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11. Juni 2019

agil & stabil = hybrid

Ein kurzes Pladoyer für das ‚Sowohl-als-auch‘! Alle reden von agil (wir auch), stabil scheint einerseits out oder uncool, andererseits hat der Mensch nun mal eine grundlegende Sehnsucht nach Stabilität (zum Glück nicht die einzige Sehnsucht).
Hier lesen Sie, weshalb wir derzeit eine Kombination für sinnvoll halten.

agil & stabil = hybrid

Für die Entwicklung, Veränderung und strategischen Ausrichtung der Organisation sagen wir: Weder nur das Eine, noch nur das andere.
Wir beobachten: Zukunftsorientierte Unternehmen steuern mit Selbstorganisation und standardisierten Prozessen, Teamführung und Hierarchie, Wasserfallprojekten und Scrum, Frauen und Männern, älter und jünger, …lässt sich fortsetzen. Die Zukunft gehört der ‚Hybriden Organisation‘.

Wie entseht sie?
Eine „Hybride Organisation“ ist stets das individuelle Ergebnis eines – meist iterativen – Transformationsprozesses.

Statt nach der richtigen Struktur zu suchen, stellt sich die Frage nach den Eigenschaften, auf die es in den kommenden Perioden ankommt. In einem Bereich wird z.B. hohe Präzision, im anderen Improvisationsfähigkeit, im dritten rasches Fokussieren und im vierten wird mutiges Erproben erforderlich sein. Diese Eigenschaften und die damit verbundenen Vorstellungen bilden die verbindliche und stabile Basis zur Gestaltung des Organisationsprozesses.
Wir sprechen hier auch von der Organisation N.N., die jeweils hilfreiche Eigenschaft ist an Stelle des N.N. (nemen nominandum) zu setzen.

Warum ist die Eigenschaft so wichtig?
Eigenschaften erzeugen kraftvolle Bilder, Emotionen und Vorstellungen, um sich immer wieder auf den Sinn der Organisation und auf die Bewältigung der Herausforderungen auszurichten.

Sie wirken kraftvoller als Zahlen-Daten-Fakten und ermöglichen eine Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Dimensionen. Die unterschiedlichen Vorstellungen werden besser befragbar und besprechbar. Das unterstützt die Mitglieder der Organisation, sich immer wieder auf die bevorstehenden Herausforderungen auszurichten. 

Auf Basis der verbindlichen Eigenschaften werden die unterschiedlichen Formate der Steuerung und Entscheidungsfindung, der Strukturen, Spielregeln und das erwartbare Verhalten abgeleitet und kreiert.
Das verstehen wir unter Agiler Organisation.

Hier einige konkrete Fragen für Sie, gleich mal ausprobieren:

  • Welche agilen Steuerungsformen passen zu Ihnen?
  • Für welche Themen brauchen Sie starke Routinen und Standards?
  • Welche Meetings gestalten Sie straff, zu welchen Themen soll frei und kühn assoziiert werden?
  • Wie verknüpfen Sie selbstverantwortliche Teamarbeit mit strikten Anweisungen?
  • Welche Art der Führung werden diese hybriden Strukturen erfordern?

 

Autor*innen: Herbert Schober-Ehmer, Susanne Ehmer

20. Mai 2019

NEW WORK IS IN – OLD COMMAND STRUCTURE IS OUT ??

…so lesen sich die meisten aktuellen Berichte in den Medien, wenn über den Segen von New Work,   Sinnorientierung, Purpose-Driven-Organisation, Reinventing Organisation, etc.… berichtet wird. Können doch Mitarbeiter*innen endlich selbstbestimmt, frei, lustvoll arbeiten und die Unternehmen im Gegenzug mit Engagement, Kreativität, Selbstverantwortung und Gewinn rechnen. Da nehmen sich >Command and Control<, Hierarchie, die auf Effizienz und Zahlen orientierten Führungskräfte recht gestrig aus, die Welt der Dinos in der Wirtschaft.

Dieser Polarisierung möchte ich mit einem alten Sprichwort begegnen: „manchmal schadet es nicht die Kirche im Dorf zu lassen“ (selbst dann, wenn noch kaum wer hin geht). Cool down, wäre das moderne Pendant, welches die Chance für eine differenzierte Betrachtung eröffnet.

