Articles Tagged with: Organisationsberatung
Home / Blog Archives
7. September 2020

An Ideen mangelt es nicht…

…auch nicht an Konzepten. Beruhigend, erfreulich. Es gibt das Wissen, wie auf Krisen konstruktiv reagiert werden, wie sinnorientiert gearbeitet, menschengerecht geführt, wie nachhaltig gewirtschaftet werden könnte.

Man muss nur bei LinkedIn reinschauen, Xing lesen und wird umfangreich mit Anregungen „beschenkt“. Als ich mich nach zwei Wochen Internet-Abstinenz wieder täglich einklinkte, hatte ich jedoch bei jedem Beitrag ein seltsames Déjà-vu-Gefühl: „das hatte ich doch vor Wochen schon so oder so ähnlich gelesen, sehe ich ja auch so. Nur wie wird aus dem >so könnte es gehen< ein >so machen wir es<?“.

Aus meiner zeitlichen Distanz betrachtet, wirken diese Foren wie eine Selbstbestätigungsinszenierung. Vor allem wir Beraterinnen und Berater erzählen einander, worauf es gerade jetzt ankommt, ergänzen uns meist in konstruktiven Kommentaren, freuen uns hie und da über ein „Aha“- so kann man es auch sehen, so kann man es noch origineller sagen.
Das ist weder eine Anklage noch eine Selbstbezichtigung, wahrscheinlich „zwingt“ uns die Social Media Logik und Dynamik, nahezu täglich mit klugen Statements präsent zu sein. Da kann man nicht stets Neues erwarten. Und warum soll man Vernünftiges, Wirksames nicht wiederholen?

Vom >Könnte< zum >Tun<

Ich frage mich nur, was löst das bei Managerinnen, bei Unternehmerinnen aus?
Entstehen so die notwendigen Handlungsimpulse, verstärkt das die Bereitschaft neue Formen der Steuerung, der Unternehmensentwicklung wirklich zu wagen oder über Experimente (nicht über Diskussionen) eine neue Praxis, neue Routinen zu lernen? Darum geht es uns doch.

Was folgere ich daraus? Wahrscheinlich werde auch ich – wie gerade eben – weiterhin Blogs, Kommentare und Berichte von gelingender Praxis verfassen. Vielleicht etwas weniger.

Und ich werde noch mehr darauf vertrauen, dass genügend Unternehmen mit Freude und Engagement – ohne „Ermahnungen“ unserer Zunft – ihre Organisation optimieren, evolutionieren, transformieren. Das Know How dazu ist bei vielen intern vorhanden.

Wenn wir mit unserer Außenperspektive und der ohnedies bekannten Expertise dabei unterstützen können, freut mich das natürlich. Nicht nur weil es unser Geschäft ist, sondern, weil wir dann gemeinsam (Kunden und Dienstleister) sinnvolles leisten.
P.S.: gleich ein Hinweis zu „Experiment Selbstorganisation“. Unter diesem Titel erzählt im KarriereStandard Karin Bauer über den gelungenen Weg der Technikabteilung von Schoeller Bleckmann Medizintechnik in Ternitz.

11. Juni 2019

agil & stabil = hybrid

Ein kurzes Pladoyer für das ‚Sowohl-als-auch‘! Alle reden von agil (wir auch), stabil scheint einerseits out oder uncool, andererseits hat der Mensch nun mal eine grundlegende Sehnsucht nach Stabilität (zum Glück nicht die einzige Sehnsucht).
Hier lesen Sie, weshalb wir derzeit eine Kombination für sinnvoll halten.

agil & stabil = hybrid

Für die Entwicklung, Veränderung und strategischen Ausrichtung der Organisation sagen wir: Weder nur das Eine, noch nur das andere.
Wir beobachten: Zukunftsorientierte Unternehmen steuern mit Selbstorganisation und standardisierten Prozessen, Teamführung und Hierarchie, Wasserfallprojekten und Scrum, Frauen und Männern, älter und jünger, …lässt sich fortsetzen. Die Zukunft gehört der ‚Hybriden Organisation‘.

Wie entseht sie?
Eine „Hybride Organisation“ ist stets das individuelle Ergebnis eines – meist iterativen – Transformationsprozesses.

Statt nach der richtigen Struktur zu suchen, stellt sich die Frage nach den Eigenschaften, auf die es in den kommenden Perioden ankommt. In einem Bereich wird z.B. hohe Präzision, im anderen Improvisationsfähigkeit, im dritten rasches Fokussieren und im vierten wird mutiges Erproben erforderlich sein. Diese Eigenschaften und die damit verbundenen Vorstellungen bilden die verbindliche und stabile Basis zur Gestaltung des Organisationsprozesses.
Wir sprechen hier auch von der Organisation N.N., die jeweils hilfreiche Eigenschaft ist an Stelle des N.N. (nemen nominandum) zu setzen.

