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9. November 2013

Planung von M&A Prozessen in einer VUCA-Welt

Wenn wir es mit sozialen Systemen und nicht mit trivialen Maschinen zu tun haben, so wie es in M&A-Prozessen der Fall ist, finden wir uns zusehends von einer „VUCA“-Welt umgeben. Diesen Begriff, welcher in den 90er Jahren im militärischen Bereich entstanden ist, könnte man ins Deutsche mit vier „U“s übersetzen:

V für Volatility: Unbeständig
U für Uncertainty: Ungewiss
C für Complexity: Untrivial 
A für Ambiguity: Uneindeutigkeit

Wenn das also der Rahmen für aufwendige M&A-Prozesse ist, kann man in so einer Welt dann überhaupt noch vernünftig arbeiten, planen, entscheiden, sich auf etwas verlassen…? Meine einfache Antwort ist: Ja, man kann! Man muss allerdings den Anspruch aufgeben, dass alles tatsächlich so läuft, wie man es vorhergesehen hat. 

Kennen Sie „polynesisch Segeln“? Das ist wie Kurs halten bei ungewissem Ausgang; man fährt mit einem Plan los – weiß, dass er nicht perfekt sein kann – trifft unterwegs auf neue Erkenntnisse – bindet Kurskorrekturen mit ein – und entdeckt so vielleicht eine komplett neue Inselwelt, die zuvor kaum vorstellbar war. Wäre man nicht nach Indien aufgebrochen, hätte man niemals Amerika entdeckt.

WR

28. Juli 2013

Neuer Redmont Spezialblog zu M&A

Da wir mit  Anfang Juli den Redmont Consulting Cluster gegründet haben, werden Sie ab sofort die Möglichkeit haben, Blogs von allen unseren 15 Partnern hier zu lesen.
Weiters haben wir für den M&A-Spezialbereich von Redmont einen eigenen Blog von Wolfgang Regele ins Leben gerufen, den Sie ab sofort unter der folgenden Adresse lesen und abonnieren können:
redmontmerger.wordpress.com
Dort geht es um die Beobachtung von M&A-Prozessen von der ersten Idee bis zur Integration: um das bewusste Umgehen mit „Mensch-Kultur-Werte“ und deren Auswirkung auf den Transaktionsprozess, eine frühzeitige und ganzheitliche Begleitung des Prozesses, die Erkennung und Nutzung von Ungewissheiten und Situationspotenzialen, und die Erreichung der Synergieziele bei voller Unterstützung aller Mitarbeiter.
Wir freuen uns weiterhin über viele Leser, Abonnenten, Kommentare, Antworten und Weiterempfehlungen.