Statt das Eine mit Heilserwartungen zu überhöhen und das Andere als gestrig zu entwerten, möchte ich die Funktionalitäten, die Vor- und Nachteile, die emotionalen und sozialen Gewinne, Kosten und Risiken des ‚New und Old‘ skizzieren (mehr als Skizzen kann ein Blogeintrag nicht leisten).

Ich bin gespannt, welche Resonanz meine – unvermeidlich plakativen – Überlegungen auslösen und freue mich, wenn Sie mir schreiben.

New Work und der „ganze Mensch“

Das „Neue Arbeiten“ verspricht, endlich kann sich der „ganze Mensch“ auch in der Erwerbsarbeit entfalten, einbringen, sich selbst dabei entdecken und verwirklichen. Arbeit darf, ja soll Spaß machen. Und jene, die Führungsaufgaben übernehmen, müssen sich nicht mehr verstellen, sondern dürfen (eher müssen) authentisch sein. Kann man dem etwas entgegen halten?

Ja, weil einiges nicht gesagt wird. Wenn der „ganze Mensch“ eingeladen und selbstverständlich dieses Gesamtsein auch gefordert wird, dann erinnert mich dies an jene Organisationen, die sich – im wahrsten Sinn des Wortes – den ganzen Menschen einverleiben. Eigentlich sehr alte Modelle, Assoziationen mit Tempeln, Kirchen, Orden, Sekten sind berechtigt. Für die säkulare Wirtschaftswelt ist das relativ neu, deshalb der Begriff „New Work“?

Viele Organisationen, die dieser Idee folgen, werden sich vehement gegen den Sektenvergleich wehren und meist zu recht, a) weil es nicht ihrer Intention entspricht und b)weil es in der Praxis viel weniger bedingungslos zugeht; dennoch bleibt für mich die Tendenz der Vereinnahmung.

Diese hat durchaus ihre Logik.

Organisationen, die auf permanente Innovation, auf rasche Reaktion, Widerspruchsfähigkeit, und Handeln im Ungewissen angewiesen sind, genügt es nicht mehr, nur jene Kompetenzen, Bereitschaften, Motivationen einzukaufen, die zum Ausfüllen einer Stelle, einer Funktion, zum Bedienen von Routinen und Prozessen erforderlich sind. In einem komplexen Umfeld (Sie kennen es, in der VUKA-Welt) kann man nur mehr bedingt wissen, was das Erforderliche ist und demnächst sein wird. Mitarbeiter*innen müssen daher mehr als die vordefinierten, bekannten Aufgaben erfüllen, sie sollen sich selbst-organisierend kreative, originelle Lösungen für nicht vorhersagbare Probleme entwickeln, in Kooperation mit anderen erkennen und entscheiden, was die Organisation zu ihrem Überleben, zu ihrer Zukunftsfähigkeit braucht. Und das, so meint man, sei nur vom „ganzen Menschen“ zu erhalten. Daher muss man mehr als Geld, Karriere und was sonst zum Tauschhandel Organisation-Mitglied dazu gehört, anbieten: freie Entfaltung, selbst gewählte Zeit, Entspannung, Eigeninitiative, Spaß.

Eine schöne aber auch „teuflische Verführung“.
Aber was stattdessen?

Es gilt mindestens zwei Aspekte ins Kalkül zu ziehen.
Der eine Aspekt bringt das normale Organisationsgeschehen – das auch für New Work Formate gültig ist –  ins Spiel, ein Aspekt, der den „ganzen Menschen“ aus dem Totalanspruch entlässt.

