Die triadische Dynamik von Verantwortung.

Kontrolle – Unwägbarkeiten – Vertrauen

Im dritten und vorläufig letzten Teil bewegen wir uns in die Unwägbarkeiten der Paradoxie von Vertrauen und Kontrolle. Ein Blick auf die Triade von Funktion-Rolle-Person gibt Orientierung in diesem Dschungel.

Unwägbarkeit ist die Charakteristik der VUKA-Welt.

Das ist schlecht für die Idee der Kontrolle. Das ist gut für die Idee der Agilen Organisation. Die Agile Organisation muss, um für Unwägbarkeiten eine organisatorische Alternative zu sein, selbst das Unwägbare in sich zulassen. Schlecht für die Idee der Sicherheit durch Kontrolle und rationale, lineare Steuerung.

Zum Unwägbaren gehört das Entscheiden.

Wenn man etwas berechnen kann, braucht man diese Kunst nicht anzuwenden. Zukunft lässt sich nicht berechnen und dennoch muss man – vor allem Management –Verantwortung für zukünftige Entwicklungen und Erfordernisse übernehmen. Weder rationale Ableitungen, logische Schlussfolgerungen noch das Orakel können sicherstellen, dass man im Augenblick der Übernahme von Verantwortung = Entscheidung meist gar nicht er-kennen und schon gar nicht wissen kann, welche Auswirkungen und Herausforderungen sich in der Zukunft ergeben werden.
Klugheit und vernünftige Erklärungen können nur rückwirkend verfasst werden. Dieses Dilemma enthebt aber nicht von der Verantwortung und erfordert, sich auf Wahrscheinlichkeiten, auf Simulationsmodelle, also auf Berechenbares einzulassen (siehe die Konflikte zur Klimakrise).

Zukunftskonzepte, Strategien, Lösungen für  komplexe Dynamiken können inhaltlich nie komplett abgesichert werden (das wäre nur mit Stillstand zu „erkaufen“ und das Leben zöge an einem vorbei; Schlag nach bei Gorbatschow). Man kann jedoch strukturelle, persönliche, emotionale Rahmenbedingungen schaffen, damit man sich ins unbekannte Terrain wagen kann. Sicherheit entsteht im achtsamen, beobachtenden und mutigen Gehen.
Die Gefahr des Verirrens oder eines Absturzes gehört zum Leben.  Andererseits bringen zu viel Kühnheit und zu viel Vermeidung von Gefahren Führung und das gesamte System in Schwierigkeiten.

Risikomanagement ist die Kunst des Dazwischen.

Balancieren will gelernt werden. Wollten Führungskräfte alles berechnen und damit kontrollieren, verlernen die anderen, Verantwortung für das eigene Tun und das Entscheiden zu übernehmen. Wird von Führungskräften andererseits zu wenig beobachtet, reflektiert und korrigiert, besteht das Risiko, dass sich Mitarbeiter*innen orientierungslos fühlen und sich fragen: „Wozu haben wir eine Leitung“?
Aus diesem Dilemma gibt es keinen Ausweg. Führung muss auch kontrollieren (und sich kontrollieren lassen), im Wissen um das Nichtkontrollierbare.

Ist Vertrauen die Lösung dieses Dilemmas? JA und NEIN

Kontrolle ist ohne ein Mindestmaß an Vertrauen gar nicht zu realisieren. Ein komplettes Netz an Kontrollinstrumenten ist zwar technisch möglich, sozial würde es den Kontrollierenden mit dem Kontrollierten fix koppeln, keiner wäre mehr frei und die Übernahme von Verantwortung irrelevant geworden. In so einer Konstellation wird sich der Kontrollierende wahrscheinlich fragen, warum er nicht selbst die Aufgaben bis ins Detail übernimmt. Und in der Tat, so selten sind diese Überlegungen in der Praxis nicht.

Andererseits ist Vertrauen eine Beziehungsqualität, genährt vom Zu-trauen in die Anderen – im Spannungsverhältnis von Wissen und Nicht-wissen-können, was den Anderen wirklich zuzutrauen ist, wie sie ihre Aufgabe interpretieren werden. Also nicht wirklich etwas Stabiles.

Vertrauen ist immer mit Risiko verbunden, es ist ein Invest (letztlich ein Geschenk) in die Zukunft, bei dem man nur hoffen, aber nie wissen kann, ob der Einsatz mit „Zinsen“ zurück kommt. Man hofft, dass der Vorteil, den man aus dem Vertrauenserweis gewinnt, grösser ist als der Verlust aus einer möglichen Enttäuschung. Kontrollieren lässt sich das nicht. Der klare Vorteil: ein „gegebenes“, d.h. geschenktes Vertrauen anerkennt die Leistungsfähigkeit des Interaktionspartners.
Vertrauenswürdigkeit stimuliert auch die Leistungsfähigkeit der Akteurinnen in einer Vertrauens- und Verantwortungskultur.

Funktion – Rolle – Person

Obwohl Vertrauen Komplexität und damit den Kontrollaufwand mit dessen negativen Spiralen reduziert, erhöht es Komplexität um soziale Beziehungsdimensionen, die damit ins Spiel genommen werden müssen.

Umfassendes, undifferenziertes Vertrauen kann auch blind machen. Sehend wird man, wenn man entdeckt, worin man mehr und worin man weniger Vertrauen hat. Die Unterscheidung in Funktion, Rolle, Person hilft im Vertrauensprozess zu klären, welche Voraussetzungen zu schaffen sind, um die Übernahme von Verantwortung realistisch organisieren zu können.

Fachliche, strukturelle, persönliche Voraussetzungen

Wendet man diese Triade im Kontext von Vertrauen vs Kontrolle wieder auf das Thema Verantwortung an, lässt sich – recht nüchtern analytisch – herausfinden,

• was sind fachliche/inhaltliche,
• was die strukturell/ressourcenbezogenen, und
• was sind persönliche/emotionale Voraussetzungen,

um Verantwortung tragen zu können?

Das Entdecken von Triaden lohnt, sie führen aus der möglichen Lähmung von zu umfangreichen, komplexen und manchmal auch paradoxen Verhältnissen und dem wenig nützlichen >Entweder-Oder< heraus.

Zur praktischen Umsetzung

Ein Angebot von Redmont: In einem Tagesworkshop (intern oder extern) können Sie mit uns an Hand Ihrer konkreten Fälle besprechen, reflektieren und konkrete Lösungen erarbeiten.

Kontaktieren Sie uns (Email): Susanne Ehmer, Herbert Schober-Ehmer

Siehe auch unsere Beiträge „Vertrauen hoch 3“ Teil 1 und Teil 2