur“ verändert sich.
Um Führung und Steuerung in der Organisationen bewusst zu verändern, braucht es Abgleich von Vorstellungen, von Erwartungen und Erwartungserwartungen.
Welcher Purpose trägt die Ausrichtung? Wie wird (die eigene) Führungsrolle / Führungs-Kraft verstanden? Wie wird die Dynamik Organisation-Person-Funktion und Kultur-Persönlichkeit-Rolle beobachtet? Wie wird mit Ungewissheit umgegangen.

Das Redmont-Team konzipiert passgenaue Klausuren und Workshops für die Entwicklung Ihrer Führungskultur.

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Komplexität in Top-Führungsaufgaben bewältigen

In der Führungsrunde oder mit einzelnen Top-Führungsverantwortlichen werden folgende Aspekte und Dimensionen fokussiert, die als besonders herausfordernd erlebt werden:

  • Strukturen, Grenzen, strategische Optionen von modernen Organisationen sind immer im Fluss – Führungskräfte mit ihrer ganzen Persönlichkeit, ihren Haltungen, ihren Gefühlen und Wirkungen sind hier eine wichtige Steuerungs-und Orientierungsgröße.
  • Die Komplexität der Anforderungen, des eigenen professionellen Selbstverständnisses nehmen zu. Nicht auflösbare Widersprüche führen zu Gefühlen der Belastung und der offenen Frage – Was ist das Richtige?

Kontaktieren Sie uns gerne! Wir von Redmont unterstützen Sie. Vereinbaren Sie ein unverbindliches Informationsgespräch.

Kollaboration entdecken und gestalten. Ein Praxis-Labor

In einem Inhouse-Lab lernen Ihre Führungskräfte, Teams, Abteilungen an eigenen aktuellen Aufgaben, wie sie künftig wirksamer kooperieren und kollaborieren.

2 Tage In-House Teamtraining
Termine nach Vereinbarung

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Führen & entscheiden
in Teams

Es knirscht im Team – Konflikte und Spannung

Kein Team ohne Reibung oder Konflikte: diese Energie und Dynamik konstruktiv und aktiv für die Erfüllung der jeweiligen Aufgabe nutzen und in lösungs- und zielorientiertes Handeln und Verhalten umwandeln.

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Entscheidungen treffen & kommunizieren

Mut tut gut! Teams entwickeln mit Humor

Bühne frei für ein neues Zusammenspiel: Ein ungewöhnlicher Tag für (un)gewöhnliche Teams, Führungsverantwortliche, Experimentierfreudige …

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Selbstführung
Person & Rolle

Vom Krisen-Coaching zum Krisen-Sparring

Bewährtes passt nicht zur aktuellen Situation, das Unerwartete fordert neue Lösungen. Man kann nicht wissen, welche passen werden. Es gibt ja noch keine Erfahrung, kein stabiles „Wenn => Dann“.

Unsicherheit, Ungewissheit pur. Erster Schritt: zur Ruhe kommen, den Stressmodus wandeln.

… lesen Sie mehr!

Welche Rolle(n) spiele ich?

In jeder Funktion üben Sie  mehrere Rollen aus. Welche sind es?
Sie fühlen sich unwohl oder gar zerrissen zwischen den unterschiedlichen, oft widersprüchlichen Erwartungen Ihrer Vorgesetzten, Kolleg*nnen und Mitarbeiter*innen?
Wie können Sie damit umgehen?
Sie haben zudem auch Ihre eigenen Erwartungen, an sich und an die anderen.
Ein komplexes Spiel!

Auf dieses Szenario der Rollen und Erwartungen richten wir den Spot, um die „Dramaturgie“ der „Spieler*innen“ zu erkennen.
Sie werden Regisseur*in. Sie lernen, Ihre Rollen im Zusammenspiel mit den anderen bewusster zu gestalten.

Kein Team ohne Reibung oder Konflikte: diese Energie und Dynamik konstruktiv und aktiv für die Erfüllung der jeweiligen Aufgabe nutzen und in lösungs- und zielorientiertes Handeln und Verhalten umwandeln.

Kontaktieren Sie uns gerne!  Wir von Redmont unterstützen Sie. Vereinbaren Sie ein unverbindliches Informationsgespräch.

