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25. August 2019

Kritik irritiert – wie konstruktiv auch immer

Vier Aspekte, warum man der Irritation kaum entgeht, auch wenn Kritik wichtig und gewollt ist + vier Lösungsschritte, wie man der Irritation fast entkommt.

Aspekt 1: die verdammten Affekte!
Mich irritiert Kritik, Sie nicht?
Mich irritiert Kritik nur dann nicht, wenn mir andere Perspektiven „wurscht“ sind (was jedoch selten vorkommt). Etwas weniger Irritation entsteht, wenn ich mit meinen Überlegungen noch nicht festgelegt bin, mich noch in einem Suchprozess befinde, mit Kolleginnen nur so vor mich hin assoziiere. Aber selbst da (im lockeren dahin konversieren) unterlaufen gewisse Affekte meine gedankliche Bereitschaft, über sachliche Kritik anderer klüger zu werden. Aufkeimender Ärger, der nicht nur dem Wunsch nach weiteren Erkenntnissen zuwider laufen, sondern auch Reaktionen gegenüber den Kritikern hervorrufen können, die dem Gesprächsprozesses nicht gerade förderlich sind. Die Affekte wirken, selbst wenn ich gewiss sein kann, dass die Kritik nicht mich als Person, als Mensch, sondern die geäußerten Gedanken adressiert.
Ich vermute, dass ich mich damit in guter Gesellschaft befinde; der kleine Narziss in uns lässt grüßen. Diese Reaktion scheint einfach „menschlich“ zu sein:
>Schließlich habe ich mich geoutet, Ein-Sicht in „meine“ Gedanken gewährt. Da diese zu „mir“ gehören, erhoffe ich (emotional) Zustimmung, Anerkennung, zumindest Verstehen.
Ich unterscheide hier Kritik, also die unmittelbare Bewertung meiner geäußerten Gedanken, von Feedback (im besten Sinn des Begriffes – einer Rückkoppelung: „bei mir lösen Deine Überlegungen folgende Gefühle und Bilder aus,…“) und der Darstellung einer anderen Perspektive („zu diesem Thema habe ich folgende Überlegungen, die sich von den Deinen darin unterscheiden, dass…“). Eine andere Perspektive lässt das Eigene als Option bestehen, lädt zum Vergleichen ein.
Kritik ist Korrektur, erwünscht oder unerwünscht, auf der Basis von richtig/falsch, passend/nicht passend. Man mag noch so aufgeklärt und an Kritik interessiert sein, bei einer Korrektur erzeugen die Körperaffekte eine abwehrende Resonanz. Da reicht es schön, wenn der Gesprächspartner seinen Satz mit dem Wörtchen „Nein“ beginnt – egal wie er es meint. 😉
Das heißt nicht auf Kritik zu verzichten, sondern mit dieser Affektlogik zu rechnen.

Aspekt 2: Die Frage der Berechtigung
Damit Kritik ihre konstruktive Wirkung entfalten kann, sollte man davon ausgehen, dass sie immer (!) legitim ist, denn sie beinhaltet genauso eigenständige Gedanken, Perspektiven, wie die kritisierten Überlegungen –  auch wenn sie möglicherweise an der Sache inhaltlich vorbei geht oder einer bestimmten Logik nicht entspricht.
Die Frage nach der Berechtigung vs. Nicht-Berechtigung fokussiert auf den sozialen, strukturellen Kontext und blendet den inhaltlichen vorübergehend aus. Mit dieser Unterscheidung kann man zwar den Diskurs abkürzen (die Komplexität reduzieren), denn es wird darauf verwiesen was „rechtens“ und „nicht rechtens“, also schon entschieden und nicht mehr zu bedenken ist. Aber es verhindert, dass neue Überlegungen bedenkenswert werden.
Über das Recht wird (unumgänglich) eine Asymmetrie konstituiert. Mit dem Hinweis, ob etwas berechtigt ist, wird der Aspekt der Macht ins Spiel gebracht. Die „Causa Finita“ erwartet keine weiteren Argumente, sondern schlicht die Anerkennung >so ist es<; die Unterwerfung. Das ist – ganz nüchtern betrachtet – die sowohl entlastende als auch immer störende Funktion hierarchisch gedachter Führung. Wer es sich leisten kann Kritik als ‚unberechtigt‘ zurückzuweisen, verzichtet für sich (möglicherweise auf Dauer) auf eine Lernchance. Umgekehrt gewährt er oder sie – bewusst und unbewusst – einen Einblick in das eigene Werteschema (was denn rechtens sei) und in die persönlichen Gefahren-, Angst- und Komfortzonen.