Wenn Organisationen mit ihren New-Work Angeboten auf den „ganzen Menschen“ hoffen, müssen sie dennoch Verträge mit Personen und deren Expertise machen. Überschreitet dieser Mensch die Eingangspforte ins Bürogebäude oder Fabrikgelände oder steigt als Key Account Manager in ein Flugzeug, ist ihm sein Mitgliedsstatus völlig klar, jetzt ist er nicht Vater, Mutter, Vereinsmitglied. Er  wird, wie in einer „alten Organisation“ entscheiden, was er nun von sich einbringt und was er lieber draußen lässt, welche Gedanken und Gefühle er zur Verfügung stellt und welche er lieber für sich behält und welche Interessen er in anderen Kontexten zu erfüllen versucht. Der ganze Mensch in der Organisation bleibt Illusion, außer (siehe oben) das Unternehmen wird sektenähnlich, und die Gefahr gibt es. Sie können in diesem Zusammenhang mit Recht an das Phänomen der Selbstausbeutung denken, diese schöne neue Arbeitswelt lässt manchen seine anderen Rollen und Prioritäten vergessen. Damit meine ich, dass New-Work-Angebote zu „teuflischen Verführungen“ werden können: gib mir Deine Seele, dann erhältst Du von mir Reichtum, Freude, Lust, Gestaltungsmacht (schlag nach bei Goethe, Faust 1 und 2).

Das Versprechen Freiheit – was meint das?

Dieser zweite Aspekt mag ernüchternd klingen, verweist er doch unmittelbar auf eine uns allen bekannte Illusion: Freiheit als Versprechen entspringt entweder einem falschen Verständnis von Freiheit oder ist Theaterzauber. Freiheit ohne Ordnung, ohne Verbindlichkeiten, strikten Regeln wäre individuelle Willkür, die in keinem sozialen System zu realisieren ist und die sich keine Organisation leisten kann. Organisieren, wie selbst oder vordefiniert auch immer, muss Erwartungen abstimmen und erfüllen, klären was wie zu entscheiden, was wann wie zu tun ist, welches Verhalten zu den Zielen, zum Sinn, zum Purpose passt und welches nicht. Wenn man Mitglied einer Organisation sein will, muss man deren Bedingungen, Spielregeln akzeptieren. Und man täuscht etwas vor, wenn man diese „Unterwerfung“ nur in hierarchischen Organisationen verorten würde. Im Gegenteil, dort kann man viel eher formale Regeln im sgn. Informellen relativ ungestraft umgehen, im eigenen Bereich >frei und wenig beobachtet< agieren. Versuchen Sie das mal in einem Team.
Oder betrachten Sie Holocracy, es gibt kaum eine klarer, durchgeregeltere Struktur als in dieser Form der Selbststeuerung. (Nicht zufällig spricht man von der Taylorisierung des Managements).

Der Blick auf die Kultur,…

…also auf das ungeschriebene Opportune und Nicht-Opportune, macht auch in New-Work-Unternehmen die Grenzen der Freiheit deutlich. Es ist z.B. nicht klug, in einer Organisation, die stolz auf ihre Selbstorganisation ist, eine klare hierarchische Ansage von der Geschäftsleitung einzufordern. Es kann auch zu empörten Reaktionen führen, wenn man in einer basisdemokratisch geführten Organisation, die auf totale Transparenz schwört („Bei uns ist alles in der Sonne, wir kennen keine Schattenorganisation“) auf den Nutzen und die Entlastung bestimmter informeller Wege hinweist (dies ist ein konkretes Beispiel).

Apropos ungetrübte Freiheit, ja, es gibt Momente und Phasen, wo dies so empfunden werden kann. „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft, zu leben“ (Hermann Hesse – Stufen). In der Anfangsphase eines Teams, eines neuen Projektes, in den ersten Monaten (selten Jahre) eines Start–Up-Unternehmens wird man diesen Gründungszauber erleben, diese Breite an Möglichkeiten, die Freude am Experimentieren, die Zurufe und das spontane Entscheiden. Wenn solche Formate „erwachsen“ geworden sind und neue Spieler hinzukommen, finden diese – wie in den alten Hierarchien – unverständliche Strukturen, Verbote und Gebote vor, die, will man dort arbeiten, grundlegend zu akzeptieren sind.

Und nun, das ‚Stattdessen‘:

New Work, Selbstorganisation, Teams, Purpose driven Organisation brauchen gar nicht den ganzen Menschen. Was sie brauchen, sind seine Fähigkeiten zum Organisieren, zum Entdecken von Chancen, Erkennen von Risiken, zum Finden passender Mittel, zum Kreieren flexibler Programme, zur Kooperation und Kollaboration, zum selbstverantwortlichen Entscheiden, …

Das ist doch anspruchsvoll genug und muss nicht mit der Erwartung gekoppelt werden, dass man (stets) seine aktuellen Gefühlslagen, sein ‚Menschsein‘ zur Disposition stellen muss.

