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4. Juni 2020

Leadership bei Gefahr und Risiko

Das kluge Vergessen und das notwendige Erinnern – auch jenseits von Covid19

Es zeugt von kluger Führung, den Modus ‚Gefahr‘ vom Modus ‚Risiko‘ zu unterscheiden. Das erhöht im ersten Schritt die Chance, der Situation gemäß zu handeln.

Ereignisse aus dem Gefahrenmodus kommen „von außen“ auf uns zu, Risiken muss man Eingehen, die Ereignisse sind Folgen unserer Entscheidungen. Die Auswirkungen sind jeweils nicht einzuschätzen. So konfrontieren beide Modi mit Ungewissheit, mit Nicht-Berechenbarkeit, mit Gefühlen der Unsicherheit und auch Angst. Und dennoch muss Leadership „gezeigt“ werden, aber jeweils in anderer Form.

Leadership in Phasen der Gefahr.

Gefahren kann man der Umwelt (dem Schicksal) zurechnen, die Ereignisse und die damit verbundenen Schäden haben nichts mit eigenem Tun, mit persönlichem Verschulden zu tun. Das ist ein – vor allem für die Krisenkommunikation – nicht zu unterschätzender, sozial entlastender Vorteil. Zugleich „erzeugt“ die unberechenbare Gefahr eine irritierende Ambivalenz; da man im ersten Augenblick nichts dagegen tun kann wird man von Entscheidungen entlastet und das beruhigt.

Wenn es gelingt, die negativen Folgen einer ‚Gefahrensituation‘ zurechnen zu können, ist man als politischer oder unternehmerischer Verantwortlicher aus dem Schneider. Erst später wird man sich fragen lassen müssen, ob man schwache Signale übersehen oder negiert hat. Ob es sich doch um Berechenbares, also um Risiken gehandelt hat, die erst zur Gefahr wurden, weil man diese nicht beachtet hat.

Ist der Tsunami erst mal im Anrollen, breiten sich Viren epidemisch aus, hat sich die Lawine erstmals gelöst, verhindert vor allem der Faktor Zeit, mit den klassischen Instrumentarien der Analysen und Berechnungen zu operieren. Es muss sofort gehandelt, es muss geschützt, geflohen, isoliert, die Gefahr gebannt werden. Und zwar unmittelbar, eindeutig und „koste es, was es wolle“.
Daher ist es sinnvoll zu „vergessen“, dass es immer viele Möglichkeiten gibt, um Probleme zu lösen, daher ist es sinnvoll zu vergessen, nach welchen Prämissen man in „normalen“ Zeiten entschieden und gehandelt hat. Die Ausnahme erfordert auch zu vergessen, dass man Fragen stellen könnte, wie es denn möglich sei, Grundprinzipien – auch die der Freiheit – außer Kraft zu setzen. Man muss es nur tun, durchsetzen, zulassen, und zwar alternativlos.
Plötzlich dürfen, ja müssen Leader sagen, was sonst undenkbar wäre: „wir sehen die Gefahr, aber wir wissen nicht, was es wirklich bedeutet und wir wissen nicht, was richtig ist“. Das ist nicht nur legitim, sondern auch rational begründbar, dass dieses >Nicht-Wissen-können< jeder Berechenbarkeit die Grundlage „entzieht“.

An dessen Stelle müssen tief verankerte soziale Wirkungsmechanismen reaktiviert und eingesetzt werden:

  • Übernahme von Autorität, klare Anweisungen,
  • Bereitschaft der Unterwerfung, wenn möglich auf Basis des Vertrauens in die Führung zentraler Repräsentanten (ist diese nicht gegeben, können Gefahren nur sehr schwer bewältigt werden),
  • Erzeugen eines undifferenzierten Gemeinschaftsgefühls.

Wenn das einzig Berechenbare das Unberechenbare ist (eine irritierende Paradoxie), will man sich nicht zusätzlich mit der Unsicherheit von Optionen beschäftigen. Es ist schon hilfreich genug, die Gefahr zu fokussieren und ihr einen Namen geben zu können. Das erlaubt entsprechenden Expertinnen und Experten zu sagen, was nun zu tun, was zu unterlassen wäre.

Von der Gefahrensituation in den Modus der Risiken.

Werden Gefahren mehr und mehr ‚durchschaubar‘, abwägbar, begrenzbar, differenzierbar und damit ein Stück berechenbar, sollten Steuerungs- und Führungsmethoden wirksam werden, die dem Risikomodus entsprechen. Ein Unterschied, der einen Unterschied macht.
Schon der Begriff Risiko-Management macht deutlich, man hat es nun mit Situationen zu tun, die über Optionen, Selektionen, Wahrscheinlichkeiten und Kausalitäten erfasst, die auf Entscheidungen zurückgerechnet werden können. Jetzt sollte der Blick auf die Welt voller Möglichkeiten und deren vielschichtigen Zusammenhängen gerichtet, jetzt sollte analysiert und Alternativen geprüft werden. Erst der Risikomodus erlaubt und erfordert die Engführung auf die Phänomene der Gefahr wieder aufzulösen und die Vielschichtigkeit des Lebens – die sozialen, psychologischen, wirtschaftlichen, ethischen, …Dimensionen – in den Blick zu nehmen und als weite Basis für Entscheidungen zu nutzen.
Die Stunde der Freiheit ist zurückgekehrt.

Leadership im Risiko-Modus

Erneut ist der Faktor Zeit bedeutend, jetzt muss nicht sofort gehandelt werden, man kann wieder den Blick auf vielschichtige Zusammenhänge öffnen; Alternativlosigkeit gilt nun nicht mehr. Leadership muss wieder seine inhaltlichen und sozialen Grenzen erkennen, statt weiterhin mit Vorgaben / Verordnungen zu operieren, müssen unterschiedliche Perspektiven und Widersprüche genutzt, Entscheidungen befragbar und argumentativ begründet werden.
Das mag Leadern, nach der Phase der Gefahr, nicht so sehr gefallen, wann kann man sich schon wieder als Held erleben? Da kann die Verführung schon groß sein, weiterhin den Gefahrenmodus zu suggerieren, aus dem nur sie und ihre Lösungen herausführen können.
Und die Geführten, Geschützten, Geretteten sollten sich weder weiterhin führen, „von oben“ täuschen und Angst einjagen lassen, noch aus dem Übermut des „Davongekommen-Seins“ das wirkungsvolle Gefahrenmanagement relativieren oder besserwisserisch kritisieren.

Das neue Normale

Jetzt können wir uns wieder daran erinnern, dass erst das Abenteuer des Diskurses, der konstruktive Streit, der suchende Dialog Krisen und deren Risiken bewältigen kann.