Warum ist die Eigenschaft so wichtig?
Eigenschaften erzeugen kraftvolle Bilder, Emotionen und Vorstellungen, um sich immer wieder auf den Sinn der Organisation und auf die Bewältigung der Herausforderungen auszurichten.

Sie wirken kraftvoller als Zahlen-Daten-Fakten und ermöglichen eine Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Dimensionen. Die unterschiedlichen Vorstellungen werden besser befragbar und besprechbar. Das unterstützt die Mitglieder der Organisation, sich immer wieder auf die bevorstehenden Herausforderungen auszurichten. 

Auf Basis der verbindlichen Eigenschaften werden die unterschiedlichen Formate der Steuerung und Entscheidungsfindung, der Strukturen, Spielregeln und das erwartbare Verhalten abgeleitet und kreiert.
Das verstehen wir unter Agiler Organisation.

Hier einige konkrete Fragen für Sie, gleich mal ausprobieren:

  • Welche agilen Steuerungsformen passen zu Ihnen?
  • Für welche Themen brauchen Sie starke Routinen und Standards?
  • Welche Meetings gestalten Sie straff, zu welchen Themen soll frei und kühn assoziiert werden?
  • Wie verknüpfen Sie selbstverantwortliche Teamarbeit mit strikten Anweisungen?
  • Welche Art der Führung werden diese hybriden Strukturen erfordern?

 

Autor*innen: Herbert Schober-Ehmer, Susanne Ehmer

14. November 2018

Ungewissheit als Quelle für Kreativität – Impulse zum Abenteuer Führung

In lockerer Folge werde ich in diesem Blog Überlegungen und Anregungen zum Thema „Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“, (als Buch erschienen bei myMorawa im Oktober 2018) fortsetzten.  Als erfahrene Managerinnen und Manager wissen Sie um die Begrenztheit von Rezepten und Ratschlägen, daher verstehe ich die Anregungen, Praxisbeispiele und Reflexionen als eine Einladung zur Selbsterkundung, wie Sie in Ihrer Organisation mit Freude und Entdeckerlust noch wirksamer werden können.
Routine ist nach wie vor gefragt, aber das immer wieder Unerwartete, Überraschende, die gestiegene Komplexität und Dynamik machen Führung auch zu einem Abenteuer. Ein Abenteuer, das sich besser mit einem gelassenen, humorvollen Blick auf Organisationen und ihre Umfelder bewältigen lässt. Eine Rezensentin des Buches meinte: „Es ist erfolgversprechender mit einem Lächeln als Balancierstange auf der Slack-Line der Führung die neuen Herausforderungen zu bewältigen.“ Damit hat sie meine Intention genau getroffen.
(Die Illustrationen von Eva Wiesner sind urheberrechtlich geschützt)
Das Buch bei Morawa   Das Buch bei Thalia   Das Buch bei Amazon
Teil 1: 14. November 2018:
Ungewissheit ist die Zwillingschwester von Komplexität. Gemeinsam mit ihrer Begleiterin, der Unsicherheit, mischt sie sich ins täglichen Führungsgeschäft ein. Das kann schon recht irritieren. Wird Unsicherheit jedoch willkommen geheißen, kann ein kreatives Spannungsfeld aufgebaut und genutzt werden. Wird sie verleugnet oder versteckt – denn Führung hat ja Sicherheit zu vermitteln – wird es riskant, dann darf nicht mehr gefragt, dann kann das Neue nicht entdeckt werden.

Unsicherheit für spielerische Kreativität nutzen
Weiterlesen

25. Mai 2017

Die Schöne (Erfahrung) und das Biest (der unbekannten Zukunft)

