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4. Juni 2020

Leadership bei Gefahr und Risiko

Das kluge Vergessen und das notwendige Erinnern – auch jenseits von Covid19

Es zeugt von kluger Führung, den Modus ‚Gefahr‘ vom Modus ‚Risiko‘ zu unterscheiden. Das erhöht im ersten Schritt die Chance, der Situation gemäß zu handeln.

Ereignisse aus dem Gefahrenmodus kommen „von außen“ auf uns zu, Risiken muss man Eingehen, die Ereignisse sind Folgen unserer Entscheidungen. Die Auswirkungen sind jeweils nicht einzuschätzen. So konfrontieren beide Modi mit Ungewissheit, mit Nicht-Berechenbarkeit, mit Gefühlen der Unsicherheit und auch Angst. Und dennoch muss Leadership „gezeigt“ werden, aber jeweils in anderer Form.

Leadership in Phasen der Gefahr.

Gefahren kann man der Umwelt (dem Schicksal) zurechnen, die Ereignisse und die damit verbundenen Schäden haben nichts mit eigenem Tun, mit persönlichem Verschulden zu tun. Das ist ein – vor allem für die Krisenkommunikation – nicht zu unterschätzender, sozial entlastender Vorteil. Zugleich „erzeugt“ die unberechenbare Gefahr eine irritierende Ambivalenz; da man im ersten Augenblick nichts dagegen tun kann wird man von Entscheidungen entlastet und das beruhigt.

Wenn es gelingt, die negativen Folgen einer ‚Gefahrensituation‘ zurechnen zu können, ist man als politischer oder unternehmerischer Verantwortlicher aus dem Schneider. Erst später wird man sich fragen lassen müssen, ob man schwache Signale übersehen oder negiert hat. Ob es sich doch um Berechenbares, also um Risiken gehandelt hat, die erst zur Gefahr wurden, weil man diese nicht beachtet hat.

Ist der Tsunami erst mal im Anrollen, breiten sich Viren epidemisch aus, hat sich die Lawine erstmals gelöst, verhindert vor allem der Faktor Zeit, mit den klassischen Instrumentarien der Analysen und Berechnungen zu operieren. Es muss sofort gehandelt, es muss geschützt, geflohen, isoliert, die Gefahr gebannt werden. Und zwar unmittelbar, eindeutig und „koste es, was es wolle“.
Daher ist es sinnvoll zu „vergessen“, dass es immer viele Möglichkeiten gibt, um Probleme zu lösen, daher ist es sinnvoll zu vergessen, nach welchen Prämissen man in „normalen“ Zeiten entschieden und gehandelt hat. Die Ausnahme erfordert auch zu vergessen, dass man Fragen stellen könnte, wie es denn möglich sei, Grundprinzipien – auch die der Freiheit – außer Kraft zu setzen. Man muss es nur tun, durchsetzen, zulassen, und zwar alternativlos.
Plötzlich dürfen, ja müssen Leader sagen, was sonst undenkbar wäre: „wir sehen die Gefahr, aber wir wissen nicht, was es wirklich bedeutet und wir wissen nicht, was richtig ist“. Das ist nicht nur legitim, sondern auch rational begründbar, dass dieses >Nicht-Wissen-können< jeder Berechenbarkeit die Grundlage „entzieht“.

An dessen Stelle müssen tief verankerte soziale Wirkungsmechanismen reaktiviert und eingesetzt werden:

  • Übernahme von Autorität, klare Anweisungen,
  • Bereitschaft der Unterwerfung, wenn möglich auf Basis des Vertrauens in die Führung zentraler Repräsentanten (ist diese nicht gegeben, können Gefahren nur sehr schwer bewältigt werden),
  • Erzeugen eines undifferenzierten Gemeinschaftsgefühls.

Wenn das einzig Berechenbare das Unberechenbare ist (eine irritierende Paradoxie), will man sich nicht zusätzlich mit der Unsicherheit von Optionen beschäftigen. Es ist schon hilfreich genug, die Gefahr zu fokussieren und ihr einen Namen geben zu können. Das erlaubt entsprechenden Expertinnen und Experten zu sagen, was nun zu tun, was zu unterlassen wäre.

Von der Gefahrensituation in den Modus der Risiken.