Ich hoffe – nun wieder im Kontext von Corona – dass wir nicht einfach zu den alten Mustern zurückkehren, sondern uns bei der Gestaltung der neuen Normalität erinnern, dass es „einst“ möglich war, Prinzipien, Denkmodelle, Überzeugungen radikal neu zu bewerten und anders zu handeln.

Zugleich wünsche ich mir einen kreativen Dialog zwischen Wirtschaft und Politik – für mutige, innovative Wege, um die großen Gefahren, die sich mit der Klimaentwicklung mehr als deutlich abzeichnen, mit neuen Risikokonzepten gerade noch rechtzeitig bannen zu können.

23. Dezember 2019

Vom Wünschen und Erwarten – ein kleiner, feiner Unterschied

4. Adventsamstag, sehr frühlingshaft, statt Weihnachtsmarkt ein Waldspaziergang, unvermittelt kam mir Goethes „ich ging im Walde so für mich hin, und nichts zu suchen, das war mein Sinn“ in Erinnerung.
Ein wunderbarer Kontrapunkt in dieser Zeit des Wünschens.

Wünschen, hoffen, erwarten, Freude und Enttäuschung oft nah beieinander. Ich erinnerte mich, wie mir in meinen alltäglichen Bezügen und in meiner Arbeit als Berater der Blick auf den Unterschied von Wunsch und Erwartung schon oft geholfen hat, Enttäuschungen oder Missverständnisse zu vermeiden. Diese Erfahrung möchte ich jetzt einfach teilen.
In dem so scheinbar einfachen Thema ‚Erwartung‘ sind (mindestens) fünf Aspekte ein-gefaltet, die Quellen von Klärung oder Irritation sein können:

Der Widerspruch von Passivität und Aktivität

Passivität des (Er-)Wartens und Aktivität des (Ein-)Forderns wirken als unauflösliche Widersprüche, die in der Kommunikation zur Verwirrung führen können. Wartet der andere (geduldig) oder fordert er (ungeduldig)? Die „Sei-spontan-Paradoxie“  lässt grüßen.

Verbindung und Bindung

Die Verbindung und damit auch Bindung an den- oder diejenige, an den oder die die Erwartung adressiert wird. Der Adressat, die Adressatin wird zur Quelle, zur Ursache von Freude (Erfüllung der Erwartung) und Frustration (Nichterfüllung) gemacht.

Die Notwendigkeit der Kommunikation

Nur in Phasen der Verliebtheit genießt man die Illusion, der andere würde einem alle Wünsche von den (schweigenden) Lippen ablesen. Trägt man im nüchternen Alltag die Erwartungen jedoch nur mit sich herum, kann es einem wie dem Herrn im  berühmten Beispiel von Paul Watzlawick (Anleitung zum Unglücklich sein) ergehen, der erwartet, sein Nachbar möge ihm doch einen Hammer leihen, welcher von dieser unausgesprochen Erwartung jedoch nur über den Zorn der Nichterfüllung erfährt.

Die Notwendigkeit konkret zu werden

Dazu hilft die vielleicht seltsame Frage: woran werde ich merken, dass meine Erwartung erfüllt wird? Das verwandelt eine vage Hoffnung in konkret Beobachtbares.

Die Notwendigkeit des „Verhandelns“

Ein Prozess des echten Austausches, wo die Perspektive, die Möglichkeit des Anderen Teil der eigenen Erwartung werden kann. Der folgende Satz klingt so schrecklich banal oder selbstverständlich und wird – vielleicht deshalb – im täglichen Kommunikationsgeschehen oft vergessen: die Begründung der Erwartung, die Einblick gibt, was einem die Erfüllung der Erwartung durch den Anderen an weiteren Handlungen ermöglicht. Man gewährt Einsicht in die eigenen Vorstellungen, das erleichtert ein Commitment.

99 Luftballons auf ihrem Weg zum Horizont

Der Wunsch ist ungebunden, er ist unverhandelbar, er IST, in ihm lebt das freie Element, in ihm ist die wunderschöne Paradoxie von Bindung und Freiheit eingewoben.
Nicht umsonst gibt es – soweit ich gehört habe – weltweit den Brauch, Wünsche fliegen zu lassen. Man knüpft die Wünsche an einen Ballon, lässt ihn steigen und vertraut. Wem auch immer, dem Zufall, dem Himmel, dem Universum, den Sternen, der Kraft der eigenen Ausrichtung, dem absichtslosen Wollen.
Und manchmal sollte man sich fragen, welcher ‚eigentliche‘ Wunsch, welches Bedürfnis ist in dem Offensichtlichen noch eingebettet?

Geben Sie dem eigenen Wunschbild Ihre Imagination mit: „Mein Wunsch hat sich erfüllt, wie sieht dann mein Leben aus, wie entscheide und handele ich, welche Gefühle tragen dieses wunderbare Neue, wie werden mich andere erleben.“ So aufgeladen und freigegeben kann der Wunsch seine Wirkung entfalten.
In diesem Sinne wünsche ich meinen Leserinnen und Lesern eine schöne Zeit des Wünschens und der Wunschlosigkeit.

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

25. August 2019

Kritik irritiert – wie konstruktiv auch immer

Vier Aspekte, warum man der Irritation kaum entgeht, auch wenn Kritik wichtig und gewollt ist + vier Lösungsschritte, wie man der Irritation fast entkommt.

Aspekt 1: die verdammten Affekte!
Mich irritiert Kritik, Sie nicht?
Mich irritiert Kritik nur dann nicht, wenn mir andere Perspektiven „wurscht“ sind (was jedoch selten vorkommt). Etwas weniger Irritation entsteht, wenn ich mit meinen Überlegungen noch nicht festgelegt bin, mich noch in einem Suchprozess befinde, mit Kolleginnen nur so vor mich hin assoziiere. Aber selbst da (im lockeren dahin konversieren) unterlaufen gewisse Affekte meine gedankliche Bereitschaft, über sachliche Kritik anderer klüger zu werden. Aufkeimender Ärger, der nicht nur dem Wunsch nach weiteren Erkenntnissen zuwider laufen, sondern auch Reaktionen gegenüber den Kritikern hervorrufen können, die dem Gesprächsprozesses nicht gerade förderlich sind. Die Affekte wirken, selbst wenn ich gewiss sein kann, dass die Kritik nicht mich als Person, als Mensch, sondern die geäußerten Gedanken adressiert.
Ich vermute, dass ich mich damit in guter Gesellschaft befinde; der kleine Narziss in uns lässt grüßen. Diese Reaktion scheint einfach „menschlich“ zu sein:
>Schließlich habe ich mich geoutet, Ein-Sicht in „meine“ Gedanken gewährt. Da diese zu „mir“ gehören, erhoffe ich (emotional) Zustimmung, Anerkennung, zumindest Verstehen.
Ich unterscheide hier Kritik, also die unmittelbare Bewertung meiner geäußerten Gedanken, von Feedback (im besten Sinn des Begriffes – einer Rückkoppelung: „bei mir lösen Deine Überlegungen folgende Gefühle und Bilder aus,…“) und der Darstellung einer anderen Perspektive („zu diesem Thema habe ich folgende Überlegungen, die sich von den Deinen darin unterscheiden, dass…“). Eine andere Perspektive lässt das Eigene als Option bestehen, lädt zum Vergleichen ein.
Kritik ist Korrektur, erwünscht oder unerwünscht, auf der Basis von richtig/falsch, passend/nicht passend. Man mag noch so aufgeklärt und an Kritik interessiert sein, bei einer Korrektur erzeugen die Körperaffekte eine abwehrende Resonanz. Da reicht es schön, wenn der Gesprächspartner seinen Satz mit dem Wörtchen „Nein“ beginnt – egal wie er es meint. 😉
Das heißt nicht auf Kritik zu verzichten, sondern mit dieser Affektlogik zu rechnen.

