Führen im und nach dem Krisenmodus

Einige Beobachtungen und Erkenntnisse, die sich auch für die Zukunft empfehlen:

• Nichts ist in Stein gemeißelt – Undenkbares wird denkbar. Kluge Paradigmenwechsel werden Teil der Aufgabe von Führung.
• Das Umfeld, der Kontext (worin die Organisation sich bewähren, überleben muss) wird verstärkt zum bestimmenden Faktor für Entscheidungen. Stabile innere Annahmen („so machen wir das bei uns“) werden befragbar.
• Das Arbeiten mit Szenarien, die Reflexion von „Situationspotenzialen“ könnten Teil von (wöchentlichen) „normalen“ Managementmeetings werden.
• Kühne Sprüche, wie „Koste es was es wolle“ sind einerseits Richtung gebend (kurzfristig beruhigend) und lösen andererseits Grenzen auf. Damit keine falschen Erwartungen entstehen und Beliebigkeit in die stabile Steuerungswelt der Organisationen einzieht, zwei Empfehlungen:
  
  • (Rück-) Besinnen auf und Überprüfen des Sinns des Unternehmens (was ist unser Purpose?). Was lässt sich an Orientierung nach wie vor daraus ableiten, oder muss ein neuer ‚Sinn‘ entwickelt werden?
  • Die Auswirkungen (Chancen und Risken) neuer Paradigmen und Entscheidungsprämissen In interdisziplinären und funktionsübergreifenden Dialogforen überlegen. Organisationen müssen keine Gefahren abwenden, sondern diese in Risikofragen und daher in Risikomanagement umwandeln.
    Siehe mein Blog: Leadership bei Gefahr und Risiko – https://redmont.biz/2020/06/04/leadership-bei-gefahr-und-risiko/
• Ungewissheit charakterisiert nicht nur Pandemien, sondern ist das Kennzeichen aller komplexen Situationen. Und wie man sieht, kann man daraus Gestaltungsfähigkeit, Anregung, Kreativität beziehen. Das wusste schon Pippi Langstrumpf: „Das habe ich nie vorher versucht, also bin ich völlig sicher, dass ich es schaffe“
• Erfolgreiche Krisenbewältigung und hohe Produktivität wurde in jenen Organisationen festgestellt, in denen schon vor dem Februar 2020 Interesse, Nachfragen, Wertschätzung einfach zur Normalität des Miteinanders und zur Führung gehörten. Wo jedoch schon vor Corona eher ein anderer Führungsstil „gepflegt“ wurde, in denen z.B. Micromanagement das Miteinander bestimmte, sank die Produktivität in diesen Monaten erschreckend stark. Es entstand keine neue Form der Kooperation. Ein Phänomen, das mich erstaunte.   
• Das Thema „Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung“ als unternehmerische Aufgabe wurde vom Virus nicht verdrängt, im Gegenteil, es hat an Bedeutung gewonnen.