Aspekt 3: Der Mix aus Emotionen und Bewertungen
Der Kommunikationsprozess einer „wirklich offenen, konstruktiven Kritik“ kann sich nicht von der Dynamik der Aspekte 1 und 2 entkoppeln, wie gut trainiert ‚Kritikgeber‘ und ‚Kritiknehmer‘ in „non violent communication“, in Feedbackgesprächen, in der Unterscheidung von Beobachtung und Bewertung, im differenzierten beschreiben und wertschätzenden Umgang sie auch sein mögen.

Aspekt 4: Gewinner oder Verlierer  – Das Expertendilemma
Wenn Expert*innen mit anderen Expert*innen miteinander diskutieren, entgehen sie nicht der   emotionalen Dynamik, die sich aus der spezifischen Paradoxie dieser Struktur ergibt. Das Wissen darum erleichtert zumindest den Umgang damit.
Konkret: A stellt seine Überlegungen zur Disposition; um sie zu verbessern, vielleicht sogar zu verwerfen, bittet er B um konstruktive Kritik. A hat seine Überlegungen auf Basis seines Wissens, seiner Expertise entwickelt, sie ist Teil seiner ‚Experten-Identität‘, daher hofft er im (tiefen) Inneren um eine Bestätigung, Verstärkung, auch wenn er anderes einfordert (siehe Aspekt 1)  
B stellt, als konstruktiver Kritiker, seine Bewertungen ebenfalls auf Basis seines Wissens, seiner Expertise zur Verfügung, sie ist Teil seiner ‚Experten-Identität‘.
Ohne es eigentlich zu wollen, stehen sich A und B als Konkurrenten und mitunter rasch als Streitende gegenüber. Die Suche nach neuen Erkenntnissen wird von der Frage unterlaufen, wer ist Gewinner und wer ist Verlierer, wessen Argumente erschüttern die (Experten-) Gewissheit des anderen früher und stärker. Deshalb muss man sich auch „aus-einander-setzen“, das kann zwar durchaus Spaß machen, ist aber ein anderes Spiel, als das wozu eingeladen wurde.

Vier Lösungsschritte – so könnte es gehen
Da es emotional nicht einfach zu sein scheint, den Inhalt von der Person zu trennen und der Satz „ich meine ja nicht Dich als Ganzes, sondern diese Aussage von Dir“ zwar verstanden, aber nur bedingt gefühlt wird, können folgende „Maßnahmen“ – nennen Sie es Tipps – hilfreich sein:

  1. Die Gesprächspartner*innen vereinbaren explizit (!), sich als Suchende, Fragende, als gemeinsam Forschende zu begegnen. Beide erlauben sich, die Ungewissheit als Quelle zu nutzen, sie relativieren ihren Expertinnenstatus.
  2. Man vereinbart Gewissheiten und Annahmen wechselseitig befragbar zu machen und differenziert zu begründen.
  3. Die „Gefahr“ der Kränkbarkeit wird angesprochen, der Inhalt wird um die persönliche, emotionale Dimension erweitert (Teil der Reflexion im Gespräch).
  4. Es wird gezielt zwischen dem inhaltlichen, sozialen und zeitlichen Kontext unterschieden und Wechselwirkungen erwogen.
    Z.B. mit folgenden Fragen:
    Was wird sachlich, inhaltlich anders gesehen und wieso?
    Welche persönlichen Erfahrungen und Annahmen tragen und beeinflussen die inhaltlichen Überlegungen?
    Welchen Einfluss hat der jeweilige soziale Kontext auf die inhaltlichen Aspekte?
    Wie beeinflussen zeitliche Dimensionen (Dringlichkeiten, unterschiedliche Denkgeschwindigkeiten,…) die sachlichen Überlegungen?
    Klingt aufwendig, verspricht aber einen hohen inhaltlichen und sozialen Gewinn und vermeidet jene Verluste, die unvermeidlich sind, wenn sich Postionen ineinander verheddern, Argumentationsschleifen x-mal gezogen werden und der Kränkungswarenkorb mit jedem Satz weiter gefüllt wird.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre



20. Mai 2019

NEW WORK IS IN – OLD COMMAND STRUCTURE IS OUT ??