Aspekt 2: Die Frage der Berechtigung
Damit Kritik ihre konstruktive Wirkung entfalten kann, sollte man davon ausgehen, dass sie immer (!) legitim ist, denn sie beinhaltet genauso eigenständige Gedanken, Perspektiven, wie die kritisierten Überlegungen –  auch wenn sie möglicherweise an der Sache inhaltlich vorbei geht oder einer bestimmten Logik nicht entspricht.
Die Frage nach der Berechtigung vs. Nicht-Berechtigung fokussiert auf den sozialen, strukturellen Kontext und blendet den inhaltlichen vorübergehend aus. Mit dieser Unterscheidung kann man zwar den Diskurs abkürzen (die Komplexität reduzieren), denn es wird darauf verwiesen was „rechtens“ und „nicht rechtens“, also schon entschieden und nicht mehr zu bedenken ist. Aber es verhindert, dass neue Überlegungen bedenkenswert werden.
Über das Recht wird (unumgänglich) eine Asymmetrie konstituiert. Mit dem Hinweis, ob etwas berechtigt ist, wird der Aspekt der Macht ins Spiel gebracht. Die „Causa Finita“ erwartet keine weiteren Argumente, sondern schlicht die Anerkennung >so ist es<; die Unterwerfung. Das ist – ganz nüchtern betrachtet – die sowohl entlastende als auch immer störende Funktion hierarchisch gedachter Führung. Wer es sich leisten kann Kritik als ‚unberechtigt‘ zurückzuweisen, verzichtet für sich (möglicherweise auf Dauer) auf eine Lernchance. Umgekehrt gewährt er oder sie – bewusst und unbewusst – einen Einblick in das eigene Werteschema (was denn rechtens sei) und in die persönlichen Gefahren-, Angst- und Komfortzonen.

Aspekt 3: Der Mix aus Emotionen und Bewertungen
Der Kommunikationsprozess einer „wirklich offenen, konstruktiven Kritik“ kann sich nicht von der Dynamik der Aspekte 1 und 2 entkoppeln, wie gut trainiert ‚Kritikgeber‘ und ‚Kritiknehmer‘ in „non violent communication“, in Feedbackgesprächen, in der Unterscheidung von Beobachtung und Bewertung, im differenzierten beschreiben und wertschätzenden Umgang sie auch sein mögen.

Aspekt 4: Gewinner oder Verlierer  – Das Expertendilemma
Wenn Expert*innen mit anderen Expert*innen miteinander diskutieren, entgehen sie nicht der   emotionalen Dynamik, die sich aus der spezifischen Paradoxie dieser Struktur ergibt. Das Wissen darum erleichtert zumindest den Umgang damit.
Konkret: A stellt seine Überlegungen zur Disposition; um sie zu verbessern, vielleicht sogar zu verwerfen, bittet er B um konstruktive Kritik. A hat seine Überlegungen auf Basis seines Wissens, seiner Expertise entwickelt, sie ist Teil seiner ‚Experten-Identität‘, daher hofft er im (tiefen) Inneren um eine Bestätigung, Verstärkung, auch wenn er anderes einfordert (siehe Aspekt 1)  
B stellt, als konstruktiver Kritiker, seine Bewertungen ebenfalls auf Basis seines Wissens, seiner Expertise zur Verfügung, sie ist Teil seiner ‚Experten-Identität‘.
Ohne es eigentlich zu wollen, stehen sich A und B als Konkurrenten und mitunter rasch als Streitende gegenüber. Die Suche nach neuen Erkenntnissen wird von der Frage unterlaufen, wer ist Gewinner und wer ist Verlierer, wessen Argumente erschüttern die (Experten-) Gewissheit des anderen früher und stärker. Deshalb muss man sich auch „aus-einander-setzen“, das kann zwar durchaus Spaß machen, ist aber ein anderes Spiel, als das wozu eingeladen wurde.

Vier Lösungsschritte – so könnte es gehen
Da es emotional nicht einfach zu sein scheint, den Inhalt von der Person zu trennen und der Satz „ich meine ja nicht Dich als Ganzes, sondern diese Aussage von Dir“ zwar verstanden, aber nur bedingt gefühlt wird, können folgende „Maßnahmen“ – nennen Sie es Tipps – hilfreich sein:

  1. Die Gesprächspartner*innen vereinbaren explizit (!), sich als Suchende, Fragende, als gemeinsam Forschende zu begegnen. Beide erlauben sich, die Ungewissheit als Quelle zu nutzen, sie relativieren ihren Expertinnenstatus.
  2. Man vereinbart Gewissheiten und Annahmen wechselseitig befragbar zu machen und differenziert zu begründen.
  3. Die „Gefahr“ der Kränkbarkeit wird angesprochen, der Inhalt wird um die persönliche, emotionale Dimension erweitert (Teil der Reflexion im Gespräch).
  4. Es wird gezielt zwischen dem inhaltlichen, sozialen und zeitlichen Kontext unterschieden und Wechselwirkungen erwogen.
    Z.B. mit folgenden Fragen:
    Was wird sachlich, inhaltlich anders gesehen und wieso?
    Welche persönlichen Erfahrungen und Annahmen tragen und beeinflussen die inhaltlichen Überlegungen?
    Welchen Einfluss hat der jeweilige soziale Kontext auf die inhaltlichen Aspekte?
    Wie beeinflussen zeitliche Dimensionen (Dringlichkeiten, unterschiedliche Denkgeschwindigkeiten,…) die sachlichen Überlegungen?
    Klingt aufwendig, verspricht aber einen hohen inhaltlichen und sozialen Gewinn und vermeidet jene Verluste, die unvermeidlich sind, wenn sich Postionen ineinander verheddern, Argumentationsschleifen x-mal gezogen werden und der Kränkungswarenkorb mit jedem Satz weiter gefüllt wird.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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26. Juni 2019

Was hat Selbstverantwortung mit Ethik und Ungewissheit zu tun?