8. Mai 2013

15 Jahre und (k)ein bisschen weise?

„Das wird eines der innovativsten Unternehmen, das die Welt je gesehen hat“  – was will man mehr an mächtigen, motivierenden Signalen, an Überzeugungskraft und visionären Weitblick. Was hätten Analysten und Wirtschaftsjournalisten am 7. Mai 1998 in London wohl gedacht und kommentiert, wenn Jürgen Schrempp den Beginn der „Himmelsehe“ zwischen Daimler und Chrysler statt dessen mit einem bescheidenen „Schau mer mal“ eingeleitet hätte.
Auch wenn „andere den Zusammenschluss über den Atlantik hin weg für eine Schnappsidee hielten. Luxusautos und Massenfahrzeuge passten nicht zusammen“ (wie die Süddeutsche in ihrem Artikel vom 7.05. dazu schreibt),  so lag ja gerade darin die Kühnheit der Idee und wäre sie aufgegangen, ein Platz neben Jack Welsch, oder Steve Jobs als großer Visionär wären ihm sicher gewesen.
„Schau mer mal“ wäre wahrscheinlich nicht die schlechteste Taktik bei diesem Merger gewesen, sicher wurde zu wenig „geschaut“, über zu viel hinweg gesehen – das ist weitestgehend analysiert und das Scheitern incl. des kaum vorstellbaren Verlustes (74 Mrd. Dollar, nach McKinsey)  dient seit 8 Jahren als das Fallbeispiel , wie man Merger nicht managet und als Beweis des alt (deutschen) Sprichwortes „Hochmut kommt vor dem Fall“.
Wurde daraus wirklich gelernt und nicht nur Lehren in Artikel und Essays gezogen? Zweifel dürfen angemeldet werden, auch wenn das Bewusstsein über das Managen von Unterschieden gestiegen ist, das Belächeln der scheinbar nicht messbaren Kultur, der „weichen Faktoren“ des Wie in der Kooperation und Entscheidungsfindung einer ernsthaften (nicht immer sehr professionellen) Zuwendung in Integrationsprozessen gewichen ist. Dominant bleiben Z – D – F und der Speed, wenn Businessprozesse umgesetzt werden müssen. Die sgn. Kultur wird „hinterher“ behandelt. Und darin liegt die Krux – man(ager) glaubt, dass die Beachtung des Feldes Kultur die Bewältigung der inhaltlichen Aufgaben bremst. Es fehlt am Vorstellungsvermögen – auch vieler Berater – dass es möglich ist, gleichzeitig das Fachlich und das Soziale einer „Bearbeitung“ zuzuführen. Man glaubt, wider besseres Wissen,  noch immer, das Fakten jenseits der individuellen und kommunikativ erzeugten – durch die Brillen von persönlichen Erfahrungen und Annahmen geprägten – Wahrnehmung existieren. Und so bleibt unbeobachtet oder zumindest unausgesprochen, warum den einen die Art und Geschwindigkeit der Entwicklung seriös und höchst Qualitätsorientiert und den anderen  als Behäbig und pingelig erscheint. Konflikte – werden sie dazu noch den persönlichen Eigenheiten zugeschrieben – sind programmiert und können letztlich im Desaster enden.

20. Oktober 2012

Aktuelle Merger Beobachtungen

Im Juni dieses Jahres ging wieder einmal ein großer Merger zweier Millardenunternehmen in der Europäischen Verpackungsindustrie über die Bühne. Die englische DS-Smith Verpackungsgruppe hat von der schwedischen SCA den Verpackungsbereich gekauft, der mindestens so groß ist wie sie selbst.
Letzte Woche gab es nun eine Pressekonferenz zum Fortschritt der Integration. Man könnte ja glauben, dass dort von neuen Möglichkeiten, Chancen und Ideen gesprochen wurde. Leider nein! Das proklamierte Ziel „built up from the complementary footprints of the two businesses“ wurde anscheinend nur aus der Kostensynergie-Brille verfolgt. Da ging es fast ausschließlich um Einsparungen, Einsparungen und Einsparungen.
Ist das wirklich alles was den Architekten dieses Mergers einfällt? Ist das alles gewesen, was man aus den „gemeinsamen Stärken“ machen kann? Wo bleibt hier die Kreativität, wo sind die guten Ideen, wo ist die Vision auf die gemeinsamen Stärken zu bauen und neue Chancen zu nützen?
Aber anscheinend ist es genau das, was die Investoren und Analysten hören wollen.

7. Oktober 2012

Lustvolles Mergen

An oberster Stelle der Burnoutgründe in Corporate World stehen der Mangel an Sinn, Verbundenheit und Wertschätzung. Gleichzeitig verfehlen 60-80% Unternehmensakquisitionen die angepeilten Ziele. Gibt es da einen Zusammenhang, und wenn ja, was lernen wir daraus und was könnte man da anders machen?
Akquisitionen oder Zusammenschlüsse lösen typischerweise tiefgreifende Veränderungen in Unternehmen aus, aber statt sie als traumatisches Ereignis zu erleben, könnten sie ja auch als schöne Gelegenheit zum lustvollen Lernen anhand von Unterschieden gesehen werden. Sozialromantik oder dringend notwendiger Paradigmenwechsel?
Neuste Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft, der Systemtheorie, der Gesundheitsforschung und des Design Thinkings zeigen, dass es kein Widerspruch sein muss, lustvoll an Unternehmensakquisitionen und -Zusammenschlüsse heranzugehen.