…so lesen sich die meisten aktuellen Berichte in den Medien, wenn über den Segen von New Work,   Sinnorientierung, Purpose-Driven-Organisation, Reinventing Organisation, etc.… berichtet wird. Können doch Mitarbeiter*innen endlich selbstbestimmt, frei, lustvoll arbeiten und die Unternehmen im Gegenzug mit Engagement, Kreativität, Selbstverantwortung und Gewinn rechnen. Da nehmen sich >Command and Control<, Hierarchie, die auf Effizienz und Zahlen orientierten Führungskräfte recht gestrig aus, die Welt der Dinos in der Wirtschaft.

Dieser Polarisierung möchte ich mit einem alten Sprichwort begegnen: „manchmal schadet es nicht die Kirche im Dorf zu lassen“ (selbst dann, wenn noch kaum wer hin geht). Cool down, wäre das moderne Pendant, welches die Chance für eine differenzierte Betrachtung eröffnet.

Statt das Eine mit Heilserwartungen zu überhöhen und das Andere als gestrig zu entwerten, möchte ich die Funktionalitäten, die Vor- und Nachteile, die emotionalen und sozialen Gewinne, Kosten und Risiken des ‚New und Old‘ skizzieren (mehr als Skizzen kann ein Blogeintrag nicht leisten).

Ich bin gespannt, welche Resonanz meine – unvermeidlich plakativen – Überlegungen auslösen und freue mich, wenn Sie mir schreiben.

New Work und der „ganze Mensch“

Das „Neue Arbeiten“ verspricht, endlich kann sich der „ganze Mensch“ auch in der Erwerbsarbeit entfalten, einbringen, sich selbst dabei entdecken und verwirklichen. Arbeit darf, ja soll Spaß machen. Und jene, die Führungsaufgaben übernehmen, müssen sich nicht mehr verstellen, sondern dürfen (eher müssen) authentisch sein. Kann man dem etwas entgegen halten?

Ja, weil einiges nicht gesagt wird. Wenn der „ganze Mensch“ eingeladen und selbstverständlich dieses Gesamtsein auch gefordert wird, dann erinnert mich dies an jene Organisationen, die sich – im wahrsten Sinn des Wortes – den ganzen Menschen einverleiben. Eigentlich sehr alte Modelle, Assoziationen mit Tempeln, Kirchen, Orden, Sekten sind berechtigt. Für die säkulare Wirtschaftswelt ist das relativ neu, deshalb der Begriff „New Work“?

Viele Organisationen, die dieser Idee folgen, werden sich vehement gegen den Sektenvergleich wehren und meist zu recht, a) weil es nicht ihrer Intention entspricht und b)weil es in der Praxis viel weniger bedingungslos zugeht; dennoch bleibt für mich die Tendenz der Vereinnahmung.

Diese hat durchaus ihre Logik.

Organisationen, die auf permanente Innovation, auf rasche Reaktion, Widerspruchsfähigkeit, und Handeln im Ungewissen angewiesen sind, genügt es nicht mehr, nur jene Kompetenzen, Bereitschaften, Motivationen einzukaufen, die zum Ausfüllen einer Stelle, einer Funktion, zum Bedienen von Routinen und Prozessen erforderlich sind. In einem komplexen Umfeld (Sie kennen es, in der VUKA-Welt) kann man nur mehr bedingt wissen, was das Erforderliche ist und demnächst sein wird. Mitarbeiter*innen müssen daher mehr als die vordefinierten, bekannten Aufgaben erfüllen, sie sollen sich selbst-organisierend kreative, originelle Lösungen für nicht vorhersagbare Probleme entwickeln, in Kooperation mit anderen erkennen und entscheiden, was die Organisation zu ihrem Überleben, zu ihrer Zukunftsfähigkeit braucht. Und das, so meint man, sei nur vom „ganzen Menschen“ zu erhalten. Daher muss man mehr als Geld, Karriere und was sonst zum Tauschhandel Organisation-Mitglied dazu gehört, anbieten: freie Entfaltung, selbst gewählte Zeit, Entspannung, Eigeninitiative, Spaß.

Eine schöne aber auch „teuflische Verführung“.
Aber was stattdessen?

Es gilt mindestens zwei Aspekte ins Kalkül zu ziehen.
Der eine Aspekt bringt das normale Organisationsgeschehen – das auch für New Work Formate gültig ist –  ins Spiel, ein Aspekt, der den „ganzen Menschen“ aus dem Totalanspruch entlässt.