Gedanken nach der Tagung „Intelligenz und Entscheidung“ Zur Aktualität von James March in agilen Zeiten
Was „macht man“ mit Gelerntem, wenn die aktuellen Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft recht wenig Ähnlichkeit mit den Geschehnissen der Vergangenheit haben?
Lernen leitet sich immer aus Erfahrungen (reflektiert oder einfach verinnerlicht) zurückliegender (positiv oder negativ erlebter) Ereignisse, oder Erkenntnisse anderer ab, lebt also immer vom Rückblick. (Das ist sicher kein überraschender Gedanke, aber die Konsequenzen sind nicht zu unterschätzen.)
Aus der Geschichte und aus Geschichten entwickelt man  Lern- oder Glaubenssätze und nennt diese dann Erkenntnisse, die schließlich argumentativ Entscheidungen zur Bewältigung des Zukünftigen stützen. Wenn dieses Zukünftige irgendwie dem Zurückliegenden ähnlich war, konnten wir „ungestraft“ das Gelernte in Annahmen und Handlungen umsetzen. Allerdings tun wir eine Menge, um eine hohe Übereinstimmung zwischen Gegenwart und Vergangenheit herzustellen. Ein vernünftiges, meist brauchbares Konzept, und es hat nicht zufällig als „Best-Practice“ Eingang in die Managementmethoden gefunden.
Dieser Weg ist für die neuen Herausforderungen (Sie kennen die Begriffe dafür: von VUCA über Digitale Transformation zu Agilität, u.a.m.) zum Risiko geworden. Wenn Situationen wirklich als ‚komplex‘ (nicht als kompliziert) zu charakterisieren sind, dann läuft jede Analyse der Situation hinterher, weil jeder Schritt, jede deutlich kommunizierte Beobachtung und Interpretation die Situation verändert (Heisenberg lässt grüßen).
Natürlich ist lernen weiterhin unerlässlich. Es empfiehlt sich nur, auf die Basismethode (das Lernen in der Kindheit) zurückzugreifen: Versuch und Irrtum; erste Schritte versuchen, niederfallen, lachen oder unbeeindruckt wieder aufstehen, neuer Versuch. (Diesen Weg hat man im Design Thinking zur Methode erklärt.) Es ist aber zu beobachten, dass diese Lernform andere Formate der Kommunikation und andere Strukturen, als die der Hierarchie erfordert. Das haben Unternehmen meist selbst entdeckt oder lernen es von anderen Unternehmen. Wie macht das Telehaase, Gore, Google? Aber Vorsicht, die Sehnsucht nach Sicherheit aktiviert den Nachahmungsimpuls. Dzt. – vielleicht wird sich das in einigen Jahren geändert haben – braucht es Mut, den eigenen Weg, die eigenen Formen des Organisierens, Planens, Steuerns, Führens zu finden.
Aber es gibt Prämissen, die dabei nützlich sind:

  • Leer werden, um Möglichkeits- oder Entdeckungsräume zu schaffen
  • Nicht nur über den Tellerrand schauen, sondern mit anderen Disziplinen wirklich kollaborieren
  • Bereitschaft zur Metamorphose im Denken, Entscheiden, Führen.
23. Januar 2016

Unterscheide ohne zu trennen – verbinde ohne zu egalisieren

Prof. Em Dr. Herbert Pietschmann (von 1971 bis 2004 ordentlicher Professor für theoretische Physik an der Universität Wien) hat mit dieser Empfehlung, markant wie so oft, seine Erkenntnisse aus der Quantenphysik auf eine allgemeine Ebene des Handelns gehoben.
Ein Satz, über den es sich lohnt in verschiedenen Kontexten nachzudenken:
Führung, die Arbeit mit Experten, Ausübung von Rollen, Eltern-Kinder – Beziehungen, verstehen von Kulturen, Umgang mit flüchtenden Menschen, Migrationsfragen, Paar- und Liebesbeziehungen,…
Plötzlich lösen sich „Entweder – Oder – Konstruktionen“ auf, Dilemmata finden einen Weg zum „Sowohl – Als auch“, ohne sich in der Beliebigkeit zu verlieren. Das Unterschiedene wird zur Quelle neuer Ideen.
Viel Freude und spannende Entdeckungen beim konkreten Anwenden.

