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4. Juni 2020

Leadership bei Gefahr und Risiko

Das kluge Vergessen und das notwendige Erinnern – auch jenseits von Covid19

Es zeugt von kluger Führung, den Modus ‚Gefahr‘ vom Modus ‚Risiko‘ zu unterscheiden. Das erhöht im ersten Schritt die Chance, der Situation gemäß zu handeln.

Ereignisse aus dem Gefahrenmodus kommen „von außen“ auf uns zu, Risiken muss man Eingehen, die Ereignisse sind Folgen unserer Entscheidungen. Die Auswirkungen sind jeweils nicht einzuschätzen. So konfrontieren beide Modi mit Ungewissheit, mit Nicht-Berechenbarkeit, mit Gefühlen der Unsicherheit und auch Angst. Und dennoch muss Leadership „gezeigt“ werden, aber jeweils in anderer Form.

Leadership in Phasen der Gefahr.

Gefahren kann man der Umwelt (dem Schicksal) zurechnen, die Ereignisse und die damit verbundenen Schäden haben nichts mit eigenem Tun, mit persönlichem Verschulden zu tun. Das ist ein – vor allem für die Krisenkommunikation – nicht zu unterschätzender, sozial entlastender Vorteil. Zugleich „erzeugt“ die unberechenbare Gefahr eine irritierende Ambivalenz; da man im ersten Augenblick nichts dagegen tun kann wird man von Entscheidungen entlastet und das beruhigt.

Wenn es gelingt, die negativen Folgen einer ‚Gefahrensituation‘ zurechnen zu können, ist man als politischer oder unternehmerischer Verantwortlicher aus dem Schneider. Erst später wird man sich fragen lassen müssen, ob man schwache Signale übersehen oder negiert hat. Ob es sich doch um Berechenbares, also um Risiken gehandelt hat, die erst zur Gefahr wurden, weil man diese nicht beachtet hat.

Ist der Tsunami erst mal im Anrollen, breiten sich Viren epidemisch aus, hat sich die Lawine erstmals gelöst, verhindert vor allem der Faktor Zeit, mit den klassischen Instrumentarien der Analysen und Berechnungen zu operieren. Es muss sofort gehandelt, es muss geschützt, geflohen, isoliert, die Gefahr gebannt werden. Und zwar unmittelbar, eindeutig und „koste es, was es wolle“.
Daher ist es sinnvoll zu „vergessen“, dass es immer viele Möglichkeiten gibt, um Probleme zu lösen, daher ist es sinnvoll zu vergessen, nach welchen Prämissen man in „normalen“ Zeiten entschieden und gehandelt hat. Die Ausnahme erfordert auch zu vergessen, dass man Fragen stellen könnte, wie es denn möglich sei, Grundprinzipien – auch die der Freiheit – außer Kraft zu setzen. Man muss es nur tun, durchsetzen, zulassen, und zwar alternativlos.
Plötzlich dürfen, ja müssen Leader sagen, was sonst undenkbar wäre: „wir sehen die Gefahr, aber wir wissen nicht, was es wirklich bedeutet und wir wissen nicht, was richtig ist“. Das ist nicht nur legitim, sondern auch rational begründbar, dass dieses >Nicht-Wissen-können< jeder Berechenbarkeit die Grundlage „entzieht“.

An dessen Stelle müssen tief verankerte soziale Wirkungsmechanismen reaktiviert und eingesetzt werden:

  • Übernahme von Autorität, klare Anweisungen,
  • Bereitschaft der Unterwerfung, wenn möglich auf Basis des Vertrauens in die Führung zentraler Repräsentanten (ist diese nicht gegeben, können Gefahren nur sehr schwer bewältigt werden),
  • Erzeugen eines undifferenzierten Gemeinschaftsgefühls.

Wenn das einzig Berechenbare das Unberechenbare ist (eine irritierende Paradoxie), will man sich nicht zusätzlich mit der Unsicherheit von Optionen beschäftigen. Es ist schon hilfreich genug, die Gefahr zu fokussieren und ihr einen Namen geben zu können. Das erlaubt entsprechenden Expertinnen und Experten zu sagen, was nun zu tun, was zu unterlassen wäre.