Wenn Organisationen mit ihren New-Work Angeboten auf den „ganzen Menschen“ hoffen, müssen sie dennoch Verträge mit Personen und deren Expertise machen. Überschreitet dieser Mensch die Eingangspforte ins Bürogebäude oder Fabrikgelände oder steigt als Key Account Manager in ein Flugzeug, ist ihm sein Mitgliedsstatus völlig klar, jetzt ist er nicht Vater, Mutter, Vereinsmitglied. Er  wird, wie in einer „alten Organisation“ entscheiden, was er nun von sich einbringt und was er lieber draußen lässt, welche Gedanken und Gefühle er zur Verfügung stellt und welche er lieber für sich behält und welche Interessen er in anderen Kontexten zu erfüllen versucht. Der ganze Mensch in der Organisation bleibt Illusion, außer (siehe oben) das Unternehmen wird sektenähnlich, und die Gefahr gibt es. Sie können in diesem Zusammenhang mit Recht an das Phänomen der Selbstausbeutung denken, diese schöne neue Arbeitswelt lässt manchen seine anderen Rollen und Prioritäten vergessen. Damit meine ich, dass New-Work-Angebote zu „teuflischen Verführungen“ werden können: gib mir Deine Seele, dann erhältst Du von mir Reichtum, Freude, Lust, Gestaltungsmacht (schlag nach bei Goethe, Faust 1 und 2).

Das Versprechen Freiheit – was meint das?

Dieser zweite Aspekt mag ernüchternd klingen, verweist er doch unmittelbar auf eine uns allen bekannte Illusion: Freiheit als Versprechen entspringt entweder einem falschen Verständnis von Freiheit oder ist Theaterzauber. Freiheit ohne Ordnung, ohne Verbindlichkeiten, strikten Regeln wäre individuelle Willkür, die in keinem sozialen System zu realisieren ist und die sich keine Organisation leisten kann. Organisieren, wie selbst oder vordefiniert auch immer, muss Erwartungen abstimmen und erfüllen, klären was wie zu entscheiden, was wann wie zu tun ist, welches Verhalten zu den Zielen, zum Sinn, zum Purpose passt und welches nicht. Wenn man Mitglied einer Organisation sein will, muss man deren Bedingungen, Spielregeln akzeptieren. Und man täuscht etwas vor, wenn man diese „Unterwerfung“ nur in hierarchischen Organisationen verorten würde. Im Gegenteil, dort kann man viel eher formale Regeln im sgn. Informellen relativ ungestraft umgehen, im eigenen Bereich >frei und wenig beobachtet< agieren. Versuchen Sie das mal in einem Team.
Oder betrachten Sie Holocracy, es gibt kaum eine klarer, durchgeregeltere Struktur als in dieser Form der Selbststeuerung. (Nicht zufällig spricht man von der Taylorisierung des Managements).

Der Blick auf die Kultur,…

…also auf das ungeschriebene Opportune und Nicht-Opportune, macht auch in New-Work-Unternehmen die Grenzen der Freiheit deutlich. Es ist z.B. nicht klug, in einer Organisation, die stolz auf ihre Selbstorganisation ist, eine klare hierarchische Ansage von der Geschäftsleitung einzufordern. Es kann auch zu empörten Reaktionen führen, wenn man in einer basisdemokratisch geführten Organisation, die auf totale Transparenz schwört („Bei uns ist alles in der Sonne, wir kennen keine Schattenorganisation“) auf den Nutzen und die Entlastung bestimmter informeller Wege hinweist (dies ist ein konkretes Beispiel).

Apropos ungetrübte Freiheit, ja, es gibt Momente und Phasen, wo dies so empfunden werden kann. „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft, zu leben“ (Hermann Hesse – Stufen). In der Anfangsphase eines Teams, eines neuen Projektes, in den ersten Monaten (selten Jahre) eines Start–Up-Unternehmens wird man diesen Gründungszauber erleben, diese Breite an Möglichkeiten, die Freude am Experimentieren, die Zurufe und das spontane Entscheiden. Wenn solche Formate „erwachsen“ geworden sind und neue Spieler hinzukommen, finden diese – wie in den alten Hierarchien – unverständliche Strukturen, Verbote und Gebote vor, die, will man dort arbeiten, grundlegend zu akzeptieren sind.