Werden Gefahren mehr und mehr ‚durchschaubar‘, abwägbar, begrenzbar, differenzierbar und damit ein Stück berechenbar, sollten Steuerungs- und Führungsmethoden wirksam werden, die dem Risikomodus entsprechen. Ein Unterschied, der einen Unterschied macht.
Schon der Begriff Risiko-Management macht deutlich, man hat es nun mit Situationen zu tun, die über Optionen, Selektionen, Wahrscheinlichkeiten und Kausalitäten erfasst, die auf Entscheidungen zurückgerechnet werden können. Jetzt sollte der Blick auf die Welt voller Möglichkeiten und deren vielschichtigen Zusammenhängen gerichtet, jetzt sollte analysiert und Alternativen geprüft werden. Erst der Risikomodus erlaubt und erfordert die Engführung auf die Phänomene der Gefahr wieder aufzulösen und die Vielschichtigkeit des Lebens – die sozialen, psychologischen, wirtschaftlichen, ethischen, …Dimensionen – in den Blick zu nehmen und als weite Basis für Entscheidungen zu nutzen.
Die Stunde der Freiheit ist zurückgekehrt.

Leadership im Risiko-Modus

Erneut ist der Faktor Zeit bedeutend, jetzt muss nicht sofort gehandelt werden, man kann wieder den Blick auf vielschichtige Zusammenhänge öffnen; Alternativlosigkeit gilt nun nicht mehr. Leadership muss wieder seine inhaltlichen und sozialen Grenzen erkennen, statt weiterhin mit Vorgaben / Verordnungen zu operieren, müssen unterschiedliche Perspektiven und Widersprüche genutzt, Entscheidungen befragbar und argumentativ begründet werden.
Das mag Leadern, nach der Phase der Gefahr, nicht so sehr gefallen, wann kann man sich schon wieder als Held erleben? Da kann die Verführung schon groß sein, weiterhin den Gefahrenmodus zu suggerieren, aus dem nur sie und ihre Lösungen herausführen können.
Und die Geführten, Geschützten, Geretteten sollten sich weder weiterhin führen, „von oben“ täuschen und Angst einjagen lassen, noch aus dem Übermut des „Davongekommen-Seins“ das wirkungsvolle Gefahrenmanagement relativieren oder besserwisserisch kritisieren.

Das neue Normale

Jetzt können wir uns wieder daran erinnern, dass erst das Abenteuer des Diskurses, der konstruktive Streit, der suchende Dialog Krisen und deren Risiken bewältigen kann.

Ich hoffe – nun wieder im Kontext von Corona – dass wir nicht einfach zu den alten Mustern zurückkehren, sondern uns bei der Gestaltung der neuen Normalität erinnern, dass es „einst“ möglich war, Prinzipien, Denkmodelle, Überzeugungen radikal neu zu bewerten und anders zu handeln.

Zugleich wünsche ich mir einen kreativen Dialog zwischen Wirtschaft und Politik – für mutige, innovative Wege, um die großen Gefahren, die sich mit der Klimaentwicklung mehr als deutlich abzeichnen, mit neuen Risikokonzepten gerade noch rechtzeitig bannen zu können.

24. Mai 2020

„Hochfahren“ – mit Paradoxien.

Lesezeit 5 Min.

„Hochfahren jetzt“. Aber wohin fahren wir dann? Zurück in die Zukunft? Zum “Neuen Normalen”? Was ist das dabei das Neue, was das Normale? Wie erkennt man Chancen, ohne sich in Illusionen zu verlieren? Was ist es wert beizubehalten und welche alten Konzepte und Formen will man nicht mehr wiederholen?
Diese Fragen und erste Versuche Antworten zu finden, konfrontieren mich und – wie ich weiß – viele andere mit sehr widersprüchlichen Gefühlen. Neugier und Wut, Hoffnung und Angst, Freude und Erschöpfung, Mut und Resignation.

Paradoxie des Wissens

Selten waren wir so eindeutig mit Vieldeutigkeiten konfrontiert, wir sehen Zahlen und Kurven, die Situationen präzise darstellen sollen und gleichzeitig muss auf die Ungewissheiten, auf das Nicht-Wissen-Können verwiesen werden.
Wir müssen lernen die Paradoxie des Wissens zu akzeptieren. Auf der einen Seite sehen wir den letztlich noch immer kleinen Korridor der Eindeutigkeiten und Kausaltäten und rund herum das weite (unendliche?) Feld der Vielfalt, der Überraschungen, der Komplexität.  Je mehr wir wissen, umso deutlicher wird, was wir nicht wissen. (Das hat schon mit einem ironischen Augenzwinkern Sokrates von sich behauptet). Nur Verschwörungstheoretiker meinen, eindeutige Antworten zu haben. Antworten, die jenseits jeder Rationalität Schein-Sicherheiten vermitteln. Werden doch Kausalitäten behauptet, die eigentlich auf Bedrohungen (der Teufel in Bill Gates, die Mafia, China, …) fokussieren. Nicht einmal diese (Kausalitäten) entgehen den Paradoxien.

