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Transformation

Die Dynamik zwischen Ungewissheit und Tatendrang

Was Sie erwartet:
Eine Transformation der Organisation oder einzelner Teilbereiche ist – neben oder trotz jeder klaren Entscheidung, jedem zukunftsgerichteten Engagement – begleitet von Ungewissheit und Unsicherheit. Es sind unsere menschlichen Reaktionen, wenn wir noch nicht wissen, was die nächsten Schritte sein können, welche Wirkungen uns erwarten werden, ob wir ‚richtig‘ entschieden haben, und wir schon voller Tatendrang in den Startlöchern stehen. Sie sind ebenso treu wie legitim.
Eine Transformation bringt immer gewisse Chaos-Phasen mit sich, darauf kann man sich verlassen. Wie kann Führung diese wirksam nutzen und gestalten?
Dieser Blog beschreibt einige Facetten aus Veränderungen, die nicht nur eine neue Variante des Bisherigen hervorbringen wollen (oder sollen), sondern Bestehendes wirklich wandeln, eben transformieren wollen. Als Führungsverantwortliche werden Sie besser verstehen, mit welchen Dynamiken und Themen Sie und Ihr Team ziemlich sicher dabei zu tun haben, und wie Sie bestärkt daraus hervorgehen können.
Springen wir also gleich mitten hinein.

Wer die Wahl hat, hat die Qual?

In Veränderungssituationen, etwa in der Startphase einer reorganisierten Abteilung – neue Strukturen, neue Führungsverantwortliche, neue Aufgabenschwerpunkte – können sich die Handelnden noch nicht auf eingespielte informelle und formelle Muster oder gar Routinen beziehen (es sei denn, sie greifen auf bisher Gewohntes zurück). Neue Muster existieren noch nicht, sie müssen sich erst entwickeln. Das geschieht über gemeinsam geschaffene und etablierte Spielregeln, Prämissen, Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen.

Eine besondere Herausforderung in solchen noch ungeformten oder wenig geformten Abläufen und Verhaltensmöglichkeiten ist das Phänomen der Kontingenz: Sie sehen sich konfrontiert mit der Möglichkeit und zugleich Notwendigkeit, aus mehreren Alternativen auswählen zu können und zu müssen; eine Selektion zu treffen. Damit scheiden Alternativen aus, die ebenfalls möglich und nützlich gewesen wären.
Nahezu jedes Vorgehen, Priorisieren, Verhalten, Entscheiden „kann so“, „oder anders“, oder „noch ganz anders“ getan werden. Selbst wenn Sie auf bisher gewohnte Entscheidungs- oder Kommunikationsmuster zurückgreifen, ist auch das bereits eine Selektion.

In einem stetigen Kreislauf von Aktion und Reflexion wird man sich immer wieder auf das jeweilige und gemeinsame Vorgehen, auf Kriterien und Prämissen für Entscheidungen, auf Zeitrhythmen und Inhalte verständigen müssen.

Transformation statt begrenzter Veränderung

Transformation ist mehr als Veränderung. Transformation geht darüber hinaus, eine weitere Variation des Bestehenden zu sein. Sie ist vielmehr ein grund-legender Wandel, ein Prozess der Entwicklung in etwas Neues hinein.
Auf solch einem Weg wird man sich
zwischen dem Bisherigen/Gewohnten und dem Neuen, das noch nicht ist,
bisweilen etwas verloren oder desorientiert fühlen. Man wird es phasenweise als – mehr oder weniger – chaotisch erleben.

Als Führungsverantwortliche, ob als Einzelperson oder als Team, ist man insbesondere zu Beginn einer Transformation auf der Suche,
neue hilfreiche Vorgehensweisen und Strukturen zu entwickeln
UND muss gleichzeitig bereits „funktionieren“,
als wenn es diese Klärungen bereits gegeben hätte. Fühlt sich ebenfalls verwirrend bis chaotisch an.