Also, einen klareren Blick und mehr Entspannung in die New-Work-Welt!

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:

„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre
2. Januar 2019

Was bringt 2019? Meine sichere Prognose:

Mit Unerwartetem ist zu rechnen, einiges wird kompliziert, vieles komplex sein.

Wie Sie gerade sehen, starte ich 2019 lieber mit geringem Wagnis und Tipps mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit
Ein Praxisbeispiel, noch 2018:
Der Geschäftsführer eines Produktionsunternehmens eröffnete eine Großgruppenveranstaltung mit folgendem Statement:
„Wir wissen jetzt, dass wir vorweg nicht wissen können was die richtige Strategie ist, wir können nur über Versuch und Irrtum entdecken, was funktioniert und was sich im Rückblick als die geniale Idee herausstellen wird. Und wir können nicht davon ausgehen, dass wir auch ein zweites Mal mit diesem Vorgehen erfolgreich sein werden. Wir wissen, dass alles immer auch ganz anders möglich ist. Erwartet daher nicht – so wie früher – wir von der so genannten Spitze haben den Überblick und die Lösungen. Dazu brauchen wir Euch, den Dialog und neue Formen der Führung.“
In diesem Unternehmen hatte sich ein interessantes  Erklärungs­muster etabliert: Wenn eine Sache nicht nach Plan lief, die Strategie nicht zum erwarteten Erfolg führte, Mitarbeitende sich nicht erwartungsgemäß verhielten, dann wusste man: „Kann ja gar nicht gehen, ist ja komplex!“ Eine meist richtige Diagnose, die aber zu falschen Ergebnissen führte: „Komplexität ist schuld, was soll man da schon machen?“
Damit wollte der Geschäftsführer mit seiner Einladung zu Dialog und neuer Führung Schluss machen und erklärte: „Wenn wir es mit Vielfältigkeit und Unvorhersehbarkeit zu tun haben, dann müssen wir auch im Handeln vielfältig, flexibel, überraschungsfähig sein“.
Können Sie noch eindeutig erkennen oder wissen, was richtig oder falsch, mehr oder weniger wirksam, erfolgreich oder möglicherweise sogar zerstörerisch ist?
Willkommen im Club der Weisen! In einem hoch komplexen Umfeld gibt es nur noch selten eindeutige lineare Zusammenhänge.
Die einst so hilfreichen strategischen Segmentierungen, Portfolio-Analysen oder Abgrenzungen zwischen Kundengruppen, Konkurrenten und Partnern verschwimmen nicht nur, sondern können sogar zu falschen strategischen Schlüssen führen.
Wenn man Komplexität nicht mehr mit dem tief verankerten Kausalitäts­denken bewältigen kann, braucht es einen anderen Umgang mit Gewissheit und Ungewissheit, mit Sicherheit und Unsicherheit.
Man kann Komplexität weder zu fassen kriegen, noch kann man sie im „klassischen“ Sinn managen.
Man kann nur mit – und nicht gegen – Komplexität führen, denken, reflektieren, entscheiden.
Halten Sie inne!
Begegnen Sie der erhöhten Komplexität mit der Bereitschaft, die Welt anders als gewohnt zu sehen und zu verstehen:
Ergänzen Sie die Unterscheidung von Richtig/Falsch von Entweder/Oder durch ein Sowohl/Als auch. 
Aufmerksamkeit und Achtsamkeit schadet nie, aber in einem komplexen Umfeld gewinnen diese Fähigkeiten höchste operative Funktion und Bedeutung. Beobachtungsfähigkeit wird zur Voraus­setzung des Überlebens. Und wenn Beobachtung so wichtig wird, sollte sie selbst nicht unbeobachtet bleiben. Das Beobachten, also wie Beobachtende beobachten und bewerten, ist die neue Kern­kompetenz. Eine Kompetenz, die nur dann Steuerung und Führung verbessert, wenn der Austausch, der Dialog, der konstruktive, fröhliche Streit in das Tagesgeschehen eingebaut wird.
Trotz aller Aufmerksamkeit bleiben das Unbestimmte und damit die Ungewissheit bestehen.
Und das erfordert spezifische Führungsstrategien … mehr dazu im nächsten Blog
Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement (link), changeX Wirtschaft & Management” (Link), Personal Manager
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

