Resiliente Organisationen wissen, was sie nicht mehr aushalten wollen

29. Oktober 2026

Meine Erkenntnisse aus dem Buch von Silvia Adler: Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen – Systemische Implementierung organisationaler Resilienzförderung
Systemische Forschung im Carl-Auer Verlag

Vorbemerkung

Ich habe dieses Buch – als systemischer Organisationberater mit Neugier und konstruktiver Skepsis – und nicht als Experte für NGO – gelesen. Neugier und Skepsis bezog sich einerseits auf den Begriff Resilienz selbst (dazu später) und auf die Frage, wie weit werden Widersprüche und Paradoxien – ohne diese kann man das Thema eigentlich nicht seriös behandeln – diskutiert. Die Neugier wurde mit interessanten Einblicken befriedigt, die Skepsis in Erkennisse gewandelt. 

Die knapp 110 Leseseiten ermöglichen in kurzer Zeit sowohl den Stand der Literatur, der Forschung (umfangreiche Literaturrecherche, exzellente Zitatenauswahl) im Kontext einer systemtheoretischen Reflexion zu erfassen als auch theoretische und praktische Ausblicke zur Entwicklung von resilienten Organisationen (nicht nur für NGO) zu eröffnen. Es wird nichts ausgelassen, viele Aspekte von Organisation und Führung (sytemtheoretisch) werden kurz skizziert.

Meine generell kritische Anmerkung zum Thema Resilienz vorweg: Jede Organisation, die existiert und nicht vor der Insolvenz oder Auflösung steht, hat seine Überlebensfähigkeit bewiesen, das kann man als resilient bewerten. Diese Charakteristik – oder besser gesagt Metapher – erspart jedoch nicht Eigenschaften, Muster, Verfahren zu erklären, die zu diesem Begriff und damit zu dieser Fähigkeit des Überlebens passen. Auf wienerisch würde man sagen „no na“, aber so trivial meine ich es nicht. Organisationen sind lebende – sich selbst herstellenden – sich selbst verändernde dynamische Syteme. Resilienz kommt aber aus der Welt der Physik, es bezeichnet eine spezifische Materialeigenschaft, jene, die es einem Material bei starker Belastung in seinem Grundszustand zurückkehren zu können. Das ist gut für Flugzeugflügel u.a.m., aber soll eine Organisation wirklich, nach einer Krise in den Zustand davor zurückkehren, oder nicht doch neue Formate, Strukturen, Prozesse, Verhaltensweisen, Eigenschaften entwickeln. Insofern verspricht der Begriff – so knackig er auch ist – was er besser bei Menschen, Teams, Organisationen nicht halten sollte. Er hat sich nun mal etabliert, es braucht wohl im Kontext von Management und Beratung immer wieder neue Begriffe, die dann – der Aufmerksamkeitsökonomie entsprechend – erläutert, neu gedeutet werden müssen; für das immer schon Erforderliche, die Anpassungs- und damit Gestaltungsfähigkeit eines Systems in seinen Umwelten.
Das ist aber der Autorin nicht vorzuwerfen. Das, worauf es inhaltlich, sozial und zeitlich ankommt wird – auf Basis der Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann – übersichtlich in einer ansprechenden Leserinnen-Führung erörtert.

Zusammenfasst – unzulässig auf einen Satz verkürzt – geht es bei resilienten Organisationen um die Kunst Organisationen zu stabilisieren, ohne ihre Veränderung zu verhindern.
Der Bergriff Kunst soll deutlich machen, dass man sich nicht auf Rezepte, einfache Kausalitäten, eindeutige Spielregeln verlassen kann, die Forschungsergebnisse sind nicht mehr und nicht weniger wichtige Hinweise, Anregungen, Impulse für die Kunst von Führung und Beratung.

Widerstandsfähigkeit als Voraussetzung – aber wogegen soll sich der Widerstand richten?