Ungeduld und Spannung

Das noch nicht Eingespielte, das Ungewisse führt – verständlicherweise – zu Ungeduld und Spannung. Gedanken und Gespräche sind teilweise stark geprägt von Fragen wie: „Müssten wir unsere Fragen nicht viel konkreter klären?”, „Lasst uns endlich loslegen, ich kann es kaum erwarten!”, „Wie lange halten wir diese Unsicherheit aus, was sagen wir unsren Mitarbeitenden?”, „Ich glaub, ich schaffe das nicht.“ „Wir müssen effizienter sein! Die Kunden erwarten von uns den gewohnten Service.” … Ergänzen Sie selbst!

Der Wunsch nach Sicherheit – durch klare Strukturen, Kriterien, Prämissen – ist groß. Auch das ist sehr verständlich!
Aber: gewohnte Sicherheiten ‚spießen‘ sich mit Agilität, deren kreatives Moment ja u.a. die Ungewissheit ist. Ungewissheit, Unsicherheit als Motor und Inspiration für die Suche nach Alternativen.

Zu frühe Festlegungen in einer Transformation kappen einen Entwicklungs- oder Konstituierungsprozess.
Neuer Wein in alten Schläuchen – der schale Geschmack des Ausgedienten mischt sich überall hinein.

Neues Spiel – neues Spielfeld

Man muss sich darüber verständigen und aushandeln, welche Strukturen, Muster, Prämissen etc. sich auch jetzt bewähren würden, welche (Entscheidungs-)Kriterien wovon (Sinn, Strategie, Ressourcen, definierten Zielen, etc.) abgeleitet werden können bzw. müssen – ohne sicher sein zu können, dass diese für die zukünftigen Situationen auch passen.
Als Bereich oder Abteilung in einem agilen Umfeld – sowohl innen und als auch außen – tut man gut daran, sich das Spielfeld offen zu halten, d.h. Handlungen und Verhaltensweisen, Spielregeln experimentell zu erproben, Wirkungen in Beobachtung halten, reflektieren und sich darüber austauschen. Entscheidungen treffen und – im Kreislauf beobachten>reflektieren>bewerten – jeweils wieder neu entscheiden.

Ungewissheiten als ‚treue‘ Begleiter

Sich als Führungsverantwortliche in Momenten oder Phasen von Ungewissheit und Unsicherheit auf Fach- und Inhaltsthemen zu konzentrieren, ist ein ebenso verbreitetes wie menschliches Verhalten: es dient dem Wunsch nach Sicherheit und Stabilisierung. Verständlich, aber nur bedingt hilfreich.
Hilfreich insofern, weil es beruhigt und somit Kopf und Herz klärt und wieder öffnet; die stressbedingte Begrenzung unseres Denkens als auch des Fühlens löst sich.
Diese erholsame Beruhigung wird meist zu früh beruhigen (siehe oben), und ohnehin nur kurzfristig.

Hilfreicher, und nachhaltiger wird es sein, diesen Moment der Stabilisierung zu reflektieren, um sicherzustellen, ob man dabei ist, gewünschte Verhaltens- und Kommunikationsweisen, sinnvolle Prämissen, tragbare Strukturen etc. zu entwickeln, oder eben unbedacht tradierte und gewohnte Muster erneut zu festigen.

Es gilt zu unterscheiden, wo Sicherheit oberste Priorität hat, und wo es bewusste Schritte in die Ungewissheit braucht, um aus Veränderung eine gewünschte Transformation zu entwickeln.

Praxis-Tipp:

Wenn diese Überlegungen Sie angeregt oder auch irritiert haben, stellen Sie sich – individuell oder besser noch, im Führungs-Team – folgende Reflexions- und Diskussionsfragen:

Was habe ich/haben wir verstanden, wo gehen wir mit? Was irritiert mich/uns, was verstehen wir nicht, was sehen wir anders?
Welche gewohnten Muster (in Kommunikationsverhalten, Entscheidungsfindung, Rollenzuschreibung/-übernahme) hindern uns am meisten an einer Transformation? Was halten wir damit fest?
Worauf müssen wir in unserer Funktion als Führungs-Team JETZT mit höchster Aufmerksamkeit achten? Was versprechen wir uns davon?