Von der Gefahrensituation in den Modus der Risiken.

Werden Gefahren mehr und mehr ‚durchschaubar‘, abwägbar, begrenzbar, differenzierbar und damit ein Stück berechenbar, sollten Steuerungs- und Führungsmethoden wirksam werden, die dem Risikomodus entsprechen. Ein Unterschied, der einen Unterschied macht.
Schon der Begriff Risiko-Management macht deutlich, man hat es nun mit Situationen zu tun, die über Optionen, Selektionen, Wahrscheinlichkeiten und Kausalitäten erfasst, die auf Entscheidungen zurückgerechnet werden können. Jetzt sollte der Blick auf die Welt voller Möglichkeiten und deren vielschichtigen Zusammenhängen gerichtet, jetzt sollte analysiert und Alternativen geprüft werden. Erst der Risikomodus erlaubt und erfordert die Engführung auf die Phänomene der Gefahr wieder aufzulösen und die Vielschichtigkeit des Lebens – die sozialen, psychologischen, wirtschaftlichen, ethischen, …Dimensionen – in den Blick zu nehmen und als weite Basis für Entscheidungen zu nutzen.
Die Stunde der Freiheit ist zurückgekehrt.

Leadership im Risiko-Modus

Erneut ist der Faktor Zeit bedeutend, jetzt muss nicht sofort gehandelt werden, man kann wieder den Blick auf vielschichtige Zusammenhänge öffnen; Alternativlosigkeit gilt nun nicht mehr. Leadership muss wieder seine inhaltlichen und sozialen Grenzen erkennen, statt weiterhin mit Vorgaben / Verordnungen zu operieren, müssen unterschiedliche Perspektiven und Widersprüche genutzt, Entscheidungen befragbar und argumentativ begründet werden.
Das mag Leadern, nach der Phase der Gefahr, nicht so sehr gefallen, wann kann man sich schon wieder als Held erleben? Da kann die Verführung schon groß sein, weiterhin den Gefahrenmodus zu suggerieren, aus dem nur sie und ihre Lösungen herausführen können.
Und die Geführten, Geschützten, Geretteten sollten sich weder weiterhin führen, „von oben“ täuschen und Angst einjagen lassen, noch aus dem Übermut des „Davongekommen-Seins“ das wirkungsvolle Gefahrenmanagement relativieren oder besserwisserisch kritisieren.

Das neue Normale

Jetzt können wir uns wieder daran erinnern, dass erst das Abenteuer des Diskurses, der konstruktive Streit, der suchende Dialog Krisen und deren Risiken bewältigen kann.

Ich hoffe – nun wieder im Kontext von Corona – dass wir nicht einfach zu den alten Mustern zurückkehren, sondern uns bei der Gestaltung der neuen Normalität erinnern, dass es „einst“ möglich war, Prinzipien, Denkmodelle, Überzeugungen radikal neu zu bewerten und anders zu handeln.

Zugleich wünsche ich mir einen kreativen Dialog zwischen Wirtschaft und Politik – für mutige, innovative Wege, um die großen Gefahren, die sich mit der Klimaentwicklung mehr als deutlich abzeichnen, mit neuen Risikokonzepten gerade noch rechtzeitig bannen zu können.

24. Mai 2020

„Hochfahren“ – mit Paradoxien.

Lesezeit 5 Min.

„Hochfahren jetzt“. Aber wohin fahren wir dann? Zurück in die Zukunft? Zum “Neuen Normalen”? Was ist das dabei das Neue, was das Normale? Wie erkennt man Chancen, ohne sich in Illusionen zu verlieren? Was ist es wert beizubehalten und welche alten Konzepte und Formen will man nicht mehr wiederholen?
Diese Fragen und erste Versuche Antworten zu finden, konfrontieren mich und – wie ich weiß – viele andere mit sehr widersprüchlichen Gefühlen. Neugier und Wut, Hoffnung und Angst, Freude und Erschöpfung, Mut und Resignation.