24. Oktober 2018

Digitale Transformation mit Bewährtem bewältigen

Ein Ergebnisbericht aus einem Workshop mit Unternehmen unterschiedlicher Branchen

Sinn klären und vermitteln – Akzeptanz ermöglichen – Interdependenzen verstehen und gestalten sind Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Unternehmensentwicklung und das gilt noch viel mehr für
Digitale Transformationen.
Digitale Transformationen scheitern nicht – weil nicht sein kann, was nicht sein darf.
Das ist nicht ironisch gemeint, sondern verdeutlicht, was sich nun hinter dem so gängigen Sager „wir müssen die Herausforderung bewältigen“ verbirgt. Für Unternehmen ist es selbstverständlich, Herausforderungen – mehr oder minder gut  – zu meistern, sonst würden sie nicht mehr bestehen. Auch digitale technologische Veränderungen – man nannte sie nur anders – wurden in den letzten 50 Jahren erfolgreich umgesetzt. Automatisierungsprozesse in der Produktion und Logistik, der Abwicklung von Dienstleistung, die Einführung von SAP für die betriebswirtschaftliche Steuerung haben sich – wenn auch nicht friktionsfrei – etabliert. Die angekündigten Revolutionen 2.0 und 3.0 sind im Unternehmensalltag angekommen. Mit 4.0 wird eine andere Qualität der Veränderung vermutet, erhofft, befürchtet. Das Innen (Strukturen, Prozesse, Führung, Kompetenzen, Mindset) kommt mit dem Tempo des Außen kaum mehr nach. Einige Branchen vermuten, dass sie mit ihren bewährten Geschäftsmodellen so nicht überleben werden. Und selbst jenen Unternehmen, denen es gelungen ist, die Entwicklung zu gestalten und ihr nicht hinterher zulaufen, bleibt die Ungewissheit das Beständige.
Man hat erkannt, dass es mit der Optimierung der bestehenden digitalen Logik allein zu wenig ist, um auf die Veränderungen am Markt (neue Kundenerwartungen, neue Konkurrenten mit neuen Geschäftsmodellen, …) zeitadäquat reagieren zu können. Eine Erkenntnis, die emotional wenig beruhigt, denn sie bedeutet, man muss an alle Dimensionen und Aspekte des Unternehmens und seiner Steuerung ran.
Wie radikal auch immer, es muss gelingen, will man weiter bestehen.
Die Art und Weise, das Wie des Transformationsprozesses kann und darf scheitern, man muss nur daraus – mit einer gewissen Gelassenheit –  lernen, dann bewegt man sich auf der sicheren Seite.
Die Wahrscheinlichkeit von Fehleinschätzungen, Übersehen von Schwierigkeiten, Treffen falscher Weg-Entscheidungen, vergeblicher Einsatz alter Changekonzepte ist hoch, denn die 4.0 Transformationen bewegen sich immer im Terrain hoher Ungewissheit
Das liegt aber selten an den neuen Technologien, den neuen Applikationen, der IT, den neuen Robotern, das liegt nicht am Digitalen.
Das liegt am Analogen, am teilweise nicht skalierbaren der Unternehmenskultur, am Verstehen können und wollen, am Herz und Hirn der Beteiligten, das liegt an der Kommunikation und Kooperation, das liegt am Was und Wie der Führung.
Digitalisierung braucht Informatikerinnen, Softwareachtikten, Ingenieurinnen, die Innovation von IT-Abteilungen. Die Transformation aber braucht das Zusammenwirken der ‚Technologinnen‘ mit anderen Expertisen und Playern.
Die technologische Kreativität muss durch die Fragen nach dem Sinn der Entwicklung, der ‚Arbeit‘ an der Akzeptanz und dem Erkennen und Verstehen von Interdependenzen eingehegt und zugleich befruchtet werden.
Es sind vier Fragen, die mit möglichst vielen Akteur*innen und Kund*innen zu bearbeiten sind, soll der Prozess gelingen:

  • Was ist – weiterhin und in Zukunft – der Sinn unseres Unternehmens?
  • Zu welchen Kundenproblemen wollen wir Lösungen anbieten und wie kann Digitalisierung zur Realisierung beitragen?
  • Wie müssen wir den Prozess der Transformation gestalten, um die Herzen und Hirne der Betroffenen zu erreichen und zu gewinnen?
  • Wie erkennen wir die unausweichlichen Wechsel- Rück- und Nebenwirkungen der Unternehmensdimensionen und wie ist das Zusammenwirken neu zu gestalten?