Einige Überlegungen als Impulse für die Führungspraxis.

Ungewissheit ist schwer auszuhalten

Auch für mich, obwohl mein Lebensmotto mich (und andere) daran erinnern soll, dass die Freude am Entdecken neuer Möglichkeiten erst dann beginnt, wenn ich Ungewissheiten als Chance zulasse. 

Im Kopf ist mir das klar, da bin ich ganz gewiss, allein die Gefühle bringen immer wieder eine andere Melodie zum Klingen. Da ich beide Seiten in mir und von mir kenne, weiß ich um die Verführbarkeit des Gesangs der Sirenen und ihrer Sicherheit versprechenden Angebote, und werde zugleich innerlich hellwach, wenn mit der Erzählung wieder mal alles „klar, eindeutig, richtig, endgültig, perfekt, einfach,…“ dargestellt wird. Dann beginnt der Diskurs in meinem Kopf und mit anderen.
Dann beginnt das Fragen und das Entdecken, was sich im Unklaren, Uneindeutigen, Fraglichen, Unperfekten, Komplexen an neuen Möglichkeiten so finden lässt.

So bleibt Unsicherheit eine Quelle – auch für das Ethische?

Dürfen wir uns jedoch so ungewiss, so fragil den Fragen der Ethik, der Werte nähern?
Oder müssen wir wieder strikter werden und uns manche Eindeutigkeiten der „Heiligen Ordnung“ (der Hierarchie) zurück holen?
Mit der „Anything-goes-Idee“, dem postheroischen Denken, der absoluten Gültigkeit der vielen Entwürfe (man beachte die Paradoxie), wurde sowohl dem Begriff der Freiheit ein falscher Dienst erwiesen, als auch der Verlust an Orientierung in Kauf genommen. Nährt das nicht die Sehnsucht nach abschließenden, endgültigen Antworten und die Bereitschaft, das Irritierende auszugrenzen? Soll nicht gerade Ethik und ihre meist pubertär-kluge Gefährtin, die Moral JA/NEIN Antworten liefern?

Diese Frage ist eine Falle, der ich nur deshalb entgehe, weil ich schon meine Antwort davor kannte (die auch nur eine Antwort ist!).

Werte brauchen eine soziale Basis

Wenn Werte und die damit verbundenen Gebote, Verbote und Spielregeln nicht autoritativ eingeführt, durchgesetzt und kontrolliert, sondern von möglichst allen Beteiligten entwickelt und getragen werden sollen, dann kommt Verantwortung ins Spiel.
Und Verantwortung ist eng an den Menschen, an das individuell autonome Wesen gebunden. Nur Ich, nur Du, nur Wir können Verantwortung übernehmen. Auch wenn Unternehmen, Organisationen, Parteien, Staaten,… Verantwortung übernehmen sollen und wollen, sind sie von der Bereitschaft der jeweiligen Akteure abhängig, diese auch zu übernehmen.
Führungskräfte fordern gerne  – oft, wenn sie am Ende ihres Lateins sind – Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiterinnen ein.
Für mich stellt sich dann die Frage, woran es denn liegen mag, wenn Verantwortung eingefordert wird, aber nur wenige mitspielen. Das muss nicht in erster Linie am Verhalten der Führungskräfte liegen, außer deren Handlungen verweisen auf die Differenz von Wasser predigen und Wein trinken.  

Interessen und Verantwortung

Letztlich ist es sehr einfach zu erkennen, woran es wahrscheinlich liegt, dass Verantwortung nicht im erwarteten Sinn übernommen wird (wobei der Schritt vom Erkennen zum Tun dann schon viel schwieriger ist).
In wessen Interesse soll für welche Handlungen Verantwortung übernommen werden? Sollen damit Investoren kurzfristig zufrieden gestellt, Mitbewerber aus dem Feld geschlagen, Lieferanten „optimiert“, Personalkosten reduziert, Kunden das Beste versprochen aber nur das gerade noch passende geliefert werden? (Interessenslagen, die ja auch, um zu überleben, legitim sein können.)

Oder ist der Purpose wirklich sinnorientiert, ökologisch, nachhaltig, angemessen und fair ausgerichtet und kein Marketing-Gag?  Kann man mit der Übernahme von Verantwortung einen Beitrag zu einer besseren Organisation, zu zufriedenen Kunden, zu einem besseren und glücklicheren, wertvolleren Leben leisten? Wobei diese Attribute alleine noch kein Garant dafür sind, dass selbstverantwortliches Handeln die Organisation trägt.

Verantwortung setzt Kommunikation voraus

Aber der Anfang ist gemacht; mit Hilfe dieser Kategorien kann man im Diskurs  entdecken, was damit konkret gemeint sein könnte, woran sich das „Bessere“ zeigt, wie man fair beobachten und messen kann.
Zwei Grundmuster sollten beachtet werden:
Es ist viel schwieriger, wenn man das Leben, die Arbeit, die Welt besser machen möchte. Man wird rasch verdächtigt und als Gutmensch abgewertet.
Es ist viel einfacher,  Kräfte, Engagement und Verantwortung zu mobilisieren, wenn man eine Krise, eine Bedrohung, einen Feind identifizieren kann – und das gelingt erstaunlich schnell.
Kampagnen, die mit einem „Wir sind gegen…“ werben, finden rascher Zustimmung als solche mit einem „Wir sind für…“.

Verantwortung folgt einer attraktiven Zukunft

Dennoch bleibe ich konsequent, einem markierten Nein, einem „So nicht“ lasse ich unmittelbar ein „was statt dessen“ folgen. Man muss sich nicht lange mit dem Mangel herumschlagen (das macht nur Sinn, wenn man es mit kausalen oder technischen Situationen zu tun hat), um neue Ideen zu generieren. Schon alleine das Ausmalen attraktiver Bilder, das Entwerfen eines Skripts des besseren Zustandes löst die Problemtrance auf und erzeugt Freude, Interesse und kreative Lösungen. Verantwortungsbereitschaft muss dann nicht mehr eingefordert werden.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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7. Juni 2019

Führungskräfte müssen authentisch sein – müssen sie?