Und nun, das ‚Stattdessen‘:

New Work, Selbstorganisation, Teams, Purpose driven Organisation brauchen gar nicht den ganzen Menschen. Was sie brauchen, sind seine Fähigkeiten zum Organisieren, zum Entdecken von Chancen, Erkennen von Risiken, zum Finden passender Mittel, zum Kreieren flexibler Programme, zur Kooperation und Kollaboration, zum selbstverantwortlichen Entscheiden, …

Das ist doch anspruchsvoll genug und muss nicht mit der Erwartung gekoppelt werden, dass man (stets) seine aktuellen Gefühlslagen, sein ‚Menschsein‘ zur Disposition stellen muss.

Also, einen klareren Blick und mehr Entspannung in die New-Work-Welt!

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:

„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre
14. Mai 2013

Verjagt uns die Helden nicht….

…wie könnten wir sonst fast täglich erkennen, dass die (Götter) Dämmerung auch bei den Helden angekommen ist. Man hätte es ja längst wissen können, die Soziologie und die um sie kreisende Beratung spricht schon seit Jahren vom „Postheroischen Management“ (es gab sogar eine sehr erfolgreiche Zeitschrift dieses Titels, die sich nun anscheinend postheroisch in die Revue >For The Next Society< umgewandelt hat, weil man vielleicht nicht sicher ist, ob es nicht doch wieder….?)

Brauchen wir – die Gesellschaft, Mitarbeiter in den Unternehmen – Helden (übrigens, wo bleiben die ..Innen?) und Vorbilder, damit wir Eigenbilder entwickeln können, damit wir wissen worauf es ankommt, oder ist das längst ein Auslaufmodell – siehe oben?  Mir scheint, dass für einen orientierenden Diskurs gerade die Beobachtung des Aufbaus und des Sturz der zu Helden Auserkorenen nützlich ist. Was toleriert eine Gesellschaft und was nicht. Das lässt sich hervorragend an den unterschiedlichen Reaktionen zu Berlusconi und Hoeneß ablesen. Es geht nicht um die Verzweiflung, wie sie Giovanni di Lorenzo in seinem Leitartikel der Zeit vom 8.Mai zum Ausdruck bringt: „Woran soll sich denn eine Gesellschaft halten, deren Hoffnungsträger so tief fallen?“ Bei Berlusconi ist ja gerade der Fall, die A-Moral die orientierende Faszination. Da soll sich einer auskennen. Und daher fragt di Lorenzo folgerichtig: „Brauchen wir wirklich Vorbilder ohne größeren Fehl und Tadel? (…), kann das nicht auch daran liegen, dass unsere Vorstellung vom Vorbild (…)sogar infantil ist?“  

Ich denke damit ist ein zentraler Aspekt getroffen, der aber vor allem etwas über die Verfasstheit unserer Organisationen und Institutionen aussagt. Hierarchie ist die manifeste Asymmetrie, die organisierte Eltern-Kind-Beziehung. Solange dieses Organisationsprinzip für die Aufgabenstellungen gepasst hat, stimmte auch das Prinzip „VOR“: Vor-gesetzter, Vor-bild. Es ist ja keine Frage mehr, dass wir andere Strukturen und andere Führungsprinzipen brauchen und leben. Aber die Gleichzeitigkeit der noch immer wirksamen Asymmetrie der Hierarchie  und der notwendigen Partizipation und Kommunikation auf Augenhöhe kann schon zu paradoxen Verwirrungen führen. Es gibt einen Markt für  Vorbilder und wer kann schon der Verführung widerstehen, wenn ihm der Sockel der Bewunderung angeboten wird. Da wird man leicht blind dafür, dass in dieser Aufstellung schon auf das Verderben gewartet wird.

Eine Paradoxiefreie Inszenierung des Themas „Held und Vorbild“ kann nicht gelingen. Siehe den kurzfristigen Aufstieg von Beppo Grillo, was macht der Hofnarr, wenn er sich plötzlich zum Herrscher aufschwingt, um Herrschaft zu verhindern? Er wird zum Tyrann, der kurzfristig wieder Bedeutungslos wird, weil er die Gefolgschaft verliert.

Mein Zugang: ehren wir die, die bereit sind sich zu Helden zu machen und machen zu lassen und daran zugleich zu scheitern, denn sie ermöglich uns immer wieder  Klarheit zu verschaffen –  über unsere Werte und deren Möglichkeit sie zu leben. Nur Häme ist dann nicht angebracht.