Paradoxie des Wissens

Selten waren wir so eindeutig mit Vieldeutigkeiten konfrontiert, wir sehen Zahlen und Kurven, die Situationen präzise darstellen sollen und gleichzeitig muss auf die Ungewissheiten, auf das Nicht-Wissen-Können verwiesen werden.
Wir müssen lernen die Paradoxie des Wissens zu akzeptieren. Auf der einen Seite sehen wir den letztlich noch immer kleinen Korridor der Eindeutigkeiten und Kausaltäten und rund herum das weite (unendliche?) Feld der Vielfalt, der Überraschungen, der Komplexität.  Je mehr wir wissen, umso deutlicher wird, was wir nicht wissen. (Das hat schon mit einem ironischen Augenzwinkern Sokrates von sich behauptet). Nur Verschwörungstheoretiker meinen, eindeutige Antworten zu haben. Antworten, die jenseits jeder Rationalität Schein-Sicherheiten vermitteln. Werden doch Kausalitäten behauptet, die eigentlich auf Bedrohungen (der Teufel in Bill Gates, die Mafia, China, …) fokussieren. Nicht einmal diese (Kausalitäten) entgehen den Paradoxien.

Was ist noch in Stein gemeiselt?

Im Prozess des Lockdowns war es auf einmal möglich in fast atemberaubender Geschwindigkeit fixe Paradigmen zu wechseln, es zeigte sich, dass das sgn. „Undenkbare“ doch schon gedacht, aber nicht opportun war. Persönlich hoffe ich, dass wir diese ungewöhnliche Flexibilität auch im ‚Hochfahren‘ nutzen: anderes wahrzunehmen, anders zu beobachten, anders zu bewerten, mit anderen Annahmen zu operieren, dann könnte es gelingen neue Formen des Arbeitens, des Wirtschaftens, des Umgangs mit Kooperation und Konkurrenz, des Lebens zu kreieren und zu realisieren. (Dazu gehört auch zu erkennen, wie uns Sprache im alten Denken festhält: „zur Normalität zurückkehren“ suggeriert, als können wir im Vorwärtsgehen gleichzeitig zurück gehen)

Die Kunst los zu lassen – die Paradoxie der Trauer

Damit  Hier&Jetzt, auf diesem Weg nach vorne, in die Zukunft Neues entstehen kann, müssen wir zuerst bereit sein Abschied zu nehmen, müssen wir uns von gewohnten Formen, sicheren Annahmen und berechtigten Wünschen lösen, vom >Problem-lösen<. Und, Abschied nehmen heißt, sich auf das Gefühl der Trauer einzulassen. Auch auf die Gefühle der Ungewissheit und Unsicherheit.

Das schreibt sich so leicht, und zugleich weiß ich – aus eigenen, auch schmerzhaften Erfahrungen – dass dies ein schwer begreifbarer emotionaler Prozess ist. Trauer ist das seltsamste Grundgefühl, soll es doch im Blick zurück – auf die verlorene Zeit – den Weg in die Zukunft öffnen.
Paradoxie pur:
gleichzeitig das, was bisher war und nicht mehr sein wird, voll ins Bewusstsein holen, das Schöne, Wunderbare, das Glückhafte, Freudige was damit verbunden war sehen, empfinden, annehmen und in aller Deutlichkeit spüren, dass es dieses NICHT MEHR GIBT, dass es so nicht wiederkommt. Radikal den Verlust zulassen, dazu braucht es mehr Mut als Wut. Nicht umsonst spricht man von „Trauer-Arbeit“. Ein Prozess, der jede tiefgreifende Veränderung begleiten sollte.

Das ist nicht als Empfehlung zu masochistischen oder nostalgischen Übungen zu verstehen, nicht als (wienerisches) sentimentales Nachweinen, wieviel besser es doch früher war. Das hielte die Entwicklungen zu Neuem nur fest und würde die Gegenwart relativieren. Und umgekehrt, ist die Entwertung des „Nicht-Mehr“ (‘es war ja doch nicht so wunderbar, wie ich mir immer vorgemacht haben’) ist wenig hilfreich, sondern schafft nur die Voraussetzung für Aggression oder Depression – keine gute Quellen für neues Glück.