Eine kurze Reflexion incl. Empfehlung zu einer immer wieder erhobenen Forderung

In den Medien wird erneut diskutiert und konstatiert: „liebe CEO´s, CFO´s, Geschäftsführerinnen, Abteilungsleiter, Eure noch so ausgeklügelte Strategie wird Euch wenig nutzen, wenn Ihr nicht authentisch rüberkommt. Ihr werdet nur dann wirksam sein, wenn Ihr als authentisch erlebt werdet.“
So das aktuelle Mantra, belegt mit Umfragewerten. Besonders die jüngeren Mitarbeitenden seien da besonders aufmerksam und wenden sich frustriert ab („Ich lasse mich doch nicht verarschen“), wenn sie den Eindruck haben, es wird ihnen ein X für ein U vorgemacht.

Der Wunsch nach Orientierung und Verlässlichkeit nimmt zu

Natürlich, wenn Komplexität, Widersprüche und Ungewissheiten zunehmen, Orientierung nicht einfach zu haben ist, dann will man sich wenigstens auf seine relevanten „Gegenüber“ verlassen können. In Organisationen sind diese relevanten Gegenüber nun mal jene mit Führungsverantwortung. Eine Relevanz, die sich aus der speziellen Konstellation ergibt. Führung schafft rein strukturell eine Asymmetrie, ein Führen und Geführt-werden, ein Oben und Unten (das meine ich ganz ohne Vorwurf).  Daher erwartet jeder – auf welcher Stufe auch immer, dass sich die „Oben“ nicht nur als kompetent, sondern auch als würdig, als Glaub-würdig erweisen.

Man möchte – zu Recht – davon ausgehen, dass deren Aussagen, Versprechen nicht nur kompetenten Überlegungen folgen, sondern kongruent sind mit innerlichen Überzeugungen und Einsichten.

Im Widerspruch von Wunsch und Erfüllung

Ich empfehle auch bei dieser Thematik (siehe meinen letzten Blog zu New Work) die Kirche im Dorf zu lassen.

Denn, denn man kann nicht in dieses Innere unseres Gegenüber hineinsehen, man kann nicht sicherstellen, ob man nicht doch einem rhetorischen Kniff hereingefallen ist. Der oder die andere ist eine „Black Box“ (das ist man oft auch für sich selbst), daher sind wir dankbar für jede „Erhellung“, für jede Offenlegung, ohne je sicher sein zu können, jetzt, war das, wir gesehen und gehört haben, jetzt Wirklichkeit oder Zauberei.

Also zeigt uns, dass Ihr Authentizität in Eurem Repertoire habt.
Zeigt uns, dass Ihr diese magische Figur beherrscht, wir wollen davon verzaubert werden. Als rationale Menschen möchten wir ihn zugleich entlarven – weil es ja nur ein Trick ist – und hoffen, dass dieser wirken möge. Aus dieser Paradoxie gibt es kein Entkommen. Oder können wir doch von außen erkennen und gewiss sein, dass die Worte, die Versprechen, das Verhalten wirklich den inneren Vorstellungen, Überzeugungen entsprechen? Aber wie kommt es dann, dass man selbst vom Charisma eines XY beeindruckt ist und andere meinen, wir haben uns nur blenden lassen? Verlässlich ist das nicht gerade.

„… wie es da drinnen aussieht geht niemanden etwas an“.

Als Wiener kennt man die Operette „Land des Lächelns“ von Franz Lehar und das Lied des Prinzen Sou-Chong ‚Immer nur Lächeln‘. Ist das Täuschung oder ein erforderlicher Akt der Raison? Ist der Prinz deshalb weniger würdig, um an seine Worte zu glauben?

Authentizität soll die Lösung sein, aber für welches Problem?

In welchen Beziehungskonstellationen wird besonders deutlich wie sehr das eigene existenzielle Wohlbefinden vom anderen abhängig ist bzw. zu sein scheint? Mir fallen zwei ein, wenn Macht und/oder Liebe das Beziehungsspiel bestimmt, dann ist Angst nicht weit weg.
Kann ich mich auf die Worte, die Versprechen verlassen („Liebst Du mich wirklich?“, „Wird der Standort wirklich nicht geschlossen?“, „Können wir diesem hinreißenden Apell wirklich folgen?“). Das Wort „verlassen“ macht deutlich worum es geht und welche Emotionen das Denken beeinflussen.

Die Idee der Hierarchie hat dafür wirksame Beruhigungsmittel parat gehabt: „Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch den Verstand“. Ganz ohne Ironie wurde damit auf die Einheit von Amt – Funktion – Person (ein Grundprinzip der Heiligen Ordnung) verwiesen und mit der allerhöchsten Instanz abgesichert. Diese Erzählung wird in den Wirtschaftsfeuilletons nachwievor (gegen jede Erfahrung) gepflegt und zugleich werden die Brüche und Abstürze der „Gottöbersten“ genussvoll zelebriert.

Was Hierarchie nicht mehr leistet, soll durch Authentizität gewährleistet werden.

Wie auch immer, auf dieses Organisationsprinzip ist trotz ausgefeilter Recruitingprozessen nicht mehr Verlass. Wenn schon dieser Dreiklang nicht mehr zu haben ist, soll Führung wenigstens authentisch sein.

Bevor wir freiwillig unsere „Gefolgschaft“ anbieten, wollen wir hinter die Person, hinter die Maske (= persona) schauen können. Führung soll geprüft werden. Sind die Aussagen ident mit den inneren Überzeugungen, Werten und ist er/sie daher wirklich „würdig, dass ich ihm/ihr glaube und mich auf die Abhängigkeit“ einlasse?

Mit diesen Fragen wird die Grundstruktur der Führung, das „Oben / Unten“ umgedreht. Die Situation der Experten – des Wirtschaftsprüfers, der Anästhesistin, des Zahnarztes, der Automechanikerin – ist daher eine völlig andere, da fragen wir nicht nach Authentizität, sonder schlicht nach Kompetenz. Kein Trost für ManagerInnen. Vielleicht nur diesen: hinter der Aufforderung „sei authentisch“ läuft immer auch die Hoffnung mit, dass dieser Aufforderung nur sehr beschränkt nachgekommen wird. Nicht einmal in einem geschützten Familientherapie-Setting wünschen sich die Beteiligten die völlige Offenlegung jener Gedanken und Gefühle, die man nur auf der Couch dem Analytiker verraten würde.