Resilienz hat – wie oben angedeutet – Karriere gemacht. Kaum eine Organisation, die nicht widerstandsfähiger, krisenfester, anpassungsfähiger und selbstverständlich auch noch zukunftsfähiger werden möchte. Möglichst alles gleichzeitig. Und am besten ohne größere Zumutungen. Silvia Adler reflektiert diese „mission impossible“ am Non-Profit-Sektor. Denn in diesen Organisationen gehört die Bewältigung widersprüchlicher Anforderungen gewissermaßen zum Geschäftsmodell: gesellschaftlich relevante Leistungen erbringen, mit chronisch knappen Ressourcen auskommen, hohe moralische Ansprüche erfüllen und dabei auf die außergewöhnliche Motivation der Mitarbeitenden vertrauen.
Man könnte auch sagen: Non-Profit-Organisationen sind häufig gerade deshalb überlebensfähig, weil ihre Mitglieder bereit sind, die Unzulänglichkeiten ihrer Organisation persönlich auszugleichen. Das funktioniert erstaunlich lange. Und genau darin liegt das Problem.

Resilienz ist keine Eigenschaft netter Menschen

Eine Stärke von Adlers Arbeit liegt darin, dass sie Resilienz nicht einfach als individuelle Fähigkeit versteht, Belastungen besser auszuhalten. Sie verbindet Resilienzforschung mit systemtheoretischen Überlegungen und den besonderen Strukturbedingungen von Non-Profit-Organisationen.
Das ist mehr als eine akademische Fingerübung. Es schärft den Unterschied, ob man die Widerstandsfähigkeit einer Organisation erhöhen will oder die Belastbarkeit ihrer Mitglieder.

Adler erinnert daran, dass Organisationen – systemtheoretisch betrachtet – nicht aus Menschen bestehen, sondern sich durch Entscheidungen und Kommunikation reproduzieren. Menschen sind zwar für Organisationen unverzichtbar, aber sie sind nicht deren Bestandteile im systemtheoretischen Sinn, sondern deren Umwelt.
Diese Unterscheidung hat praktische Konsequenzen. Eine Organisation kann erstaunlich robust funktionieren, während ihre Mitglieder erschöpft, frustriert oder längst innerlich ausgestiegen sind. Umgekehrt können hoch motivierte und psychisch stabile Menschen in einer Organisation arbeiten, obwohl deren Entscheidungsstrukturen zunehmend dysfunktional werden.
Gesunde Menschen machen noch keine gesunde Organisation. Und eine robuste Organisation garantiert keineswegs gesunde Menschen.

Gerade für die Beratung ist diese Differenz entscheidend. Wer organisationale Probleme durch individuelle Resilienz-Trainings bearbeiten möchte, verwechselt nicht selten den Ort, an dem Belastungen sichtbar werden, mit jenem, an dem sie erzeugt werden.

Schließlich ist es für eine Organisation wesentlich bequemer, ihre Mitarbeitenden zu einem Resilienzseminar einzuladen, als die eigenen Entscheidungsstrukturen zu verändern. Die Organisation produziert die Zumutungen, und die Mitarbeitenden lernen, besser damit umzugehen. Auch eine Form von Arbeitsteilung.

Die dunkle Seite der Widerstandsfähigkeit

Besonders interessant ist, dass Adler auch die problematischen Seiten von Resilienz thematisiert. Widerstandsfähigkeit ist eben nicht automatisch etwas Gutes.
Organisationen können ausgesprochen widerstandsfähig gegenüber Veränderungen sein, die für ihre Zukunft notwendig wären. Sie können problematische Routinen stabilisieren, Konflikte erfolgreich vermeiden und Widersprüche so lange absorbieren, bis die Fähigkeit zur Selbstkorrektur verloren geht. Das ist eine durchaus beachtliche Leistung. Nur eben nicht eine zukunftsfähige.
Aus der Perspektive systemischer Organisationsberatung wirft das die Frage auf:

Was genau soll durch Resilienz eigentlich erhalten bleiben – und was müsste endlich aufhören?

Die Frage ist keineswegs trivial. Adler fokussiert  damit auf jene Aspekte der Funktionalität von Kommunikations-, Entscheidungs- und Führungsmustern, die nicht selbstverständlich mit der rationalen oder strategischen Ausrichtung einer Organisation zusammen passen. Es werden jene Muster zu befragen sein, die aus der Wirkung unterschiedlicher Interessenslagen, Werten, Sinn-Zuschreibungen im Laufe der Geschichte der Organisation entstanden sind und sich bewährt haben. Aber genau diese Muster können unter veränderten Bedingungen und vor allem unter den normativen Anforderungen einer resilienten Organisation zum Problem werden.
Die Stärke einer Organisation kann dann – unter dem Fokus Resilienz – zu ihrer Schwäche werden. Und umgekehrt.

