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29. April 2020

2 Tage Online-Seminar – kommunikative Zumutung? Nee, es hat Spaß gemacht

Zwei Tage später, Samstag um 17:45h sind die Bildschirme wieder abgeschaltet. Alle sind mehr oder minder erschöpft, aber reich beschenkt und hoch zufrieden. Gemeinsames Staunen, was inhaltlich und im Miteinander möglich wird, wenn man bereit ist, sich neugierig auf ein Experiment, auf ein Abenteuer einzulassen.
16 Teilnehmende und zwei Seminarbegleiter*innen treffen einander am Freitag um 9:20h, statt im vertrauten Seminarort in Berlin, Online am Bildschirm. Es ist das 10. Modul im Rahmen eines Beraterinnenlehrgangs zum Thema „Changeprozesse begleiten“ – welch glücklicher Zufall.

Ein kurzer persönlicher Erfahrungsbericht

  • Wir entscheiden uns bewusst zum Experiment: trotz des ungewissen Ausgangs und obwohl wir nicht wissen (können), wie es uns in diesen beiden Tagen ergehen wird, lassen wir uns mit Lust und Engagement darauf ein.  Wir tragen es gemeinsam, die Verantwortung liegt nicht nur bei der Seminarleitung. Zugleich können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gewiss sein, sie werden mit interessanten Inputs incl. Unterlagen „versorgt“ und mit herausfordernden Fragen und Aufgaben konfrontiert.
  • Gemeinsam rechnen wir mit Problemen oder Pannen und sind gespannt, wie wir sie bewältigen werden.
  • Das Wissen um den experimentellen Charakter führt nicht zu einer entspannten Lässigkeit, sondern zu einer „liebevollen“ Achtsamkeit und Anspannung.
  • Die zeitlich und inhaltlich präzise Planung ist gekoppelt mit der Bereitschaft, uns spontan auf das Unvorhergesehene und auf befürchtete Pannen kreativ und ohne Panik einzulassen.

Mit dem ALS OB spielen

  • Auch wenn wir alle gut geübt sind, soziale Prozesse und gruppendynamische Herausforderungen „real-life“ zu gestalten, wissen wir nicht, was das „Als ob“ mit uns machen wird.
    Wir „tun also so, als ob wir gemeinsam im Plenum säßen“ und müssen in Wirklichkeit einen virtuellen Dialog führen. Wir „tun so als ob wir in Arbeitsgruppen gingen und später gemeinsam wieder zurückzukommen“, während jede, jeder unverändert allein vor seinem Bildschirm sitzt.
  • Unsere Erfahrung danach, man sollte dieses „Als ob“ inszenieren: z.b. die Teilnehmenden – bevor sie sich in einer Breakout Session wiederfinden – bitten, aufzustehen, sich kurz zu bewegen und sich erst dann hinzusetzten, wenn sie am Schirm sehen, mit wem sie jetzt die nächsten 30 Minuten kollaborieren werden. Genauso sollte man das Zurückholen (per Chat) ankündigen – sonst erleben die Gruppenmitglieder einen „brutalen“ Kommunikationsstopp.
  • Außerdem kommt der Körper dadurch etwas auf seine Rechnung – daher zwischendurch immer wieder spielerisch und körperbetont auflockern.

Agieren vs. sich disziplinieren

  • Meinungsverschiedenheit zwischen Teilnehmenden lassen sich kaum bearbeiten, ohne dass sich andere „abmelden“. „Triebunterdrückung“ ist gefordert, mit allen Vorteilen und Risiken. Selbst gesteuerte und Selbst verantwortete Telefonate in den Pausen können zur Klärung beitragen. Die Entscheidung, was bei Meinungsunterschieden angesagt ist, liegt dann bei der Leitung.

Kurze Sequenzen und genügend Pausen (!)

Das permanente Multitasking fordert seinen Tribut an Konzentration und Energie. Man „muss“ gleichzeitig auf den Inhalt, auf den Bildschirm, auf die Technik, auf den Chat, auf die Arbeit mit unterschiedlichen Tools, auf das Stummschalten und Lautschalten, auf die anderen Teilnehmenden UND auf sich selbst achten. Man ist  ja im Unterschied zur Face2Face Kommunikation mit dem eigenen Bild, der eigenen Mimik und Körpersprache konfrontiert. Das kennt man zwar aus Videokonferenzen, es wird nur in seiner Wirkung unterschätzt.

Im Plenum ab 10 TN sollten die Beiträge wirklich kurz gehalten werden, d.h. steuern mit präzisen Fragen, auf die Redezeit einwirken und dafür auch mal gemeinsam blödeln.