Führungskräfte sollen professionell ihre Aufgabe und die damit verbundene Rolle erfüllen

Dazu wird es kaum einen Einwand geben. Dennoch wird immer wieder das ‚Spielen einer Rolle‘  im Kontext von Führung kritisch hinterfragt und mit Manipultionsverdacht belegt.
Ich habe erlebt, wie ein Großteil der Führungscrew eines Technologieunternehmens ihren CEO als unglaubwürdigen Showman kritisierten, weil er die neue Strategie mit großem Enthusiasmus auf einer öffentlichen Führungskräftetagung präsentiert hat. Man wusste nämlich intern, dass er durchaus Zweifel hatte, ob man wirklich auf dem richtigen Weg sei. Diese Kritik übersah den Kontext der Veranstaltung, bei der auch Wirtschaftsjournalisten der Regionalzeitung anwesend waren. Was hätten diese geschrieben, welche Folgerungen hätten Analysten und Investoren gezogen, wenn er ganz authentisch – mit gebrochener Stimme und Seufzern – von seinen Zweifel gesprochen und verkündet hätte, uns ist einfach nichts Besseres eingefallen?

(Im Übrigen, bei einem späteren Führungs-Offsite haben er und seine Kollegen sehr wohl über ihre Unsicherheit reflektiert, was erneut bei einigen zur Irritation beigetragen hat.)

Es geht um Wirksamkeit. Auch moralisch oder ethisch noch so bedeutsame Anliegen müssen dem Kontext entsprechend vermittelt, „rübergebracht“ werden. Ist es wirklich so relevant zu erkennen, ob das professionelle Auftreten (die Art der Bewegung, der Einsatz der Stimme, Gestik und Mimik) oder das (immer nur zu vermutende) authentische Agieren das „Zielpublikum“ überzeugt und emotional berührt hat? Man sollte bei der Beurteilung von Glaubwürdigkeit nicht Inhalt und Form vermischen.
Warum sollte Professionalität nicht begeistern?

Wenn man schon auf Authentizität nicht verzichten will, dann plädiere ich für den Begriff:
>Professionelle Authentizität<

Professionell authentisches Handeln bringt die eigene Befindlichkeit, Werte, die eigenen Überzeugungen und Zweifel im Kontext der jeweiligen Rolle, der aktuellen Lage der Organisation und der Gegenüber zum Ausdruck.

Das Rollenspiel der Führung bewegt sich in einem Feld von Paradoxien, Ungewissheiten und Wahrscheinlichkeiten. Es erfordert Verhaltensvariationen die Beobachtern ermöglicht, von Ehrlichkeit, Offenheit, Vertrauenswürdigkeit zu sprechen. Zugleich weiß man als engagierter „Rollenspieler“, dass man diese Einschätzungen nicht erzwingen oder einfach herbeiführen, aber wahrscheinlicher machen kann. Man weiß, dass die Beobachter (Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen, u.a.m.) mit sehr unterschiedlichen Interessenslagen und Erwartungen die „Auftritte und Inszenierungen“ bewerten werden.

Das lädt nicht zur Beliebigkeit ein, im Gegenteil:

Professionell authentische Führungskräfte verzichten zwar auf das Illusionsversprechen der Authentizität, sie verzichten aber nicht auf die kreative Inszenierung der Kommunikation, sie versuchen zu überzeugen und zu verführen und sind stets bereit, gewählte und nicht gewählte Alternativen offenzulegen, zu den eigenen Annahmen, Werten,  und Gefühlen befragbar zu sein und sie kalkulieren – möglichst ungekränkt – mit ein, dass mit der „Befragbarkeit“ das nächste Interpretationsspiel eröffnet wird.

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:  Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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20. Mai 2019

NEW WORK IS IN – OLD COMMAND STRUCTURE IS OUT ??

…so lesen sich die meisten aktuellen Berichte in den Medien, wenn über den Segen von New Work,   Sinnorientierung, Purpose-Driven-Organisation, Reinventing Organisation, etc.… berichtet wird. Können doch Mitarbeiter*innen endlich selbstbestimmt, frei, lustvoll arbeiten und die Unternehmen im Gegenzug mit Engagement, Kreativität, Selbstverantwortung und Gewinn rechnen. Da nehmen sich >Command and Control<, Hierarchie, die auf Effizienz und Zahlen orientierten Führungskräfte recht gestrig aus, die Welt der Dinos in der Wirtschaft.

Dieser Polarisierung möchte ich mit einem alten Sprichwort begegnen: „manchmal schadet es nicht die Kirche im Dorf zu lassen“ (selbst dann, wenn noch kaum wer hin geht). Cool down, wäre das moderne Pendant, welches die Chance für eine differenzierte Betrachtung eröffnet.

Statt das Eine mit Heilserwartungen zu überhöhen und das Andere als gestrig zu entwerten, möchte ich die Funktionalitäten, die Vor- und Nachteile, die emotionalen und sozialen Gewinne, Kosten und Risiken des ‚New und Old‘ skizzieren (mehr als Skizzen kann ein Blogeintrag nicht leisten).

Ich bin gespannt, welche Resonanz meine – unvermeidlich plakativen – Überlegungen auslösen und freue mich, wenn Sie mir schreiben.

New Work und der „ganze Mensch“

Das „Neue Arbeiten“ verspricht, endlich kann sich der „ganze Mensch“ auch in der Erwerbsarbeit entfalten, einbringen, sich selbst dabei entdecken und verwirklichen. Arbeit darf, ja soll Spaß machen. Und jene, die Führungsaufgaben übernehmen, müssen sich nicht mehr verstellen, sondern dürfen (eher müssen) authentisch sein. Kann man dem etwas entgegen halten?

Ja, weil einiges nicht gesagt wird. Wenn der „ganze Mensch“ eingeladen und selbstverständlich dieses Gesamtsein auch gefordert wird, dann erinnert mich dies an jene Organisationen, die sich – im wahrsten Sinn des Wortes – den ganzen Menschen einverleiben. Eigentlich sehr alte Modelle, Assoziationen mit Tempeln, Kirchen, Orden, Sekten sind berechtigt. Für die säkulare Wirtschaftswelt ist das relativ neu, deshalb der Begriff „New Work“?

Viele Organisationen, die dieser Idee folgen, werden sich vehement gegen den Sektenvergleich wehren und meist zu recht, a) weil es nicht ihrer Intention entspricht und b)weil es in der Praxis viel weniger bedingungslos zugeht; dennoch bleibt für mich die Tendenz der Vereinnahmung.

Diese hat durchaus ihre Logik.