Wer Resilienz ausschließlich als Fähigkeit zur Stabilisierung (die inneren „Stehaufmännchen“) versteht, blendet möglicherweise (riskant) paradoxe Zusammenhänge aus. Zukunftsfähigkeit verlangt nicht nur die Fähigkeit, Störungen auszuhalten, oder – wie in der Materialkunde – zum Ausgangszustand zurückzukehren, sondern im Gegenteil auch die Bereitschaft, bisher erfolgreiche Lösungen infrage zu stellen und neue „Arrangements“ zu erproben, neue Eigenschaften zu entwickeln.

Manchmal entsteht Robustheit gerade dadurch, dass eine Organisation sich selbst verunsichert. Ich nenne das „Agile-Robustheit“. Das erfordert von Führung: Widersprüche nicht zu beseitigen, sondern entscheidbar zu halten.

Adler greift auf unterschiedliche Konzepte systemischer Organisationsentwicklung zurück, insbesondere auf die lernende Organisation nach Peter Senge. Damit rückt sie Reflexionsfähigkeit, gemeinsames Lernen und die Auseinandersetzung mit mentalen Modellen in den Mittelpunkt.
Aus meiner Beratungsperspektive wäre hier eine zusätzliche Zuspitzung interessant.
Organisationen haben nicht deshalb Schwierigkeiten, weil ihre Führungskräfte zu wenig wissen oder zu wenig lernen. Sie haben Schwierigkeiten, weil sie fortwährend Entscheidungen unter Bedingungen treffen müssen, unter denen es keine widerspruchsfreien Lösungen gibt.
Gerade Non-Profit-Organisationen sind dafür ein anschauliches Beispiel.
Sie sollen wirtschaftlich handeln, ohne sich primär an wirtschaftlichen Erfolgen zu orientieren. Sie sollen professionelle Strukturen entwickeln und zugleich freiwilliges Engagement ermöglichen. Sie sollen verlässliche Leistungen erbringen und auf unvorhersehbare gesellschaftliche Entwicklungen reagieren.
Das sind keine vorübergehenden Schwierigkeiten, die sich durch bessere Kommunikation bewältigen ließen. Es sind strukturell erzeugte Spannungen.

Führung hat daher nicht die Aufgabe, diese Widersprüche aufzulösen. Sie muss vielmehr dafür sorgen, dass trotz – oder besser mit dem nützen von – Widersprüchen entschieden werden kann. Und sie muss beobachten, wann die bisher erfolgreichen Entscheidungsprämissen selbst zum Hindernis werden.

Resiliente Führung wäre dann weniger die Kunst, Sicherheit herzustellen, als die Fähigkeit, Unsicherheit bearbeitbar zu machen.

Lernen ist gut. Aber wer entscheidet, was gelernt werden darf?

Adlers Verbindung von Resilienzförderung und organisationalem Lernen ist überzeugend. Allerdings bleibt aus einer stärker entscheidungstheoretischen Perspektive eine Frage besonders interessant: Wie wird aus neuen Einsichten eine Veränderung organisationaler Strukturen?
Organisationen lernen nicht schon deshalb, weil ihre Mitglieder reflektieren, miteinander sprechen oder neue Perspektiven entwickeln.
Sie lernen organisational relevant erst dann, wenn sich ihre Entscheidungsprämissen verändern: Programme, Zuständigkeiten, Kommunikationswege, Personalentscheidungen oder informelle Erwartungen. Das ist ein anspruchsvoller Unterschied.

Eine Organisation kann ausgezeichnete Workshops über Fehlerkultur veranstalten und gleichzeitig Fehler durch ihre Beförderungs- und Bewertungspraktiken systematisch bestrafen. Sie kann Beteiligung propagieren und die entscheidenden Fragen weiterhin in kleinen informellen Zirkeln klären.
Sie kann Veränderungsbereitschaft zu einem ihrer zentralen Werte erklären und jeden Vorschlag zur Verbesserung dieser Veränderungsbereitschaft zunächst durch sieben Gremien schicken. Sicherheitshalber. Schließlich soll Veränderung nicht unkontrolliert stattfinden.
Die Organisation hat dann vielleicht viel über Lernen gesprochen. Gelernt hat sie deshalb noch lange nicht.