Einige Voraussetzungen:

Dass es in diesen zwei Tagen so gut geklappt hat, ist einigen spezifischen Faktoren zuzuschreiben:

  • die Gruppe kannte sich sehr gut, zentrale Konflikte oder Differenzen waren schon aufgearbeitet,
  • die Zusammenarbeit ist von Vertrauen untereinander und zu den beiden Seminarleitern getragen.
  • Seminarleiterin und Seminarleiter sind inhaltlich und emotional gut eingespielt.
  • Das Design wurde gemeinsam konzipiert und wenn erforderlich in den Pausen modifiziert,
  • zugleich gab es klare Fokusrollen, einerseits Vermittlung der Inhalte und anderseits Steuerung der technischen Prozesse.

Resümee:

Gemeinsame Lernprozesse können Online gut funktionieren. Auf Face2Face werden wir nicht verzichten (wollen).
Es werden mehr „hybride Formate“ (Digital und Analog) zum Einsatz kommen.
Seminar-Module können dann anders gestaltet werden, wenn die Teilnehmenden sich bereits kennen, einander vertrauen und konstruktive Muster der Kommunikation und Kollaboration entwickelt haben. Vertiefende Dialoge, interdisziplinäre Erkenntnisprozesse, Lernen an Fällen, an eigenen inneren Resonanzen und am Hier und Jetzt erfordern nachwievor ein gemeinsames Setting, ohne „Social (physical) Distancing“.

27. November 2018

Vertraue der Ungewissheit – sie lässt Dich Neues entdecken.

Weitere Spots aus dem Buch „Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
und weitere Einblicke, Erfahrungen und Impulse.
Im Blog-Teil 1 sagte ich: „Ungewissheit ist die Zwillingschwester von Komplexität. Gemeinsam mit ihrer Begleiterin, der Unsicherheit, mischt sie sich ins tägliche Führungsgeschäft ein.“ Ein Workshop letzte Woche zeigte mir und den Kunden wieder einmal,  dass Wegschauen, Verjagen, Magie nichts nützen. Denn dann lauern die Dämonen der Verwirrung.
Der gelassene und freundliche Umgang – vor Gelassenheit Loslassen Mann (2)allem mit sich selbst –wäre eine echte Alternative.
Dazu weitere Ideen:
Wer wagt, gewinnt …
… auf alle Fälle Erfahrungen und Erkenntnisse.
Wenn Sie akzeptiert haben, dass sich komplexe Verhältnisse mit klassischen Instrumenten (analysieren, vorausberechnen, lineare Kausalzusammenhänge erkennen) nicht managen lassen, Sie aber handeln und entscheiden müssen, dann wagen Sie mehr Experimente. Wenn Experiment zu sehr nach Labor klingt, dann nennen Sie es erproben. Z.B. „Lasst uns mal erproben, unser Morgenmeeting im Verkaufsraum durchzuführen“ oder „Lasst uns mal erproben, in einem Teil unseres Kreditbereiches kleinen multifunktionalen Teams die gesamte Verantwortung zu über­tragen, von Vertrieb über Prüfung, Abwicklung bis zu Controlling.“
Das Terrain des Geschäftes erwandern und Potenziale entdecken:
Machen Sie eine Wanderung (sogar im wahrsten Sinn des Wortes) entlang der Produkt-Pipeline.

  • Laden Sie einige interessierte Mitarbeitende mit anderer Expertise und Erfahrung auf diese „Forschungsreise“ ein.
  • Tauschen Sie in entspannter Atmosphäre Ihre Eindrücke aus, Sie werden sicher weitere Potenziale, noch nicht beachtete Schwierigkeiten und Hürden entdecken.
  • Werden Sie (z.B. auch als Zulieferunternehmen) zu einem umfassenden Experten/einer umfassenden Expertin für die Erwartungen der Endkunden. Dieser entscheidet letztlich am Ende des Wertschöpfungsprozesses, wofür er zu zahlen bereit ist und ob daher sein Geld in den Einkommensprozess zurückfließen wird.