8. Oktober 2015

Der falsche Verdacht

Viele Führungskräfte sehen sich nach Leichtigkeit. Verständlich, warum sollte man sich auch wünschen, schwer-wiegende Probleme noch mit aller Schwere zu lösen.
Verspricht man jedoch als Berater Konzepte und Wege, die es ermöglichen auch große Herausforderungen mit Leichtigkeit zu bewältigen, wird das rasch mit mangelnder Seriosität, mit ‚Nicht erst Nehmens‘, und Oberflächlichkeit verdächtigt. Oder ein kurzer Schluss gezogen: Leichtigkeit = Leichtsinn. (man müsste auch mal den Leichten Sinn aus der Schmuddel-Ecke herausholen und zeigen, dass komplexe oder festgefahrene Situationen beweglicher, manchmal fliegender Gedanken bedürfen, statt auf den stabilen Gleisen, die zum Problem geführt haben weiterzufahren).
Das hat nichts mit einem Hinwegsetzen über ein Mindestmaß an Compliance zu tun. VW hat den Widerspruch Umsatzziele und Einhalten von Emissionszielen nicht Leichtsinnig, sondern dumm (naiv, wie eine Kind – es wird schon niemand entdecken) und Rücksichtslos und einer eindimensionalen Kostenreduktionslogik folgend, lösen wollen. Kreativ war das nicht.
Natürlich kann ich nicht übersehen, dass Leichtigkeit – sich das Denken und Experimentieren mit Alternativen zu erlauben – festgefügte Prinzipien und Annahmen  in Frage stellen und daher beunruhigen kann („weil nur sein kann, was sein darf“; „im Schweiße Deines Angesichtes sollst Du Dein Brot verdienen“). Worauf kann man sich denn noch verlassen?
Aber das ist die Denkfalle! Leichtigkeit im Suchen nach Lösungen verlangt genauso wie der schwere Weg, dass Wissen und akzeptieren von Rahmen und Grenzen. Aber innerhalb dieser kann man durchaus überlegen, warum entdecken wir nicht den Weg des geringsten Widerstandes, warum muss man eine Vorstellung durchsetzen. Eine Annahme, die erst die Barrieren erzeugt, die man dann mühsam überwinden muss. Mit einander in ein suchendes, andere Perspektiven nutzendes Gespräch zu kommen, wäre so ein Leichtigkeitsansatz bei sämtlichen Changevorhaben. Auch wenn sich bei diesem Vorschlag sofort die „geht doch nie“ oder „ach wie naiv“ Gedanken melden, könnte man es einfach mal so ausprobieren, das Risiko ist gering. Meine Erfahrung: es kann klappen.

2. Dezember 2014

Veränderungen bewältigen 1. Schritt: spielen Sie mit Ihrem Bild von Organisation

Der Standard schrieb am Sonntag 30.11. auf K11:
„Die größte Herausforderung für Chefs: Veränderungen“ und zitierte die Ergebnisse einer Hays Studie. Management tut sich schwer den permanenten Anforderungen an Veränderungen zu entsprechen. Man sieht sich vor allem in der „Rolle eines Stabilisators“.
Das ist schon mal gut, Veränderung geht einfacher, wenn man zuerst Klarheit geschaffen hat, was können und wollen wir erhalten, was an Bewährtem und Vertrautem in die unbekannte Zukunft mitnehmen.
Und erst dann – mit Gelassenheit – ran an die Veränderungen. Gelassenheit entsteht, wenn man weiß, Veränderungen können nicht (ingenieursmäßig) gestaltet werden – auch wenn die Managementliteratur und Berater das versprechen. Man kann nur (und das ist schon viel) Rahmenbedingungen für bewusste Veränderungen schaffen und Interventionen setzen.
Wirkungsvolle Interventionen brauchen aber eine Vorstellung, womit habe ich es zu tun?
Wenn ich die Organisation als Maschine betrachte, wo ein Rad in das andere greifen muss, damit alles läuft, werden ich andere Ideen des Eingreifens entwickeln, als wenn ich meine Organisation als große Familie oder als einen Organismus, als einen Körper mit einem klugen Gehirn beschreibe oder ob ich von einem Biotop ausgehe, von einem Schwarm, von einem soziologischen Netzwerk usw.
Machen Sie mit einem kleinen Kreis ein Brainstorming und nutzen Sie so viele Bilder als möglich, spielen Sie Optionen durch: Wie würden wir eingreifen, vorgehen, wenn unsere Organisation…..wäre.
Freuen Sie sich auf Ihre Ideen und die größte Herausforderung wird zu einem spannenden Prozess.

12. September 2014

Resilienz – ein wiedererstandener Hype – lassen Sie sich nicht verführen (eine Nachlese zum Redmont Salon am 11.09)