Für Führung stellt sich daher weniger die Frage, wie man Lernbereitschaft erzeugt, sondern vielmehr: Welche bisherigen Entscheidungsgewohnheiten müsste eine Organisation irritieren, damit andere Entscheidungen überhaupt wahrscheinlich werden?

Und was bedeutet das für die Beratung?

Adler verzichtet erfreulicherweise auf die Vorstellung, organisationale Resilienz ließe sich durch einen standardisierten Maßnahmenkatalog herstellen (ohne auf Angebote zu verzichten). Ihre Überlegungen zur nachhaltigen Implementierung setzen auf organisationsspezifische Entwicklungsprozesse.
Das entspricht einer systemischen Beratungshaltung, die nicht vorgibt, Organisationen von außen zielgenau verändern zu können.
Allerdings würde ich den Beratungsauftrag noch etwas radikaler formulieren.

Beratung sollte nicht vorschnell darauf zielen, Organisationen widerstandsfähiger, sprich resilienter zu machen, sondern zunächst untersuchen, welche Funktionen ihre gegenwärtigen Formen von Überlebensstrategien, Entscheidungsprämissen, von Nicht-lernen, von Nicht-Wissen erfüllen.
Was wird durch die bisherigen Muster stabilisiert? Welche Konflikte werden vermieden? Welche Entscheidungen werden dadurch ermöglicht – und welche verhindert? Wer profitiert von der bestehenden Robustheit, und wer trägt ihre Kosten?

Erst dann lässt sich sinnvoll darüber nachdenken, welche Fähigkeiten zur Stabilisierung und welche zur Adaptionsfähigkeit gestärkt und welche Formen der Stabilität und welche der Agilität bewusst infrage gestellt werden sollten.
Das verlangt von Beratung eine gewisse Zurückhaltung gegenüber allzu attraktiven Zukunftsbildern. Auch die Vorstellung einer resilienten Organisation kann zur neuen normativen Zumutung werden.
Nicht jede Irritation muss beseitigt werden. Nicht jeder Widerstand ist dysfunktional. Und nicht jede Krise verlangt nach schneller Wiederherstellung des bisherigen Zustands.

Manche Krisen sind möglicherweise die letzte Gelegenheit einer Organisation, etwas über sich selbst zu erfahren.

Resümee: ein Buch, das zu wichtigen Frage inspiriert …

Silvia Adler verbindet mit ihrer Arbeit unterschiedliche theoretische Zugänge, sie macht wiederholt deutlich, dass nachhaltige Resilienzförderung nicht auf individuelle Belastbarkeit reduziert werden darf, die oft erwartet und durch spezifische Trainings gestützt wird.
Aus einer an Luhmanns Organisations- und Entscheidungstheorie orientierten Perspektive ließe sich die Argumentation allerdings noch weiterführen: weniger Resilienz als anzustrebender Zustand, mehr Aufmerksamkeit für die Frage, wie Organisationen unter wechselnden Umweltbedingungen ihre Entscheidungsfähigkeit reproduzieren – und dabei die eigenen Voraussetzungen verändern können.

Denn letztlich geht es nicht darum, Organisationen möglichst unverwundbar zu machen. Eine solche Organisation wäre vermutlich ziemlich lernresistent, und – so paradox das erscheint – besonders blind und taub für die Bereitschaft ihre blinden Flecke (ihre Verwundbarkeit) zu erhellen. Sie wäre daher besonders gefährdet, sich aus der Asche – als welcher Vogel auch immer –  erheben zu können.
Es geht darum, dass sie unter Bedingungen von Unsicherheit handlungsfähig bleiben, ohne ihre eigene Geschichte mit ihrer Zukunft zu verwechseln.

Vielleicht erkennt man eine wirklich robuste Organisation nicht daran, wie viel sie aushält. Sondern daran, was sie bereit ist, nicht länger auszuhalten.