Das Dramolett der Clowns

Aber man kann ‚Trauer-Arbeit‘ auch kreativ, spielerisch gestalten, hier eine Idee dazu:
Ein Gedankenspiel (unter dem Motto, das wahre Abenteuer beginnt in Deinem Kopf) oder als reales Rollenspiel mit lieben Freunden gestaltet.
Das > Dramolett der 3 Clowns<.
Die Szene 1 gehört dem liebevollen, erinnernden Dialog des traurigen mit dem lachenden Clown.
Pause.
In der Szene 2 beginnt der staunende, naive, ungebundene Clown Entwürfe zu kreieren und die neue Lebenslust zu entdecken.
Pause.
In der Szene 3 lassen der traurige, der lachende und der naive Clown für einige Minuten ihren Gedanken freien Lauf und halten sie in fröhlicher Schwebe.
Ende des Dramoletts.

Das Dramolett ist kein oberflächliches „dahin blödeln“, sondern vertraut auf die Kraft des Homo Ludens; ganz im Sinn von Schiller: „Der Mensch spielt nur, wo er in voller Bedeutung des Worts Mensch ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt.“ 
Paradoxien verlangen nach einem spielerischen Zugang; wie sonst soll man mit der logischen Ausweglosigkeit zurande kommen? Das Spiel, gepaart mit Humor und liebevoller Ironie ist die adäquate Form im Feld der unbegreiflichen Komplexität handlungsfähig zu bleiben. Es erweitert das Denken und öffnet zu überraschenden Lösungen.

21. Juli 2019

Ungewissheit vs. Gewissheit – feindliche Brüder oder fröhliche Geschwister?

Wenn Sie wandern und bergsteigen und sich teilweise mit Wanderkarten im freien Gelände bewegen, werden Sie möglicherweise – so wie ich – folgende Situation auch schon erlebt haben:
Wir stehen im steindurchsetzten steilen Almgelände, checken Gelände und Karte und  merken, es stimmt was nicht, sind wir blöd oder die Karte daneben? Wo ist diese Felsnase, an der wir hätten rechts aufsteigen müssen? Auch nach der Tourenbeschreibung sollten wir hier abzweigen, aber das passt mit der Felsformation nicht zusammen.   Haben wir vorher was übersehen, oder müssen wir noch hundert Meter weiter gehen?

Wenn es doch nur um die Abstimmung vom „Konkreten und Abstrakten“ ginge, tut es aber nicht. Denn selbst die Landschaft ist nicht einfach die Landschaft, mein Freund und ich nehmen die Felsformationen auch noch unterschiedlich war. Was tun? Wir hatten uns doch gut vorbereitet, die Landkarte studiert, den Guide genau gelesen, und jetzt wissen wir nicht, wie es weiter geht. Zum Glück spielt das Wetter noch mit.

Ungewissheit sucht nach Gewissheiten.

Daher machen wir Pläne, bauen Modelle, lesen Prognosen und glauben, dass diese zur aktuellen Wirklichkeit passen und genügend Orientierung bieten werden. Da wir uns mit Komplexität und Agilität beschäftigt haben, wissen wir auch, dass wir glauben und nur so tun, als ob wir „evidenzbasiertes“ Wissen besäßen. Wir wissen, das „Als ob“ wirkt wie Magie, es löst blockierende Zweifel auf. Was sonst, wir wollen und müssen handeln.

Das erklärt mir ein seltsames Phänomen: niemand würde die Landkarte mit der Landschaft verwechseln, diese Unterscheidung haben wir gelernt. Businesspläne werden (meist) jedoch anders bewertet, vor allem, wenn Abweichungen auftreten. Dann wird „vergessen“, dass der Plan bloß ein Stück Papier, eine Powerpointfolie und nicht das pralle Wirtschaftsleben ist. Dann werden die Planer dafür kritisiert, was zu ihrem ureigensten Job gehört; nämlich zu entscheiden, was relevant und nicht relevant ist, was zu berücksichtigen sei und ausgelassen werden muss, damit ein Modell, ein Plan, eine Landkarte erstellt werden kann.