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…diese Gedanken zum „Lustvollen Mergen“ dienen mir als Guideline für ein geplantes Buch, das wir schreiben wollen.
…ich würde mich über Feedback bzw. ergänzende Meinungen dazu freuen.

1. Oktober 2012

"Gesunde" Merger

Ich beschäftige mich gerade sehr intensiv mit dem Thema Gesundheit und Führung, und was diese zwei Dinge miteinander zu tun haben. Und je mehr ich mich damit beschäftige, desto mehr logische Zusammenhänge und Brücken tauchen dabei auf.
Wie bereits in meinem Blog vom 4. Februar geschrieben, ist die wesentliche Erkenntnis aus der Salutogenese (…die Lehre, wie Gesundheit entsteht), dass der Mensch von Natur aus nach einem Sinn, einem Verständnis für Zusammenhänge und der Möglichket zum Mitgestalten strebt.
Weiters wissen wir aus der Neurobiologie, dass der Mensch sich nur dann neugierig auf Unterschiede einlässt, wenn gleichzeitig ein hohes Gefühl der Sicherheit und Verbundenheit gegeben ist.
Und, dass Verbundenheit nur über Wertschätzung funktioniert, ist leicht nachvollziehbar.
Wenn man nun diese Erkenntnisse aus der Salutogenese und der Neurobiologie zusammenzieht, erhält man ein schönes Grundrezept für Change und damit auch für Merger-Situationen:

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Wer in schwierigen Change Situationen ganz bewusst Zeit und Ressourcen in diese 6 Faktoren investiert, der wird sich nicht nur die Gesundheit der Mitarbeiter erhalten, sondern auch die Gesundheit und damit Überlebensfähigkeit der Organisation.

26. Februar 2012

Merger Competence

Also, ich treffe immer wieder auf Unternehmen, die wahrlich M&A Maschinen gleichen. Und das meine ich keinesfalls negativ. Die können wirklich etwas; die haben sich über Jahre hinweg die notwendige Kompetenz für eine nachhaltig erfolgreiche Planung und Abwicklung von Unternehmensakquisitionen angeeignet.
Dann gibt es auch Unternehmen, die haben noch nie so etwas gemacht. Wenn sie sich dessen bewusst sind, dann ist es noch nicht so schlimm und sie holen sich die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen extern dazu.
Aber am schlimmsten sind jene, die noch keine Erfahrung haben, aber trotzdem glauben, dass sie die Kompetenz hätten, oder, dass gar keine besondere Kompetenz notwendig wäre.
in unserer Merger-Beratung unterscheiden wir je nach „tatsächlicher“ bzw. „selbst vermuteter“ Kompetenz demnach 4 Typen:
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A) Der Vorsichtige: diese Unternehmen sind sich gar nicht bewusst, dass sie viele notwendige Kompetenzen schon im Hause haben; da bietet sich Coaching an, so dass sie selbstbewusst an den Prozess herangehen…
B) Der Experte: da ist nicht mehr viel zu tun, außer u.U. gezielte Supervision des Prozesses oder partielle Unterstützung…
C) Der Partner: da gilt es eine gute Beratungspartnerschaft für den Prozess zu etablieren und das Unternehmen möglichst ganzheitlich und nachhaltig zu beraten…
D) Der Beratungsresistente: kein Kommentar…

18. Februar 2012

Spinnefeind!?