Werden diese Fragen erst nach der Optimierung der IT, der Arbeit an den Prozessen, Daten und Algorithmen behandelt, hat man sich mit größter Wahrscheinlichkeit unnotwendige (im wahrsten Sinn des Wortes) Probleme und komplexe Dynamiken eingehandelt, die den Transformationsprozess belasten, erschweren und verteuern werden.
Die eigentliche Transformation ist die soziale und kulturelle.

4. Mai 2017

Vergessen Sie die Frage – oder lassen Sie sich davon zumindest nicht zu sehr fesseln,…

…sollen wir auch auf Holocracy oder auf Scrum umstellen und DesignThinking einführen??
Die Antwort erfolgreicher Organisationen auf die Komplexität dieser Welt – ich charakterisiere sie auch gerne mit VUCA – zeigt sich, mal ganz allgemein gesprochen, in deren Agilität und Offenheit für stetige Veränderung bei gleichzeitig klarer Ausrichtung.
Agilität könnte man als neuen Modebegriff abtun oder ihn aufgrund seiner „schillernder Unschärfe“ nutzen, um deutlich zu machen, dass es eine aus rein betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten „rational richtige“ Organisation in der Praxis nicht geben kann. Verwenden Sie daher Agilität als einen Suchbegriff, der aber erst dann das Finden sicherstellt, wenn Sie es wagen, sich die Organisation als Leerstelle (als Nomen Nominandum, N.N.) zu denken. Mit dieser Einladung argumentiere ich gegen die vorherrschenden Erzählungen oder Modelle, die von einer richtigen (!) an die VUCA-Welt angepassten, sich daher durchsetzenden und erfolgreichen Organisationsform ausgehen. Daher hilft auch die Frage nicht weiter, ob jetzt doch die Matrix-, die Prozess-, die hierarchische-, die heterarchische-, die soziokratische Organisation der unternehmerischen Weisheit (gerade) letzter Schluss sei.
Es geht auch nicht darum die Organisation von Berechenbarkeit und Stabilität auf höchste Flexibilität, Sprunghaftigkeit und Beweglichkeit umzustellen. Sondern es geht um etwas viel Schwierigeres und zugleich viel dynamischeres: Berechenbarkeit und Stabilität mit Agilität und Veränderungsbereitschaft  zu balancieren.
Es geht um anspruchsvolles Paradoxiemanagement mit der Aufgabe, die eingeübten Ordnungsprinzipien der klassischen Hierarchie des  Oben/Unten mit einer Innen/Außen Hierarchie zu koppeln.
Der „Außen – König Kunde“ ist nun entgültig in Konkurrenz zum „König“ innerhalb der Organisation getreten (wie auch immer dieser genannt wird und ob er demokratisch oder autokratisch er seine Funktion ausübt). Früher musste sich der Kunde mit dem Etikette zufrieden geben, jetzt kommt ‚Organisation‘ an seiner Macht nicht mehr vorbei, will sie erfolgreich leben. Die Könige müssen eine Form der Kooperation finden, mehr und mehr sogar der Kollaboration.
Daher ist es nahezu zwingend, die Organisation selbst als Möglichkeitsraum zu verstehen. Um Möglichkeiten überhaupt entdecken zu können, muss sie – zumindest gedanklich – vorübergehend „leer gemacht“ werden. So öffnet man der Organisation, dem Management, den Mitarbeitern einen Denkraum, der einlädt, Qualitäten, Eigenschaften und Fähigkeiten zu entdecken und sich dafür zu entscheiden, welche die Organisation in der nächsten Periode aufweisen soll, und wie das durch neue Entscheidungsprämissen, Prozesse, Strukturen und Rituale gewährleistet werden kann.
Das nennen wir die Organisation N.N.