Abgesehen von Abenteurern wollen die meisten von uns Ungewissheiten (im modernen Jargon die Komplexität) zu Gewissheiten wandeln. Also suchen wir nach einfachen Erklärungen, Modellen, Abbildungen, Berechnungen. Ein Prozess, der notwendigerweise vieles aus- und unberücksichtigt lassen muss.
Die Logik des Planungsprozesses zwingt auf die Vielfalt, den Reichtum an Möglichkeiten zu verzichten, damit Planen möglich wird. Komplexe Verhältnisse können zwar als dynamische Prozesse (in Simulationen) abgebildet werden; entziehen sich jedoch länger gültigen „eindeutigen Formulierungen“; sie sind der verstehenden Analyse, wie der Igel dem Hasen, stets voraus.
Das Problem wird erst deutlich, wenn auf Grund der Reduktion Ereignisse auftauchen, die man dann als das Unerwartete definiert.

Gewissheiten finden wir über hybride Strukturen – über das Sowohl-als-auch Prinzip.

Das bedeutet, sich auf neue Verknüpfungen von Planen, sich beobachtend Einlassen, gut strukturiertem Erproben und mutigen Experimentieren, einzulassen. Der Begriff ‚Einlassen‘ gibt einen Hinweis auf das erforderliche Mindset, das auf ein technisches, lineares, auf Perfektion ausgerichtetes Verständnis von Steuerung zu Gunsten eines iterativen, kommunikativen Prozesses verzichtet.

Es geht um die Fähigkeit ‚Lernen zu lernen‘. Ein Lernen, dass angesichts von Neuem, Überraschendem, Unvorhergesehenem nicht ins Stocken gerät, sondern das weiß, jetzt „endet“ das Nach-Denken in alten Mustern und Überzeugungen, jetzt beginnt das Entdecken neuer Möglichkeiten. Die Abweichungen vom Plan, von den Szenarien werden herzlich begrüßt, sie sind ein Geschenk der Erkenntnis.
Planen und sich mutig auf das unbekannte Terrain einzulassen werden durch ‚hybride Managementprozesse‘ zu Verbündeten.
Genußvolles Lernen, das Vergnügen am Entdecken, der Spaß am Miteinander sind dann fast garantiert.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

26. Juni 2019

Was hat Selbstverantwortung mit Ethik und Ungewissheit zu tun?

Einige Überlegungen als Impulse für die Führungspraxis.

Ungewissheit ist schwer auszuhalten

Auch für mich, obwohl mein Lebensmotto mich (und andere) daran erinnern soll, dass die Freude am Entdecken neuer Möglichkeiten erst dann beginnt, wenn ich Ungewissheiten als Chance zulasse. 

Im Kopf ist mir das klar, da bin ich ganz gewiss, allein die Gefühle bringen immer wieder eine andere Melodie zum Klingen. Da ich beide Seiten in mir und von mir kenne, weiß ich um die Verführbarkeit des Gesangs der Sirenen und ihrer Sicherheit versprechenden Angebote, und werde zugleich innerlich hellwach, wenn mit der Erzählung wieder mal alles „klar, eindeutig, richtig, endgültig, perfekt, einfach,…“ dargestellt wird. Dann beginnt der Diskurs in meinem Kopf und mit anderen.
Dann beginnt das Fragen und das Entdecken, was sich im Unklaren, Uneindeutigen, Fraglichen, Unperfekten, Komplexen an neuen Möglichkeiten so finden lässt.

So bleibt Unsicherheit eine Quelle – auch für das Ethische?

Dürfen wir uns jedoch so ungewiss, so fragil den Fragen der Ethik, der Werte nähern?
Oder müssen wir wieder strikter werden und uns manche Eindeutigkeiten der „Heiligen Ordnung“ (der Hierarchie) zurück holen?
Mit der „Anything-goes-Idee“, dem postheroischen Denken, der absoluten Gültigkeit der vielen Entwürfe (man beachte die Paradoxie), wurde sowohl dem Begriff der Freiheit ein falscher Dienst erwiesen, als auch der Verlust an Orientierung in Kauf genommen. Nährt das nicht die Sehnsucht nach abschließenden, endgültigen Antworten und die Bereitschaft, das Irritierende auszugrenzen? Soll nicht gerade Ethik und ihre meist pubertär-kluge Gefährtin, die Moral JA/NEIN Antworten liefern?