Was macht man mit zwei Mannschaften, die sich „spinnefeind“ sind, also so gar nicht mögen? Das soll ja bei Mergern so manchmal vorkommen. Mir würden viele Beispiele einfallen, wo das auch nach Jahren noch so ist. Ich will jetzt nicht darauf eingehen, warum das passiert, sondern viel mehr, was man machen könnte, um „Gemeinsames“ zu erzeugen?
Anlässe, durch welche sich feindselige Abgrenzungen auflösen, und ein erstes übergreifendes Wir-Gefühl entstehen könnte, wären z.B.: ein gemeinsamer Gegner, eine gemeinsame Not, ein gemeinsamer Vorteil oder gemeinsame Freude.
Ein gemeinsamer Gegner ist mit dem neuen Management in Mergern schnell gegeben, aber das hat normalerweise unerwünschte Nebenwirkungen. Eine gemeinsame Not eignet sich erfahrungsgemäss nur bedingt für eine nachhaltige Veränderung, also bleiben die letzen beiden Ansätze übrig.
1) Ein neuer Vorteil: das wäre ja überhaupt eine Grundvorraussetzung, dass der Sinn der Transaktion und der damit verbundene Vorteil für alle Beteiligten klar kommuniziert wird…
2) Gemeinsame Freude: da bedarf es einer gemeinsamen, positiven Erfahrung, um Freude auszulösen…
Letztlich liegt es wieder einmal in der Verantwortung der Führung, Sinn zu stiften und positive Erfahrungen zu ermöglichen: so einfach und doch so schwierig!?
Ein wunderschönes Beispiel dafür ist übrigens der (sehr empfehlenswerte) Film „Invictus“, wo Morgen Freeman in der Rolle von Nelson Mandela die tiefe Kluft zwischen Schwarz und Weiss durch den Sport (die Rugby Weltmeisterschaft 1995) als gemeinsame positive Erfahrung zu überbrücken versucht.

13. Februar 2012

Endlich die richtigen Erkenntnisse und Schlußfolgerungen

zwei Infos verhelfen mir zu einem guten Wochenstart, na drei, das schöne und nicht mehr so kalte Winterwetter, und: der Blog von Fritz Simon über die Erkenntnissen deutscher Familienunternehmer zu den wirklichen Grenzen des grenzenlosen Wachstums (als die einzige Chance für vernüftiges wirtschaften) http://pulse.me/s/5UFhh, weiters ein Artikel im „Standard“ vom 11/12. Februar, zur Kienbaum – High-Potentials-Studie, in der Personalchefs die mangelnden Soft-Skills der sog. Spitzentalente beklagen.
Es spricht sich herum – maches braucht halt seine Zeit und seine Wiederholungsschleifen – Führung erfordert mehr als das klassische BWL-Wissen. Man sollte sich nicht wundern, wenn junge Menschen, denen der High-Potential-Orden verliehen wird, dann „94% an Selbstüberschätzung und 89% an einer mangelnden Fähigkeit zur Selbstkritik“ laborieren. Wenn nun – erneut – die Bedeutung der Soft Skills für wirksame Führung und Kooperation erinnert wird, dann stimmt dies in mehrfacher Hinsicht für die erfolgreiche Bedeutung jeder organisiatorischen Veränderung, insbesondere bei Merger.
Ohne die Aspekte der Kultur, der Werte, des Berücksichtigen der „Chemie“ werden sich die Zahlen erfolgreicher Merger weiterhin nicht von der 25% Marke entfernen.

12. Februar 2012

Marshmallow Merger

Ein gestern auf Facebook geteilter Link zu einer bekannten „Spaghetti/Marshmallow“ Übung hat mich nachdenklich gemacht.
Die „Spaghetti/Marshmallow“ Übung (oder auch „Spaghetti-Tower“) ist eine Teambuilding-Excercise, bei der es darum geht, in einer vorgegebenen Zeit einen möglichst hohen Turm aus Spaghetti (ungekocht!) und Marshmallows zu bauen.
Interessanterweise haben jene Teams den besten Erfolg, welche dabei weniger planerisch, sondern mittels „trial and error“ vorgehen. Das heißt, dass sie immer wieder Prototypen entwerfen, daraus lernen und so ihr Ergebnis laufend weiter verbessern.
Was hat das nun mit Mergern zu tun?
Nun sind soziale Systeme ja keine trivialen Maschinen, so dass man den gewünschten Erfolg bei Mergern vorausberechnen könnte. Daher macht es auch keinen Sinn einen genauen Plan zu schmieden, um diesen dann „eisern“ durchzuziehen. Könnte man da nicht etwas von den erfolgreichen Marshmallow-Teams lernen? Also nicht den Anspruch zu haben, alles vorweg schon zu wissen, sondern sich viel mehr auf einen Prozess einzulassen und bereit zu sein, den Umsetzungsplan laufend – mittels Lernen „on the go“ – anzupassen.
„Life is what happens, while you make plans“ (Zitat von John Lennon)