Praxisbeispiel:
Ein Produktionsunternehmen für Glasverpackungen hatte hohe Kompetenzen in der Zusammenarbeit mit seinen unmittelbaren Kunden entwickelt. Ausgehend von deren Problemen der Abfüllung und des Transports konnte es qualitativ hochwertige, innovative und kostengünstige Glasformen produzieren. „Was ist, wenn wir die Lieferkette weiter verfolgen, das müsste uns doch auch in der Produktion neue Impulse liefern“ Eine kleine Crew aus den unterschiedlichsten Abteilungen machte sich auf den Weg, um die jeweiligen Herausforderungen zu entdecken. So wurde das Unternehmen zum wichtigsten Lieferanten für Getränke – und Lebensmittelindustrie.  Es hatte sich Know-how für das Abfüllen, Transportieren, die Zwischenlagerung und das Einsortieren in den Verkaufsräumen unterschiedlicher Händler angeeignet. Entscheidend war jedoch, einen Schritt weiterzugehen und zu beobachten, wie die Endkunden in den Geschäften die diversen Gläser und Flaschen handhaben, nach Hause bringen und dort unmittelbar verwenden. So wurde die „Wander-Crew“ zum  innovativen Partner für Produktdesign, Qualität und Funktionalität von Verpackungen. Die dadurch erworbene Kompetenz konnte in der Erweiterung des Geschäftsmodells für den Bereich Steuerung und Logistik genutzt werden.
Viel Freude beim Entdecken!

2. Dezember 2014

Veränderungen bewältigen 1. Schritt: spielen Sie mit Ihrem Bild von Organisation

Der Standard schrieb am Sonntag 30.11. auf K11:
„Die größte Herausforderung für Chefs: Veränderungen“ und zitierte die Ergebnisse einer Hays Studie. Management tut sich schwer den permanenten Anforderungen an Veränderungen zu entsprechen. Man sieht sich vor allem in der „Rolle eines Stabilisators“.
Das ist schon mal gut, Veränderung geht einfacher, wenn man zuerst Klarheit geschaffen hat, was können und wollen wir erhalten, was an Bewährtem und Vertrautem in die unbekannte Zukunft mitnehmen.
Und erst dann – mit Gelassenheit – ran an die Veränderungen. Gelassenheit entsteht, wenn man weiß, Veränderungen können nicht (ingenieursmäßig) gestaltet werden – auch wenn die Managementliteratur und Berater das versprechen. Man kann nur (und das ist schon viel) Rahmenbedingungen für bewusste Veränderungen schaffen und Interventionen setzen.
Wirkungsvolle Interventionen brauchen aber eine Vorstellung, womit habe ich es zu tun?
Wenn ich die Organisation als Maschine betrachte, wo ein Rad in das andere greifen muss, damit alles läuft, werden ich andere Ideen des Eingreifens entwickeln, als wenn ich meine Organisation als große Familie oder als einen Organismus, als einen Körper mit einem klugen Gehirn beschreibe oder ob ich von einem Biotop ausgehe, von einem Schwarm, von einem soziologischen Netzwerk usw.
Machen Sie mit einem kleinen Kreis ein Brainstorming und nutzen Sie so viele Bilder als möglich, spielen Sie Optionen durch: Wie würden wir eingreifen, vorgehen, wenn unsere Organisation…..wäre.
Freuen Sie sich auf Ihre Ideen und die größte Herausforderung wird zu einem spannenden Prozess.

4. Juni 2013

Wie wär es mit gesundem Menschenverstand?

Wie so braucht es immer wieder wissenschaftliche Bestätigung oder zumindest Studien, wo 600 Führungskräfte befragt wurden, um das Gewusste zum Wissen zu machen? Was ist mit unserem Erfahrungs- und Alltagswissen, mit unserer Intuition?
Da wird über eine ganze Seite (Der Standard, 1./2. Juni 2013, K13) erklärt und erläutert und begründet, dass (hört, hört) „Leistungslust und Lebensfreude zusammengehören. Frustrierte Menschen haben ein blockiertes Leistungsvermögen und eine eingeengte Leistungsperspektive“ – so der Psychotherapeut und Humorforscher Alfred Kirchmayr. Nichts gegen seine Arbeit  und schon gar nichts gegen seine Erkenntnisse, was mich aber  in Erstaunen versetze, war die Vermutung, dass ich dies nicht nur gehört, sondern sogar schon erlebt haben könnte. Dem Staunen folgte Schmunzeln – und so hatte der Artikel  schon seine Wirkung. Die Überschrift  „Mit Humor in der Sache weiterkommen“ hat immerhin diesen Blog und folgende Empfehlung initiiert:
Um sicher zu stellen, dass in Zukunft das betriebliche Geschehen fröhlich und mit einem gelassenen Lächeln betrachtet wird, soll Humor in die Balanced Scorecard aufgenommen werden und über ein EU-weites Forschungsprojekt der  Zusammenhang von Gewinn und Verlust  mit der Lachfrequenz und Lachdauer in Entscheidungsmeeting herausgearbeitet werden.
Aber bevor diese Ergebnisse vorliegen, bitte Ernst bleiben, um die Annahme des Humorforschers „Die Verbissenheit und Humorlosigkeit unserer Welt (schaut, schaut, der ganzen Welt – Hervorhebung  durch mich), wir sollten sie endlich als das erkennen, was sie ist: ein Riesenproblem für unser aller(!!!!) Wohlergehen“ ja, da hilft wirklich nur mehr HumorJ.

