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31. Oktober 2019

Checken Sie die Agilität Ihrer Organisation – mit Fokus auf den Mindset

Agilität als neues Wesenselement einer Organisation sollte kein Selbstzweck sein, sondern nur dann entwickelt und ermöglicht werden, wenn die Umweltbedingungen des Unternehmens, des Bereiches von hoher Komplexität und damit von Unberechenbarkeit und Ungewissheit gekennzeichnet sind.
Agilität ist nicht eine Seite eines Pols, sondern die Fähigkeit der Balance von Stabilität und Beweglichkeit.
Laden Sie Ihre Führungscrew und Mitarbeitenden ein, Ihre Steuerungs- und Entscheidungsprämissen in einem Agilitätscheck einzuschätzen und Ihre Spielregeln und Prinzipien daraufhin zu reflektieren. Die folgenden Dimensionen haben wir auf Grund unserer Erfahrungen zusammengestellt.

Jeder Beteiligte skaliert die einzelnen Dimensionen (1 gering ausgeprägt …10 das leben wir konsequent) und klären Sie in einem Dialog, welche Beobachtungen, welche konkreten Ereignisse zu den Einschätzungen beigetragen haben.

Einige Dimensionen einer Agilen Organisation Skala 1 ……10
Der kontinuierliche Wandel ist Wesenselement unserer
Organisation – das unterscheidet uns von früheren temporären Changeprojekten 		 
Wir checken kontinuierlich die Außenperspektiven (Kunden, Lieferanten, Steakholder,…) mit unserer Innenperspektive  
Wir haben (kurze) Reflexionszeiten in unsere Meetings und Entscheidungsprozesse fix eingebaut.  
Wir schätzen und nutzen unterschiedliche Perspektiven,
sowohl in der Analyse als auch bei Entscheidungen 		 
Wir haben gelernt, Paradoxien als kreatives Element
wahrzunehmen, bevor wir entweder-oder sagen, überprüfen
wir das Sowohl-als-auch und entdecken neue Alternativen 		 
Der Satz „Verständigung führt zu Verstehen“ ist keine Floskel, sondern gelebte Kommunikation – wir fragen recht viel  
Wir sind überzeugt, ein soziales Miteinander ist ein
ökonomischer Erfolgsfaktor 		 
Wir haben gelernt, unterschiedliche Führungs- und Struktur-prinzipen zu verknüpfen, daher leben wir sowohl die
hierarchische als auch unsere spezifische Form der
Selbstorganisation und der Teamsteuerung 		 
Wir wissen Agilität kann begeistern und erschöpfen, daher achten wir auf einen gute Balance von Engagement und
Entspannung 		 
Wir vertrauen auf unsere bewährten Steuerungsmethoden
UND nutzen neue Formate   		 

 Setzen Sie die Liste mit Ihren eigenen Überlegungen fort.
Ich freue mich auf Ihre Rückmeldungen, welche weiteren Aspekte bei Ihnen auftauchten.
Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor: Herbert Schober-Ehmer ist Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster und seit über 40 Jahren Organisationsberater, Executive Coach und Autor.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

2. Februar 2012

Spitzen Performance und Leadership

Reflexion zum Redmont-Dialog  über die nachhaltige Leistungsfähigkeit von Spitzenorchestern und was davon auf andere Organisationen übertragbar ist.

  • Die organisatorischen Rahmenbedingungen des Musikbetriebs sind erstaunlich nüchtern und restriktiv, z.B. max. vier Proben mit genau vereinbarten Zeiten und Pausen), die herausragende Leistung hat andere Quellen:

     Der Wille – wir wollen in einem definierten Feld  wirklich unverwechselbar sein, uns und dem Publikum etwas Besonderes bieten. Klarer Sinnbezug
     Dieser  Wille ist die Basis für die Begeisterung, Leidenschaft,  Freude etwas hervorzubringen, aus den mehr oder minder strikten Vorgaben der Partitur neues entdecken zu  können und nicht in der Routine erstarren zu müssen. Klare Entwicklungsperspektive
     Der höchste Respekt untereinander und zwischen Orchester und Dirigent. Wertschätzende Verbundenheit
     Ein klarer Prozess:  1.Vorbereitung: intensive Auseinandersetzung mit dem Stück , den Hintergründen, Intentionen  –  2. Probieren, entdecken, finden, entscheiden – 3. die Performance vor /mit dem Publikum – 4. die Reflexion danach, worin waren wir gut, weniger gut, was machen wir  in Zukunft anders.
     Das Wissen, es gelingt nur in der Bewältigung der Paradoxie – jeder Einzelne muss eine Spitzenleistung liefern, aber nur im Zusammenwirken entsteht der „eine Klang“

  • Für mich ist der größte Unterschied und damit die Herausforderung für „normale“ Organisationen: die Performance des Orchesters wird bei jeder Aufführung unmittelbar und von allen Mitgliedern gleichzeitig erlebt. Die Angewiesenheit aufeinander ist organisatorisches Element und emotional unübersehbar. Die Performance von Organisationen – auch bei Projekten – ist meist eine serielle,  die Wirksamkeit kann nicht gleichzeitig wahrgenommen werden, die Angewiesenheit auf einander immer nur wieder erinnert werden. Die Gesamtleistung kann nur  – rückblickend –  auf Websites, in Geschäftsberichten, bei Festen, Veranstaltungen und Pressekonferenzen  erzählt werden. Wie kann man noch die „Gesamtperformance“ erlebbar machen?