Machen Sie Ihre Organisation resilient – so die Botschaft aus der Beraterszene.
Aber taugt der Begriff, der aus der Psychologie, der Traumaforschung und der Werkzeugkunde kommt, um Organisationen neu zu gestalten? Einige Gedanken aus der Diskussion mit erfahrenen Führungskräften unterschiedlicher Branchen – wählen Sie danach Ihr JA, NEIN, VIELLEICHT, JA UND NEIN:
• Um mit diesem Begriff etwas anfangen zu können, muss man ihm übersetzen: krisenfest / anpassungsfähig (wie ein Bambus) / innere Gelassenheit, wenn es draußen tobt / flexibel / widerstandsfähig / agil. Nun, dagegen ist wenig zu sagen, das können Organisationen schon gebrauchen, aber braucht es dazu die Charakterisierung „Resilient“ –außer um Programme zu verkaufen?
• Resiliente Stoffe sind solche, die nach der Verformung durch starke Außeneinflüsse wieder ihre ursprüngliche Form annehmen. Wollen Sie so eine Organisation? Und kann das überhaupt gehen? Verändert nicht (hoffentlich) jede Krise Strukturen, Identitäten, u.a.m.?
• Ist Resilienz ein „Verzweiflungsangebot“ – wenn man schon nicht die Umstände (gesellschaftliche, ökonomische Rahmenbedingungen) ändern kann, dann muss man halt Eigenschaften entwickeln, um irgendwie (gelassen, fröhlich, unbeeindruckt) zu überleben. Das kann schon Sinn machen, aber wo ist die Grenze zum Fatalismus und zum Zynismus? Dazu gleich der nächste Gedanke:
• Sollen Resilienzprogramme Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegen die Zumutung problematischer Führungskonzepte (Druck machen, antreiben, drohen – ja das gibt es nach wie vor genug) immun machen und doch bei der Stange halten?
• Wie wird sich eine Organisation entwickeln – also Zukunftsfähig werden – die gelernt hat, nicht irritierbar zu sein?
• Wenn allen (Kunden, Stakeholder, Mitarbeitern) klar ist, warum es die Organisation gibt, warum ihre Produkte und Dienstleistungen SINN machen – von dem man auch überzeugt ist (a real believe), dann wird die Organisation aus sich heraus Überlebens- und Zukunftsfähig. Dann wird der Sinn zur Quelle, er wird die Entscheidungen, die Strukturen, die Kommunikation, die Begeisterung befruchten.

9. November 2013

Planung von M&A Prozessen in einer VUCA-Welt

Wenn wir es mit sozialen Systemen und nicht mit trivialen Maschinen zu tun haben, so wie es in M&A-Prozessen der Fall ist, finden wir uns zusehends von einer „VUCA“-Welt umgeben. Diesen Begriff, welcher in den 90er Jahren im militärischen Bereich entstanden ist, könnte man ins Deutsche mit vier „U“s übersetzen:

V für Volatility: Unbeständig
U für Uncertainty: Ungewiss
C für Complexity: Untrivial 
A für Ambiguity: Uneindeutigkeit

Wenn das also der Rahmen für aufwendige M&A-Prozesse ist, kann man in so einer Welt dann überhaupt noch vernünftig arbeiten, planen, entscheiden, sich auf etwas verlassen…? Meine einfache Antwort ist: Ja, man kann! Man muss allerdings den Anspruch aufgeben, dass alles tatsächlich so läuft, wie man es vorhergesehen hat. 

Kennen Sie „polynesisch Segeln“? Das ist wie Kurs halten bei ungewissem Ausgang; man fährt mit einem Plan los – weiß, dass er nicht perfekt sein kann – trifft unterwegs auf neue Erkenntnisse – bindet Kurskorrekturen mit ein – und entdeckt so vielleicht eine komplett neue Inselwelt, die zuvor kaum vorstellbar war. Wäre man nicht nach Indien aufgebrochen, hätte man niemals Amerika entdeckt.

WR

20. Oktober 2012

Aktuelle Merger Beobachtungen

Im Juni dieses Jahres ging wieder einmal ein großer Merger zweier Millardenunternehmen in der Europäischen Verpackungsindustrie über die Bühne. Die englische DS-Smith Verpackungsgruppe hat von der schwedischen SCA den Verpackungsbereich gekauft, der mindestens so groß ist wie sie selbst.
Letzte Woche gab es nun eine Pressekonferenz zum Fortschritt der Integration. Man könnte ja glauben, dass dort von neuen Möglichkeiten, Chancen und Ideen gesprochen wurde. Leider nein! Das proklamierte Ziel „built up from the complementary footprints of the two businesses“ wurde anscheinend nur aus der Kostensynergie-Brille verfolgt. Da ging es fast ausschließlich um Einsparungen, Einsparungen und Einsparungen.
Ist das wirklich alles was den Architekten dieses Mergers einfällt? Ist das alles gewesen, was man aus den „gemeinsamen Stärken“ machen kann? Wo bleibt hier die Kreativität, wo sind die guten Ideen, wo ist die Vision auf die gemeinsamen Stärken zu bauen und neue Chancen zu nützen?
Aber anscheinend ist es genau das, was die Investoren und Analysten hören wollen.