Organisationen, die auf permanente Innovation, auf rasche Reaktion, Widerspruchsfähigkeit, und Handeln im Ungewissen angewiesen sind, genügt es nicht mehr, nur jene Kompetenzen, Bereitschaften, Motivationen einzukaufen, die zum Ausfüllen einer Stelle, einer Funktion, zum Bedienen von Routinen und Prozessen erforderlich sind. In einem komplexen Umfeld (Sie kennen es, in der VUKA-Welt) kann man nur mehr bedingt wissen, was das Erforderliche ist und demnächst sein wird. Mitarbeiter*innen müssen daher mehr als die vordefinierten, bekannten Aufgaben erfüllen, sie sollen sich selbst-organisierend kreative, originelle Lösungen für nicht vorhersagbare Probleme entwickeln, in Kooperation mit anderen erkennen und entscheiden, was die Organisation zu ihrem Überleben, zu ihrer Zukunftsfähigkeit braucht. Und das, so meint man, sei nur vom „ganzen Menschen“ zu erhalten. Daher muss man mehr als Geld, Karriere und was sonst zum Tauschhandel Organisation-Mitglied dazu gehört, anbieten: freie Entfaltung, selbst gewählte Zeit, Entspannung, Eigeninitiative, Spaß.

Eine schöne aber auch „teuflische Verführung“.
Aber was stattdessen?

Es gilt mindestens zwei Aspekte ins Kalkül zu ziehen.
Der eine Aspekt bringt das normale Organisationsgeschehen – das auch für New Work Formate gültig ist –  ins Spiel, ein Aspekt, der den „ganzen Menschen“ aus dem Totalanspruch entlässt.

Wenn Organisationen mit ihren New-Work Angeboten auf den „ganzen Menschen“ hoffen, müssen sie dennoch Verträge mit Personen und deren Expertise machen. Überschreitet dieser Mensch die Eingangspforte ins Bürogebäude oder Fabrikgelände oder steigt als Key Account Manager in ein Flugzeug, ist ihm sein Mitgliedsstatus völlig klar, jetzt ist er nicht Vater, Mutter, Vereinsmitglied. Er  wird, wie in einer „alten Organisation“ entscheiden, was er nun von sich einbringt und was er lieber draußen lässt, welche Gedanken und Gefühle er zur Verfügung stellt und welche er lieber für sich behält und welche Interessen er in anderen Kontexten zu erfüllen versucht. Der ganze Mensch in der Organisation bleibt Illusion, außer (siehe oben) das Unternehmen wird sektenähnlich, und die Gefahr gibt es. Sie können in diesem Zusammenhang mit Recht an das Phänomen der Selbstausbeutung denken, diese schöne neue Arbeitswelt lässt manchen seine anderen Rollen und Prioritäten vergessen. Damit meine ich, dass New-Work-Angebote zu „teuflischen Verführungen“ werden können: gib mir Deine Seele, dann erhältst Du von mir Reichtum, Freude, Lust, Gestaltungsmacht (schlag nach bei Goethe, Faust 1 und 2).

Das Versprechen Freiheit – was meint das?

Dieser zweite Aspekt mag ernüchternd klingen, verweist er doch unmittelbar auf eine uns allen bekannte Illusion: Freiheit als Versprechen entspringt entweder einem falschen Verständnis von Freiheit oder ist Theaterzauber. Freiheit ohne Ordnung, ohne Verbindlichkeiten, strikten Regeln wäre individuelle Willkür, die in keinem sozialen System zu realisieren ist und die sich keine Organisation leisten kann. Organisieren, wie selbst oder vordefiniert auch immer, muss Erwartungen abstimmen und erfüllen, klären was wie zu entscheiden, was wann wie zu tun ist, welches Verhalten zu den Zielen, zum Sinn, zum Purpose passt und welches nicht. Wenn man Mitglied einer Organisation sein will, muss man deren Bedingungen, Spielregeln akzeptieren. Und man täuscht etwas vor, wenn man diese „Unterwerfung“ nur in hierarchischen Organisationen verorten würde. Im Gegenteil, dort kann man viel eher formale Regeln im sgn. Informellen relativ ungestraft umgehen, im eigenen Bereich >frei und wenig beobachtet< agieren. Versuchen Sie das mal in einem Team.
Oder betrachten Sie Holocracy, es gibt kaum eine klarer, durchgeregeltere Struktur als in dieser Form der Selbststeuerung. (Nicht zufällig spricht man von der Taylorisierung des Managements).

Der Blick auf die Kultur,…

…also auf das ungeschriebene Opportune und Nicht-Opportune, macht auch in New-Work-Unternehmen die Grenzen der Freiheit deutlich. Es ist z.B. nicht klug, in einer Organisation, die stolz auf ihre Selbstorganisation ist, eine klare hierarchische Ansage von der Geschäftsleitung einzufordern. Es kann auch zu empörten Reaktionen führen, wenn man in einer basisdemokratisch geführten Organisation, die auf totale Transparenz schwört („Bei uns ist alles in der Sonne, wir kennen keine Schattenorganisation“) auf den Nutzen und die Entlastung bestimmter informeller Wege hinweist (dies ist ein konkretes Beispiel).

Apropos ungetrübte Freiheit, ja, es gibt Momente und Phasen, wo dies so empfunden werden kann. „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft, zu leben“ (Hermann Hesse – Stufen). In der Anfangsphase eines Teams, eines neuen Projektes, in den ersten Monaten (selten Jahre) eines Start–Up-Unternehmens wird man diesen Gründungszauber erleben, diese Breite an Möglichkeiten, die Freude am Experimentieren, die Zurufe und das spontane Entscheiden. Wenn solche Formate „erwachsen“ geworden sind und neue Spieler hinzukommen, finden diese – wie in den alten Hierarchien – unverständliche Strukturen, Verbote und Gebote vor, die, will man dort arbeiten, grundlegend zu akzeptieren sind.

Und nun, das ‚Stattdessen‘:

New Work, Selbstorganisation, Teams, Purpose driven Organisation brauchen gar nicht den ganzen Menschen. Was sie brauchen, sind seine Fähigkeiten zum Organisieren, zum Entdecken von Chancen, Erkennen von Risiken, zum Finden passender Mittel, zum Kreieren flexibler Programme, zur Kooperation und Kollaboration, zum selbstverantwortlichen Entscheiden, …

Das ist doch anspruchsvoll genug und muss nicht mit der Erwartung gekoppelt werden, dass man (stets) seine aktuellen Gefühlslagen, sein ‚Menschsein‘ zur Disposition stellen muss.

Also, einen klareren Blick und mehr Entspannung in die New-Work-Welt!

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:

„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre
5. Mai 2013

Fairnesszone statt Regeln?