17. August 2016

Die Praxis mag keine Irritationen

Sie kennen die Aussage „theoretisch klingt das gut und ist wirklich plausibel, aber in der Praxis…“
oder „wir habe wirklich tolle Ergebnisse auf diesem Workshop erzielt, aber das tägliche Geschehen…“
Mit dieser Einschätzung, dieser Annahme hat man sich entschieden – wirklich entschieden – die neuen Erkenntnisse, die neuen Optionen dem Gewohnten, dem Verbleiben-können in der Komfortzone zu opfern.
Ich hoffe, Sie erschrecken ein wenig, wenn Ihnen wieder solche Sätze über die Lippen kommen, mehr hoffe ich auf einen anderen Satz:
„das ist eine interessante Erkenntnis, eine spannende Option, was können wir tun, damit sie zu einer neuen Praxis wird, ich werde diese Entwicklung schützen“

1. Januar 2016

Lust auf Leistung

Auszug aus dem kommenden Buch:
„ÜberLeben in der Gleichzeitigkeit – Leadership in der Organisation N.N.“
Blog der fünfte:
Im Grunde genommen weiß jeder, wann eine Tätigkeit oder Arbeit Freude macht und was es dafür braucht. Spätestens bei der Ausübung unserer Hobbies geben wir unsere Zeit für freudvolles Tun – in ganz unterschiedlichen Varianten. Wie selbstverständlich stecken wir uns dort unsere Ziele; es darf sogar herausfordernd und anstrengend sein – umso größer die Freude, wenn es gelingt.
Und auch für Organisationen lautet die Kernfrage: Was braucht es, um unsere Lust auf Leistung zu erhöhen? Allein mit dieser Frage könnte man einige Steine ins Rollen bringen…
Um nicht nur die Lust als Maß aller Dinge zu nehmen, kann man auch konkrete andere Elemente beleuchten, um sich der Thematik anzunähern: Es geht um Ressourcenmanagement, Fokussierung und bewussten Umgang mit Kapazitätsgrenzen. Es geht um den Erhalt bzw. Entwicklung der Leistungsfähigkeit von Mensch und Organisation. Es geht um Fragen wie z.B.:

  • Worauf muss ich als Führungskraft achten, um wirklich in meine Kraft zu kommen und dort zu bleiben?
  • Wie können wir die Zusammenarbeit im Team so gestalten, dass wir die aktuellen Herausforderungen besser bewältigen können?
  • Was können wir selbst dazu beitragen, um tatsächlich VUCA sein zu können ohne uns dabei zu verausgaben?
  • Welche Formen des Organisierens bzw. der Organisationen braucht es dafür?

Viel Vergnügen beim Finden Ihrer Antworten!
09.03.21_FC Hietzing_017J 2Wir freuen uns auf Ihre Kommentare, Fragen, Zu- und Widersprüche!

19. Dezember 2015

Wie eine Metapher zu richtig-falschen Bildern führen kann.

Eigentlich will ich nur über meine Ambivalenz berichten, in die mich – laut KarrierenStandard vom 19.Dez. – das Leadership Prinzip von Kazuo Inamori (Japanischer Erfolgsunternehmer, Gründer von Kyocera und KDDI und Zen-Buddhist) verwickelt hat. Bin gespannt, wie es Ihnen damit geht:
„Wer Eier möchte, soll die Hennen nicht schikanieren oder töten“.
Klar was die Eier, wer die Hennen im Kontext Unternehmen sind. Wenn man dann jedoch weiterliest, erfährt man, dass es für Inamori nicht so sehr drauf ankommt die Aktionäre, sondern die Mitarbeiter glücklich zu machen, dass es um das Wachstum der Personen und um den tieferen Sinn der Arbeit geht, dass man ein Unternehmen mit kleinen, selbstorganisierten eigenverantwortlich (incl. L&P- Verantwortung) agierenden Einheiten organisieren können.
Natürlich erkenne ich darin unsere (redmont) Grundprinzipien erfolgreicher Unternehmensgestaltung: Sinn – Verbundenheit – Entwicklung. Aber ich verstehe diese nicht als simples Mittel zum Zweck. Ich will Herrn Inamori, dessen Priestername Daiwa angeblich „große Harmonie“ bedeutet, auch keine so einfachen Kausalitäten unterstellen, aber die Hennen…; aber vielleicht verstehe ich nur nicht die Japanische Denkweise, die das gar nicht abwertend meint.
Übrigens sein Standardwerk „Erfolg aus Leidenschaft“ erschien bereits 1996 im Signum Verlag, Wien. – hat es in Europäischen Unternehmen Spuren hinterlassen, das Managementhandeln verändert?