Viel Freude bei Ihren Beobachtungen und Entdeckungen!

4. Juni 2020

Leadership bei Gefahr und Risiko

Das kluge Vergessen und das notwendige Erinnern – auch jenseits von Covid19

Es zeugt von kluger Führung, den Modus ‚Gefahr‘ vom Modus ‚Risiko‘ zu unterscheiden. Das erhöht im ersten Schritt die Chance, der Situation gemäß zu handeln.

Ereignisse aus dem Gefahrenmodus kommen „von außen“ auf uns zu, Risiken muss man Eingehen, die Ereignisse sind Folgen unserer Entscheidungen. Die Auswirkungen sind jeweils nicht einzuschätzen. So konfrontieren beide Modi mit Ungewissheit, mit Nicht-Berechenbarkeit, mit Gefühlen der Unsicherheit und auch Angst. Und dennoch muss Leadership „gezeigt“ werden, aber jeweils in anderer Form.

Leadership in Phasen der Gefahr.

Gefahren kann man der Umwelt (dem Schicksal) zurechnen, die Ereignisse und die damit verbundenen Schäden haben nichts mit eigenem Tun, mit persönlichem Verschulden zu tun. Das ist ein – vor allem für die Krisenkommunikation – nicht zu unterschätzender, sozial entlastender Vorteil. Zugleich „erzeugt“ die unberechenbare Gefahr eine irritierende Ambivalenz; da man im ersten Augenblick nichts dagegen tun kann wird man von Entscheidungen entlastet und das beruhigt.

Wenn es gelingt, die negativen Folgen einer ‚Gefahrensituation‘ zurechnen zu können, ist man als politischer oder unternehmerischer Verantwortlicher aus dem Schneider. Erst später wird man sich fragen lassen müssen, ob man schwache Signale übersehen oder negiert hat. Ob es sich doch um Berechenbares, also um Risiken gehandelt hat, die erst zur Gefahr wurden, weil man diese nicht beachtet hat.

Ist der Tsunami erst mal im Anrollen, breiten sich Viren epidemisch aus, hat sich die Lawine erstmals gelöst, verhindert vor allem der Faktor Zeit, mit den klassischen Instrumentarien der Analysen und Berechnungen zu operieren. Es muss sofort gehandelt, es muss geschützt, geflohen, isoliert, die Gefahr gebannt werden. Und zwar unmittelbar, eindeutig und „koste es, was es wolle“.
Daher ist es sinnvoll zu „vergessen“, dass es immer viele Möglichkeiten gibt, um Probleme zu lösen, daher ist es sinnvoll zu vergessen, nach welchen Prämissen man in „normalen“ Zeiten entschieden und gehandelt hat. Die Ausnahme erfordert auch zu vergessen, dass man Fragen stellen könnte, wie es denn möglich sei, Grundprinzipien – auch die der Freiheit – außer Kraft zu setzen. Man muss es nur tun, durchsetzen, zulassen, und zwar alternativlos.
Plötzlich dürfen, ja müssen Leader sagen, was sonst undenkbar wäre: „wir sehen die Gefahr, aber wir wissen nicht, was es wirklich bedeutet und wir wissen nicht, was richtig ist“. Das ist nicht nur legitim, sondern auch rational begründbar, dass dieses >Nicht-Wissen-können< jeder Berechenbarkeit die Grundlage „entzieht“.