Fairnesszone statt Regeln – was soll denn so was?
Und was ist überhaupt eine Fairnesszone?
Fairnesszone
Also gut; ich beobachtete sie erstmals am Donaukanal. Da trifft sich eine hohe Vielfalt an Verkehrsteilnehmern: Radfahrer, Fußgänger, Ball-spielende Kinder, Kinderwägen, Hunde usw. auf einem  relativ engen Wegstreifen. Das schreit doch eigentlich nach klaren Regeln – oder?
Das könnte dann ungefähr so aussehen: Die Radfahrer ganz rechts in die eine Richtung – ganz links in die andere – dazwischen die Fußgänger – natürlich nur parallel zu Weg – wenn man Kreuzen will, nur an gekennzeichneten Übergängen – am besten mit Ampeln – Kinderwägen nur am Wochenende – da müssen dann die Radfahrer absteigen – Hunde nur mit einer gelben Signalweste –  Ball Spielen überhaupt nicht – und Kinder gehören nicht auf so komplexe Verkehrswege…
Aber vielleicht geht es auch anders. Vielleicht kann man auch ohne Regelwirrwarr hier die Gleichzeitigkeit von verschiedenen Bewegungslogiken ermöglichen, ohne in einem Chaos zu enden. Und da hat anscheinend jemand die Fairnesszone erfunden. Damit kommen  – abgesehen von „wer ist hier im Recht“ – plötzlich ganz andere Begriffe mit ins Spiel:  Rücksicht, Angemessenheit, Anständigkeit, ehrliche Haltung, Gleichberechtigung…
Wenn etwas nicht funktioniert – ob im Straßenverkehr  im Sport, in der Politik oder in der Wirtschaft – wir versuchen sofort alles zu regeln und wenn das nicht funktioniert, dann zu strafen. Irgendwie – denke ich – müssen wir uns hier wieder anderer Wege und Werte besinnen. Und da ist die Fairnesszone am Donaukanal  ein schönes – und auch funktionierendes – Beispiel dafür!
PS: Wir starten gerade einen Beratungs-Cluster der auf dem Prinzip einer Fairnesszone aufgebaut ist; ich werde weiter darüber berichten.

18. Februar 2012

Spinnefeind!?

Was macht man mit zwei Mannschaften, die sich „spinnefeind“ sind, also so gar nicht mögen? Das soll ja bei Mergern so manchmal vorkommen. Mir würden viele Beispiele einfallen, wo das auch nach Jahren noch so ist. Ich will jetzt nicht darauf eingehen, warum das passiert, sondern viel mehr, was man machen könnte, um „Gemeinsames“ zu erzeugen?
Anlässe, durch welche sich feindselige Abgrenzungen auflösen, und ein erstes übergreifendes Wir-Gefühl entstehen könnte, wären z.B.: ein gemeinsamer Gegner, eine gemeinsame Not, ein gemeinsamer Vorteil oder gemeinsame Freude.
Ein gemeinsamer Gegner ist mit dem neuen Management in Mergern schnell gegeben, aber das hat normalerweise unerwünschte Nebenwirkungen. Eine gemeinsame Not eignet sich erfahrungsgemäss nur bedingt für eine nachhaltige Veränderung, also bleiben die letzen beiden Ansätze übrig.
1) Ein neuer Vorteil: das wäre ja überhaupt eine Grundvorraussetzung, dass der Sinn der Transaktion und der damit verbundene Vorteil für alle Beteiligten klar kommuniziert wird…
2) Gemeinsame Freude: da bedarf es einer gemeinsamen, positiven Erfahrung, um Freude auszulösen…
Letztlich liegt es wieder einmal in der Verantwortung der Führung, Sinn zu stiften und positive Erfahrungen zu ermöglichen: so einfach und doch so schwierig!?
Ein wunderschönes Beispiel dafür ist übrigens der (sehr empfehlenswerte) Film „Invictus“, wo Morgen Freeman in der Rolle von Nelson Mandela die tiefe Kluft zwischen Schwarz und Weiss durch den Sport (die Rugby Weltmeisterschaft 1995) als gemeinsame positive Erfahrung zu überbrücken versucht.

12. Februar 2012

Marshmallow Merger

Ein gestern auf Facebook geteilter Link zu einer bekannten „Spaghetti/Marshmallow“ Übung hat mich nachdenklich gemacht.
Die „Spaghetti/Marshmallow“ Übung (oder auch „Spaghetti-Tower“) ist eine Teambuilding-Excercise, bei der es darum geht, in einer vorgegebenen Zeit einen möglichst hohen Turm aus Spaghetti (ungekocht!) und Marshmallows zu bauen.
Interessanterweise haben jene Teams den besten Erfolg, welche dabei weniger planerisch, sondern mittels „trial and error“ vorgehen. Das heißt, dass sie immer wieder Prototypen entwerfen, daraus lernen und so ihr Ergebnis laufend weiter verbessern.
Was hat das nun mit Mergern zu tun?
Nun sind soziale Systeme ja keine trivialen Maschinen, so dass man den gewünschten Erfolg bei Mergern vorausberechnen könnte. Daher macht es auch keinen Sinn einen genauen Plan zu schmieden, um diesen dann „eisern“ durchzuziehen. Könnte man da nicht etwas von den erfolgreichen Marshmallow-Teams lernen? Also nicht den Anspruch zu haben, alles vorweg schon zu wissen, sondern sich viel mehr auf einen Prozess einzulassen und bereit zu sein, den Umsetzungsplan laufend – mittels Lernen „on the go“ – anzupassen.
„Life is what happens, while you make plans“ (Zitat von John Lennon)

4. Februar 2012

Sind Merger "ungesund"?

Nach einem wunderschönen Urlaub in Vietnam und ein paar intensiven Arbeitswochen melde ich mich wieder zu meinem Spezialthema „Merger“ zurück.
Ich beschäftige mich gerade im Rahmen eines Projekts bei einem großen deutschen Automobilhersteller mit Gesundheit und Führung; bzw. was man in der Führung tun kann, um das Thema Gesundheit gar nicht erst zum Thema machen zu müssen.
Eine der wesentlichen Grundlagen bei diesem Projekt ist „Salutogenese“ (nach Aaron Antonovsky 1923–1994); also die Frage nach der Entstehung und der Erhaltung unserer Gesundheit.
Dabei spielen die folgenden Voraussetzungen eine große Rolle:
– der Glaube, dass das Leben einen Sinn hat..
– die Fähigkeit, dass man die Zusammenhänge des Lebens versteht…
– die Überzeugung, dass man das eigene Leben gestalten kann..
Ersetzen Sie nun das Wort „Leben“ mit „Unternehmen“ oder „Akquisition“ oder „Merger“; denken Sie an eine eigene erlebte, oder bekannte Situation und überprüfen Sie die oben genannten Bedingungen: „Sinn“: vielleicht, „Zusammenhänge“: da wird es schon eng, und bei „gestalten“, uje – das trifft man nur sehr, sehr selten.
Also, wenn sich daraus nicht eine gute Basisanleitung für gelungenen Mergerprozess ableiten lässt?