Im dritten und vorläufig letzten Teil bewegen wir uns in die Unwägbarkeiten der Paradoxie von Vertrauen und Kontrolle. Ein Blick auf die Triade von Funktion-Rolle-Person gibt Orientierung in diesem Dschungel.
Unwägbarkeit ist die Charakteristik der VUKA-Welt.
Das ist schlecht für die Idee der Kontrolle. Das ist gut für die Idee der Agilen Organisation. Die Agile Organisation muss, um für Unwägbarkeiten eine organisatorische Alternative zu sein, selbst das Unwägbare in sich zulassen. Schlecht für die Idee der Sicherheit durch Kontrolle und rationale, lineare Steuerung.
Zum Unwägbaren gehört das Entscheiden.
Wenn man etwas berechnen kann, braucht man diese Kunst nicht anzuwenden. Zukunft lässt sich nicht berechnen und dennoch muss man – vor allem Management –Verantwortung für zukünftige Entwicklungen und Erfordernisse übernehmen. Weder rationale Ableitungen, logische Schlussfolgerungen noch das Orakel können sicherstellen, dass man im Augenblick der Übernahme von Verantwortung = Entscheidung meist gar nicht er-kennen und schon gar nicht wissen kann, welche Auswirkungen und Herausforderungen sich in der Zukunft ergeben werden. Klugheit und vernünftige Erklärungen können nur rückwirkend verfasst werden. Dieses Dilemma enthebt aber nicht von der Verantwortung und erfordert, sich auf Wahrscheinlichkeiten, auf Simulationsmodelle, also auf Berechenbares einzulassen (siehe die Konflikte zur Klimakrise).
Zukunftskonzepte, Strategien, Lösungen für komplexe Dynamiken können inhaltlich nie komplett abgesichert werden (das wäre nur mit Stillstand zu „erkaufen“ und das Leben zöge an einem vorbei; Schlag nach bei Gorbatschow). Man kann jedoch strukturelle, persönliche, emotionale Rahmenbedingungen schaffen, damit man sich ins unbekannte Terrain wagen kann. Sicherheit entsteht im achtsamen, beobachtenden und mutigen Gehen. Die Gefahr des Verirrens oder eines Absturzes gehört zum Leben. Andererseits bringen zu viel Kühnheit und zu viel Vermeidung von Gefahren Führung und das gesamte System in Schwierigkeiten.
Risikomanagement ist die Kunst des Dazwischen.
Balancieren will gelernt werden. Wollten Führungskräfte alles berechnen und damit kontrollieren, verlernen die anderen, Verantwortung für das eigene Tun und das Entscheiden zu übernehmen. Wird von Führungskräften andererseits zu wenig beobachtet, reflektiert und korrigiert, besteht das Risiko, dass sich Mitarbeiter*innen orientierungslos fühlen und sich fragen: „Wozu haben wir eine Leitung“? Aus diesem Dilemma gibt es keinen Ausweg. Führung muss auch kontrollieren (und sich kontrollieren lassen), im Wissen um das Nichtkontrollierbare.
Ist Vertrauen die Lösung dieses Dilemmas? JA und NEIN
Kontrolle ist ohne
ein Mindestmaß an Vertrauen gar nicht zu realisieren. Ein komplettes Netz an
Kontrollinstrumenten ist zwar technisch möglich, sozial würde es den
Kontrollierenden mit dem Kontrollierten fix koppeln, keiner wäre mehr frei und
die Übernahme von Verantwortung irrelevant geworden. In so einer Konstellation
wird sich der Kontrollierende wahrscheinlich fragen, warum er nicht selbst die
Aufgaben bis ins Detail übernimmt. Und in der Tat, so selten sind diese
Überlegungen in der Praxis nicht.
Andererseits ist
Vertrauen eine Beziehungsqualität, genährt vom Zu-trauen in die Anderen – im Spannungsverhältnis von Wissen und
Nicht-wissen-können, was den Anderen wirklich zuzutrauen ist, wie sie ihre
Aufgabe interpretieren werden. Also nicht wirklich etwas Stabiles.
Vertrauen ist immer mit Risiko verbunden, es ist ein Invest (letztlich ein Geschenk) in die Zukunft, bei dem man nur hoffen, aber nie wissen kann, ob der Einsatz mit „Zinsen“ zurück kommt. Man hofft, dass der Vorteil, den man aus dem Vertrauenserweis gewinnt, grösser ist als der Verlust aus einer möglichen Enttäuschung. Kontrollieren lässt sich das nicht. Der klare Vorteil: ein „gegebenes“, d.h. geschenktes Vertrauen anerkennt die Leistungsfähigkeit des Interaktionspartners. Vertrauenswürdigkeit stimuliert auch die Leistungsfähigkeit der Akteurinnen in einer Vertrauens- und Verantwortungskultur.
Funktion – Rolle – Person
Obwohl Vertrauen
Komplexität und damit den Kontrollaufwand mit dessen negativen Spiralen
reduziert, erhöht es Komplexität um soziale Beziehungsdimensionen, die damit
ins Spiel genommen werden müssen.
Umfassendes, undifferenziertes Vertrauen kann auch blind machen. Sehend wird man, wenn man entdeckt, worin man mehr und worin man weniger Vertrauen hat. Die Unterscheidung in Funktion, Rolle, Person hilft im Vertrauensprozess zu klären, welche Voraussetzungen zu schaffen sind, um die Übernahme von Verantwortung realistisch organisieren zu können.
Wendet man diese Triade im Kontext von
Vertrauen vs Kontrolle wieder auf das Thema Verantwortung an, lässt sich –
recht nüchtern analytisch – herausfinden,
was sind fachliche/inhaltliche,
was die strukturell/ressourcenbezogenen, und
was sind persönliche/emotionale Voraussetzungen,
um Verantwortung tragen zu können?
Das Entdecken von Triaden lohnt, sie führen
aus der möglichen Lähmung von zu umfangreichen, komplexen und manchmal auch paradoxen
Verhältnissen und dem wenig nützlichen >Entweder-Oder< heraus.
Zur
praktischen Umsetzung
Ein Angebot von Redmont: In einem
Tagesworkshop (intern oder extern) können Sie mit uns an Hand Ihrer konkreten
Fälle besprechen, reflektieren und konkrete Lösungen erarbeiten.
Das frage ich mich immer öfter – wem geht es da ähnlich? Wenn ich mich im Feld der medialen Kommunikation bewege – meist unabhängig ob in seriösen Printmedien, im öffentlich-rechtlichen
Wenn Sie diesen Begriff lesen und an Ihr Unternehmen, Ihre Organisation denken, welche Assoziationen löst er aus? …..Wäre AGILE•ROBUSTHEIT eine mögliche und passende Charakterisierung?Wenn ja, bräuchten Sie nicht mehr weiterzulesen.
Als ich vor ein paar Tagen, in diesem seltsamen Winter wieder mit Fellen auf den Skiern den Aufwärtspuren und meinem Bergführer folgte, spürte ich Ruhe, Gewissheit und Ordnung, erfuhr ich