14. März 2013

Führung und Leadership – einmal quer zur Routine

Ein kleiner Impuls, aber Achtung: Wirkungen und Nebenwirkungen sind nicht auszuschließen:
 Denken Sie an einige Führungssituationen in der kommenden Woche: ein schwieriges Mitarbeitergespräch etwa, ein langweiliges Meeting, ein stressiges Meeting, eine konflikthafte Projektklausur, ein unklares Strategiemeeting,….– lassen Sie Ihre innere Bilder (so als würde Sie es im Kino sehen)  vorbeiziehen, angeleitet von Ihren Vermutungen, Erfahrungen, lassen Sie das Geschehen seinen Lauf nehmen und beobachten Sie, wie Sie in Ihrer Führungsrolle agieren.
Dann „erlauben“ Sie Ihrem innerer Regisseur die „Regieanweisungen“ zu verändern:
„Bitte jetzt mit Leichtigkeit“, oder „mal nur mit Spaß an die Sache ran gehen“, “versuche was ganz Neues“ „so blöd ist seine/ihre Perspektive gar nicht“ „mal mit leicht frivolen Augenzwinkern“, „einfach nur Lächeln“ „vergiss Deine tollen Sager, frag mal nur und gönne Dir echtes Staunen“, „ja, wunderbar und jetzt noch etwas eleganter und mit mehr Charme“ oder vielleicht sind andere „inneren Empfehlung“ passender:
z.B. „ich verhalte mich, als würde mir das alles leicht fallen“ , „ich achte auf Ästhetik der Kommunikation“, „ich nehme mich dieses Mal liebevoll nicht so ernst“, „ich finde den/die Andere eigentlich recht vernünftig“ „das kommt mir zwar recht schräg vor, aber vielleicht liegt darin die Lösung“
Lassen Sie die Szenen nun mit diesen (kleinen) Veränderungen erneut „ablaufen“.  Wenn sie die Bilder gut sehen, dann könnte sein, dass sich in den Emotionen, in Ihrem Verhalten und der der Beteiligten und am Verlauf des Geschehens  einiges wandelt.
Haben Sie Lust aus diesem Kopf-Kino einiges in der Praxis in der nächsten Woche auszuprobieren??
Freue mich, wenn Sie Ihre Erfahrungen erzählen.

14. Januar 2012

Worauf kommt es nun wirklich an…? (die Dritte)

…auf Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen,…nun, dem wird kaum mehr widersprochen, aber zwischen sagen, und was dafür tun, werden nach wie vor oft die entsprechenden Formen und Strukturen der Kommunikation und Kooperation vernachlässigt. Und gerade darin liegt eine der Quellen, wo Vertrauen gewonnen oder verspielt werden kann. Natürlich auch an der Differenz zwischen Versprechen und Handlungen (aber auch hier ist Kommunikation eine Schlüsselkompetenz, werden doch im Gespräch Erwartbarkeiten behauptet oder ausverhandelt, verstanden oder missverstanden). Nach wie vor wird der „Ansage“, der Ansprache, dem Auftritt, der sgn. „Performance“ zu viel an Bedeutung zugeschrieben. Im Kontext von Führung käme es schlicht auf eines an:
Befragbar zu sein, befragbar zu den Hintergründen und Abwägungen einer Entscheidung und den ausgeschlossenen Alternativen. Befragbar zu Motiven, Gedanken und Gefühlen. Zum Fragen gehört immer auch Mut: wage ich es als Fragender, den in der Frage verpackten Zweifel (die In-Frage-Stellung) öffentlich vorzutragen und bin ich als Befragter bereit, diese Zu-Mutung konstruktiv zu ertragen, bin ich mutig genug, andere Perspektiven zuzulassen und als (echte) Option anzuerkennen?
Gelingt dieser Kommunikationsprozess auf emotionaler Augenhöhe – auch wenn die Hierarchie auf strukturelle Unterschiede verweist – und kann er als wechselseitiges Fragen und Antworten inszeniert werden (auch der Befragte muss die Möglichkeit haben, die Frage zu befragen), wird nicht nur eine Vertrauensbasis gelegt (was Verbundenheit stets impliziert), sondern auch „ Sinnangebote“ werden austausch- und im besten Fall verhandelbar.
Und von dem was einem Sinn macht, kann man sich nicht distanzieren.