Neue Schritte setzen

Was Sie tun, ist richtig gut. Sie sind erfahren und können Ihren Job.
Jetzt suchen Sie neue Herausforderungen, neue Themen, eine andere Art und Weise. Sich wieder stärker einbringen können, experimentieren, Ihre Leidenschaft erneut entfachen.
Sie wollen etwas Neues und wissen vielleicht nicht genau, was eigentlich?

Ich gehe gemeinsam mit Ihnen auf Spurensuche, wir leuchten das Terrain aus und Sie entdecken, wohin es gehen soll.

Vereinbaren Sie ein unverbindliches Informationsgespräch mit Susanne Ehmer

Weitere Beratungsthemen für die Teamentwicklung

  • Zukunftsvisionen im Team entwerfen, klären, ins Leben bringen

  • Eigenverantwortung stärken, Expertenwissen nutzen

  • Ressourcen und Stärken der Einzelnen und der Qualität der Kollaboration nutzen

  • Fokus auf die gewünschte Zukunft und den Purpose, den Sinn schärfen

  • Ungewissheit als Quelle von inhaltlichen und organisatorischen Innovationen nutzen

  • … im Teambuilding setzen wir an Ihren konkreten Aufgaben an und kreieren die für Sie passenden Formate.

Lesen Sie auch in unseren Artikeln und Büchern

Anonymisierte Beispiele aus der Praxis

Teamsteuerung und Selbstorganisation in der Fertigung

Unternehmen:  Produktion/Industrie, mehrere Werke – insg. ca. 3.000 MA

Die eingeübten Rituale der Schichtübergabe, der Reaktionsmuster unterschiedlicher Funktionsbereiche auf überraschende Veränderungen in den Produktionslinien, die vorbeugende Instandhaltung, Planung der Umrüstungen und des Formenwechsels mussten an die gestiegenen, sehr unterschiedlichen Anforderungen der Kunden angepasst werden.
Die von zentralen Experten entwickelten und „ausgerollten“ Optimierungsverfahren nutzten zu wenig die Expertise der Menschen in der Fertigung. Die Werksleitungen vertrauten auf das Potenzial und die Selbstentwicklungsfähigkeiten ihrer Frau- und Mannschaften: in den bestehenden Abstimmungsmeetings wurden neue kooperative Klärungs- und Entscheidungsformate eingeübt, auch in neuen Konstellationen, um den Besprechungsaufwand zu reduzieren. In allen Meetings wurden – ähnlich wie bei Scrum – Reflexionsschleifen integriert und tägliche kleine Verbesserungen in den Prozessen initiiert.

Das neue Geschäftsmodell erfordert neue Formen ...

Unternehmen: Finanzdienstleitung, ca 3.000 MA

Die Führungskräfte (gemischt über alle Ebenen) sind eingeladen in 2,5 tägigen Workshops in sogenannten Kollaborations-Laboratorien die zukünftigen Formen der Kollaboration zu entwickeln. In einem strukturierten und zugleich selbstorganisierten kreativen Prozess erarbeiten die Teilnehmenden wie in Zukunft Kollaboration, Netzwerks- und Beziehungsmanagement konkret gestaltet und genutzt werden sollen.

Entscheidungsprozesse und Selbstorganisation fordern die IT

Unternehmen: regionale Stadtentwicklung und Bürgerservice – ca. 180 MA
Auf Grund neuer, sehr unterschiedlicher und sich rasch ändernder Anforderungen an die Aufgabenfelder der Bereiche, entschied sich die Leitung, dass neue, weniger hierarchische Organisations- und Steuerungsstrukturen entwickelt werden sollen.
Im Fokus: mehr Eigenständigkeit, autonome Projekte mit selbstverantwortlicher Entwicklung und Durchführung von Angeboten für unterschiedliche Klienten. Die gemeinsame strategische Basis, der Werterahmen soll erhalten bleiben.
Diese Entwicklung – mit hoher Beteiligung von Mitarbeiterinnen aus allen Bereichen – erforderte sowohl ein neues Führungsverständnis, als auch ein ganz neues Konzept des Controlling, der Datenerstellung und des Datenaustausches. Die IT war nicht nur technisch und technologisch gefordert, sondern musste sich auf ein offen zugängliches Canvas , und anders als gewohnt, auf neue dialogische Kommunikation mit den Anwendern einlassen.
Die neue Kultur wurde zum Treiber für eine Digitalisierung der Prozesse.

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