22. September 2015

Wenn Fragen einem ins Bockshorn jagen könnten

Sollen Chefs Kumpel oder Diktatoren sein? So heute auf Xing-online – Wirtschaftwoche.
Um ebenso plakativ zu antworten, natürlich Weder – Noch.
Der Kumpel verschleiert den funktionalen Unterschied und würde eine nicht durchzuhaltende Nähe suggerieren. Und der Diktator wird sich halt nur Untertanen oder Rebellen züchten.
Erstaunlich ist nur, wie einer, der halt anscheinend nicht anders kann, als den Napoleon zu geben, dies mit einer sehr erstaunlichen Logik begründet. Zitat aus dem gleichen Artikel:
Freenet-Chef Christoph Vilanek: „Dieses ganze Gefasel von Teambuilding“ passe nicht mehr in die immer komplexer werdende Arbeitswelt. Wir überfordern die Menschen maßlos damit, einzuschätzen, welche Auswirkung eine fachlich richtige Entscheidung in einem Bereich auf alle anderen Bereiche hat“.
Was denken Sie dazu?

8. Juni 2015

Wer macht die Macht der Worte?

Unter dem Titel „Diese Sätze zerstörten Manager – Karrieren“ findet man auf der Online Seite des „Deutschen Handelsblatt“ vom 8.06. acht markante Sager von Aufsichtsräten und Topmanagern über andere Topmanager, denen die magische und dramatische Wirkung der Zerstörung zugeschrieben wird.
Nun, die Macht des Wortes ist nicht gerade die neueste Erkenntnis, schließlich begann alles damit: „am Anfang war das Wort und das Wort war bei Gott“, oder wenn Sie es zeitnaher wollen, „yes we can“. (damit konnte zwar das dahinter stehende Programm nicht umgesetzt , aber die Wahlen gewonnen werden; Erdogan hat so einen Satz in stundenlangen Reden nicht entdecken lassen).
Wenn Sie den Fokus auf die entscheidenden „Sager“ richten, bringt dies zwar das Geschäft von PR-Agenturen ins Laufen, lässt aber vergessen, dass letztlich der Kontext aus aneinander gereihten Wörtern Wirkungen hervorruft.
„Am Anfang steht der Kontext“: Wer hat was, wann, wo zu wem gesagt und welche weiteren Beobachter waren Zeugen und Interpretatoren? Also, wenn man schon so gezielt (zer-) stören oder die Welt verbessern will, sollte man einige Ideen an die soziale Inszenierung aufwenden, sonst verfliegen die schönsten Sätze spurlos wie der Sand in der Wüste. Gerade die angeführten Beispiele demonstrieren, dass erst ein spezifisches Zusammenspiel von Akteur und Beobachtern (Position der Handelnden, Selektion des Gehörten, Interpretation und Bewertung), jene Erklärungen hervorbringen, die so verstanden werden können, wie man sie verstehen will. Ein Satz,  ist er mal ausgesprochen, geschrieben und per Mail versandt, entzieht sich der Verfügbarkeit, er gewinnt seine Eigenwirklung. Reden ist Silber und Schweigen ist Gold, ist auch keine Lösung, es wird sich schon wer finden, der dieses Schweigen interpretiert. Wer kennt nicht die Erfahrung, wie sich das (positiv) Intendierte in sein Gegenteil verwandelt. (Nebenbemerkung: von den acht Zitaten, lösten drei von Ferdinand Piëch ihre spezielle Wirkung aus, die Nebenwirkung wurde unterschlagen)
Conclusio: Das hinaus Gesprochene (Geschriebene) ist extrem Risikobehaftet, ein Risiko das man manchmal bewusst eingehen will und in der sgn. Kommunikation nach außen auch muss. Will man das Risiko minimieren, hilft nur der Ursprung – Communicare: etwas mit einander teilen, es gemeinsam machen, teilen und vereinigen.
Oder: sagen, fragen, hören, befragbar sein.