An dessen Stelle müssen tief verankerte soziale Wirkungsmechanismen reaktiviert und eingesetzt werden:

Übernahme von Autorität, klare Anweisungen,
Bereitschaft der Unterwerfung, wenn möglich auf Basis des Vertrauens in die Führung zentraler Repräsentanten (ist diese nicht gegeben, können Gefahren nur sehr schwer bewältigt werden),
Erzeugen eines undifferenzierten Gemeinschaftsgefühls.

Wenn das einzig Berechenbare das Unberechenbare ist (eine irritierende Paradoxie), will man sich nicht zusätzlich mit der Unsicherheit von Optionen beschäftigen. Es ist schon hilfreich genug, die Gefahr zu fokussieren und ihr einen Namen geben zu können. Das erlaubt entsprechenden Expertinnen und Experten zu sagen, was nun zu tun, was zu unterlassen wäre.

Von der Gefahrensituation in den Modus der Risiken.

Werden Gefahren mehr und mehr ‚durchschaubar‘, abwägbar, begrenzbar, differenzierbar und damit ein Stück berechenbar, sollten Steuerungs- und Führungsmethoden wirksam werden, die dem Risikomodus entsprechen. Ein Unterschied, der einen Unterschied macht.
Schon der Begriff Risiko-Management macht deutlich, man hat es nun mit Situationen zu tun, die über Optionen, Selektionen, Wahrscheinlichkeiten und Kausalitäten erfasst, die auf Entscheidungen zurückgerechnet werden können. Jetzt sollte der Blick auf die Welt voller Möglichkeiten und deren vielschichtigen Zusammenhängen gerichtet, jetzt sollte analysiert und Alternativen geprüft werden. Erst der Risikomodus erlaubt und erfordert die Engführung auf die Phänomene der Gefahr wieder aufzulösen und die Vielschichtigkeit des Lebens – die sozialen, psychologischen, wirtschaftlichen, ethischen, …Dimensionen – in den Blick zu nehmen und als weite Basis für Entscheidungen zu nutzen.
Die Stunde der Freiheit ist zurückgekehrt.

Leadership im Risiko-Modus

Erneut ist der Faktor Zeit bedeutend, jetzt muss nicht sofort gehandelt werden, man kann wieder den Blick auf vielschichtige Zusammenhänge öffnen; Alternativlosigkeit gilt nun nicht mehr. Leadership muss wieder seine inhaltlichen und sozialen Grenzen erkennen, statt weiterhin mit Vorgaben / Verordnungen zu operieren, müssen unterschiedliche Perspektiven und Widersprüche genutzt, Entscheidungen befragbar und argumentativ begründet werden.
Das mag Leadern, nach der Phase der Gefahr, nicht so sehr gefallen, wann kann man sich schon wieder als Held erleben? Da kann die Verführung schon groß sein, weiterhin den Gefahrenmodus zu suggerieren, aus dem nur sie und ihre Lösungen herausführen können.
Und die Geführten, Geschützten, Geretteten sollten sich weder weiterhin führen, „von oben“ täuschen und Angst einjagen lassen, noch aus dem Übermut des „Davongekommen-Seins“ das wirkungsvolle Gefahrenmanagement relativieren oder besserwisserisch kritisieren.

Das neue Normale

Jetzt können wir uns wieder daran erinnern, dass erst das Abenteuer des Diskurses, der konstruktive Streit, der suchende Dialog Krisen und deren Risiken bewältigen kann.

Ich hoffe – nun wieder im Kontext von Corona – dass wir nicht einfach zu den alten Mustern zurückkehren, sondern uns bei der Gestaltung der neuen Normalität erinnern, dass es „einst“ möglich war, Prinzipien, Denkmodelle, Überzeugungen radikal neu zu bewerten und anders zu handeln.

Zugleich wünsche ich mir einen kreativen Dialog zwischen Wirtschaft und Politik – für mutige, innovative Wege, um die großen Gefahren, die sich mit der Klimaentwicklung mehr als deutlich abzeichnen, mit neuen Risikokonzepten gerade noch rechtzeitig bannen zu können.