Diese Frage ist eine Falle, der ich nur deshalb entgehe, weil ich schon meine Antwort davor kannte (die auch nur eine Antwort ist!).

Werte brauchen eine soziale Basis

Wenn Werte und die damit verbundenen Gebote, Verbote und Spielregeln nicht autoritativ eingeführt, durchgesetzt und kontrolliert, sondern von möglichst allen Beteiligten entwickelt und getragen werden sollen, dann kommt Verantwortung ins Spiel.
Und Verantwortung ist eng an den Menschen, an das individuell autonome Wesen gebunden. Nur Ich, nur Du, nur Wir können Verantwortung übernehmen. Auch wenn Unternehmen, Organisationen, Parteien, Staaten,… Verantwortung übernehmen sollen und wollen, sind sie von der Bereitschaft der jeweiligen Akteure abhängig, diese auch zu übernehmen.
Führungskräfte fordern gerne  – oft, wenn sie am Ende ihres Lateins sind – Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiterinnen ein.
Für mich stellt sich dann die Frage, woran es denn liegen mag, wenn Verantwortung eingefordert wird, aber nur wenige mitspielen. Das muss nicht in erster Linie am Verhalten der Führungskräfte liegen, außer deren Handlungen verweisen auf die Differenz von Wasser predigen und Wein trinken.  

Interessen und Verantwortung

Letztlich ist es sehr einfach zu erkennen, woran es wahrscheinlich liegt, dass Verantwortung nicht im erwarteten Sinn übernommen wird (wobei der Schritt vom Erkennen zum Tun dann schon viel schwieriger ist).
In wessen Interesse soll für welche Handlungen Verantwortung übernommen werden? Sollen damit Investoren kurzfristig zufrieden gestellt, Mitbewerber aus dem Feld geschlagen, Lieferanten „optimiert“, Personalkosten reduziert, Kunden das Beste versprochen aber nur das gerade noch passende geliefert werden? (Interessenslagen, die ja auch, um zu überleben, legitim sein können.)

Oder ist der Purpose wirklich sinnorientiert, ökologisch, nachhaltig, angemessen und fair ausgerichtet und kein Marketing-Gag?  Kann man mit der Übernahme von Verantwortung einen Beitrag zu einer besseren Organisation, zu zufriedenen Kunden, zu einem besseren und glücklicheren, wertvolleren Leben leisten? Wobei diese Attribute alleine noch kein Garant dafür sind, dass selbstverantwortliches Handeln die Organisation trägt.

Verantwortung setzt Kommunikation voraus

Aber der Anfang ist gemacht; mit Hilfe dieser Kategorien kann man im Diskurs  entdecken, was damit konkret gemeint sein könnte, woran sich das „Bessere“ zeigt, wie man fair beobachten und messen kann.
Zwei Grundmuster sollten beachtet werden:
Es ist viel schwieriger, wenn man das Leben, die Arbeit, die Welt besser machen möchte. Man wird rasch verdächtigt und als Gutmensch abgewertet.
Es ist viel einfacher,  Kräfte, Engagement und Verantwortung zu mobilisieren, wenn man eine Krise, eine Bedrohung, einen Feind identifizieren kann – und das gelingt erstaunlich schnell.
Kampagnen, die mit einem „Wir sind gegen…“ werben, finden rascher Zustimmung als solche mit einem „Wir sind für…“.

Verantwortung folgt einer attraktiven Zukunft

Dennoch bleibe ich konsequent, einem markierten Nein, einem „So nicht“ lasse ich unmittelbar ein „was statt dessen“ folgen. Man muss sich nicht lange mit dem Mangel herumschlagen (das macht nur Sinn, wenn man es mit kausalen oder technischen Situationen zu tun hat), um neue Ideen zu generieren. Schon alleine das Ausmalen attraktiver Bilder, das Entwerfen eines Skripts des besseren Zustandes löst die Problemtrance auf und erzeugt Freude, Interesse und kreative Lösungen. Verantwortungsbereitschaft muss dann nicht mehr eingefordert werden.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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