Was ist noch in Stein gemeiselt?

Im Prozess des Lockdowns war es auf einmal möglich in fast atemberaubender Geschwindigkeit fixe Paradigmen zu wechseln, es zeigte sich, dass das sgn. „Undenkbare“ doch schon gedacht, aber nicht opportun war. Persönlich hoffe ich, dass wir diese ungewöhnliche Flexibilität auch im ‚Hochfahren‘ nutzen: anderes wahrzunehmen, anders zu beobachten, anders zu bewerten, mit anderen Annahmen zu operieren, dann könnte es gelingen neue Formen des Arbeitens, des Wirtschaftens, des Umgangs mit Kooperation und Konkurrenz, des Lebens zu kreieren und zu realisieren. (Dazu gehört auch zu erkennen, wie uns Sprache im alten Denken festhält: „zur Normalität zurückkehren“ suggeriert, als können wir im Vorwärtsgehen gleichzeitig zurück gehen)

Die Kunst los zu lassen – die Paradoxie der Trauer

Damit  Hier&Jetzt, auf diesem Weg nach vorne, in die Zukunft Neues entstehen kann, müssen wir zuerst bereit sein Abschied zu nehmen, müssen wir uns von gewohnten Formen, sicheren Annahmen und berechtigten Wünschen lösen, vom >Problem-lösen<. Und, Abschied nehmen heißt, sich auf das Gefühl der Trauer einzulassen. Auch auf die Gefühle der Ungewissheit und Unsicherheit.

Das schreibt sich so leicht, und zugleich weiß ich – aus eigenen, auch schmerzhaften Erfahrungen – dass dies ein schwer begreifbarer emotionaler Prozess ist. Trauer ist das seltsamste Grundgefühl, soll es doch im Blick zurück – auf die verlorene Zeit – den Weg in die Zukunft öffnen.
Paradoxie pur:
gleichzeitig das, was bisher war und nicht mehr sein wird, voll ins Bewusstsein holen, das Schöne, Wunderbare, das Glückhafte, Freudige was damit verbunden war sehen, empfinden, annehmen und in aller Deutlichkeit spüren, dass es dieses NICHT MEHR GIBT, dass es so nicht wiederkommt. Radikal den Verlust zulassen, dazu braucht es mehr Mut als Wut. Nicht umsonst spricht man von „Trauer-Arbeit“. Ein Prozess, der jede tiefgreifende Veränderung begleiten sollte.

Das ist nicht als Empfehlung zu masochistischen oder nostalgischen Übungen zu verstehen, nicht als (wienerisches) sentimentales Nachweinen, wieviel besser es doch früher war. Das hielte die Entwicklungen zu Neuem nur fest und würde die Gegenwart relativieren. Und umgekehrt, ist die Entwertung des „Nicht-Mehr“ (‘es war ja doch nicht so wunderbar, wie ich mir immer vorgemacht haben’) ist wenig hilfreich, sondern schafft nur die Voraussetzung für Aggression oder Depression – keine gute Quellen für neues Glück.

Das Dramolett der Clowns

Aber man kann ‚Trauer-Arbeit‘ auch kreativ, spielerisch gestalten, hier eine Idee dazu:
Ein Gedankenspiel (unter dem Motto, das wahre Abenteuer beginnt in Deinem Kopf) oder als reales Rollenspiel mit lieben Freunden gestaltet.
Das > Dramolett der 3 Clowns<.
Die Szene 1 gehört dem liebevollen, erinnernden Dialog des traurigen mit dem lachenden Clown.
Pause.
In der Szene 2 beginnt der staunende, naive, ungebundene Clown Entwürfe zu kreieren und die neue Lebenslust zu entdecken.
Pause.
In der Szene 3 lassen der traurige, der lachende und der naive Clown für einige Minuten ihren Gedanken freien Lauf und halten sie in fröhlicher Schwebe.
Ende des Dramoletts.

Das Dramolett ist kein oberflächliches „dahin blödeln“, sondern vertraut auf die Kraft des Homo Ludens; ganz im Sinn von Schiller: „Der Mensch spielt nur, wo er in voller Bedeutung des Worts Mensch ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt.“ 
Paradoxien verlangen nach einem spielerischen Zugang; wie sonst soll man mit der logischen Ausweglosigkeit zurande kommen? Das Spiel, gepaart mit Humor und liebevoller Ironie ist die adäquate Form im Feld der unbegreiflichen Komplexität handlungsfähig zu bleiben. Es erweitert das Denken und öffnet zu überraschenden Lösungen.