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26. Juni 2019

Was hat Selbstverantwortung mit Ethik und Ungewissheit zu tun?

Einige Überlegungen als Impulse für die Führungspraxis.

Ungewissheit ist schwer auszuhalten

Auch für mich, obwohl mein Lebensmotto mich (und andere) daran erinnern soll, dass die Freude am Entdecken neuer Möglichkeiten erst dann beginnt, wenn ich Ungewissheiten als Chance zulasse. 

Im Kopf ist mir das klar, da bin ich ganz gewiss, allein die Gefühle bringen immer wieder eine andere Melodie zum Klingen. Da ich beide Seiten in mir und von mir kenne, weiß ich um die Verführbarkeit des Gesangs der Sirenen und ihrer Sicherheit versprechenden Angebote, und werde zugleich innerlich hellwach, wenn mit der Erzählung wieder mal alles „klar, eindeutig, richtig, endgültig, perfekt, einfach,…“ dargestellt wird. Dann beginnt der Diskurs in meinem Kopf und mit anderen.
Dann beginnt das Fragen und das Entdecken, was sich im Unklaren, Uneindeutigen, Fraglichen, Unperfekten, Komplexen an neuen Möglichkeiten so finden lässt.

So bleibt Unsicherheit eine Quelle – auch für das Ethische?

Dürfen wir uns jedoch so ungewiss, so fragil den Fragen der Ethik, der Werte nähern?
Oder müssen wir wieder strikter werden und uns manche Eindeutigkeiten der „Heiligen Ordnung“ (der Hierarchie) zurück holen?
Mit der „Anything-goes-Idee“, dem postheroischen Denken, der absoluten Gültigkeit der vielen Entwürfe (man beachte die Paradoxie), wurde sowohl dem Begriff der Freiheit ein falscher Dienst erwiesen, als auch der Verlust an Orientierung in Kauf genommen. Nährt das nicht die Sehnsucht nach abschließenden, endgültigen Antworten und die Bereitschaft, das Irritierende auszugrenzen? Soll nicht gerade Ethik und ihre meist pubertär-kluge Gefährtin, die Moral JA/NEIN Antworten liefern?

Diese Frage ist eine Falle, der ich nur deshalb entgehe, weil ich schon meine Antwort davor kannte (die auch nur eine Antwort ist!).

Werte brauchen eine soziale Basis

Wenn Werte und die damit verbundenen Gebote, Verbote und Spielregeln nicht autoritativ eingeführt, durchgesetzt und kontrolliert, sondern von möglichst allen Beteiligten entwickelt und getragen werden sollen, dann kommt Verantwortung ins Spiel.
Und Verantwortung ist eng an den Menschen, an das individuell autonome Wesen gebunden. Nur Ich, nur Du, nur Wir können Verantwortung übernehmen. Auch wenn Unternehmen, Organisationen, Parteien, Staaten,… Verantwortung übernehmen sollen und wollen, sind sie von der Bereitschaft der jeweiligen Akteure abhängig, diese auch zu übernehmen.
Führungskräfte fordern gerne  – oft, wenn sie am Ende ihres Lateins sind – Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiterinnen ein.
Für mich stellt sich dann die Frage, woran es denn liegen mag, wenn Verantwortung eingefordert wird, aber nur wenige mitspielen. Das muss nicht in erster Linie am Verhalten der Führungskräfte liegen, außer deren Handlungen verweisen auf die Differenz von Wasser predigen und Wein trinken.  

Interessen und Verantwortung

Letztlich ist es sehr einfach zu erkennen, woran es wahrscheinlich liegt, dass Verantwortung nicht im erwarteten Sinn übernommen wird (wobei der Schritt vom Erkennen zum Tun dann schon viel schwieriger ist).
In wessen Interesse soll für welche Handlungen Verantwortung übernommen werden? Sollen damit Investoren kurzfristig zufrieden gestellt, Mitbewerber aus dem Feld geschlagen, Lieferanten „optimiert“, Personalkosten reduziert, Kunden das Beste versprochen aber nur das gerade noch passende geliefert werden? (Interessenslagen, die ja auch, um zu überleben, legitim sein können.)

Oder ist der Purpose wirklich sinnorientiert, ökologisch, nachhaltig, angemessen und fair ausgerichtet und kein Marketing-Gag?  Kann man mit der Übernahme von Verantwortung einen Beitrag zu einer besseren Organisation, zu zufriedenen Kunden, zu einem besseren und glücklicheren, wertvolleren Leben leisten? Wobei diese Attribute alleine noch kein Garant dafür sind, dass selbstverantwortliches Handeln die Organisation trägt.

Verantwortung setzt Kommunikation voraus

Aber der Anfang ist gemacht; mit Hilfe dieser Kategorien kann man im Diskurs  entdecken, was damit konkret gemeint sein könnte, woran sich das „Bessere“ zeigt, wie man fair beobachten und messen kann.
Zwei Grundmuster sollten beachtet werden:
Es ist viel schwieriger, wenn man das Leben, die Arbeit, die Welt besser machen möchte. Man wird rasch verdächtigt und als Gutmensch abgewertet.
Es ist viel einfacher,  Kräfte, Engagement und Verantwortung zu mobilisieren, wenn man eine Krise, eine Bedrohung, einen Feind identifizieren kann – und das gelingt erstaunlich schnell.
Kampagnen, die mit einem „Wir sind gegen…“ werben, finden rascher Zustimmung als solche mit einem „Wir sind für…“.

Verantwortung folgt einer attraktiven Zukunft

Dennoch bleibe ich konsequent, einem markierten Nein, einem „So nicht“ lasse ich unmittelbar ein „was statt dessen“ folgen. Man muss sich nicht lange mit dem Mangel herumschlagen (das macht nur Sinn, wenn man es mit kausalen oder technischen Situationen zu tun hat), um neue Ideen zu generieren. Schon alleine das Ausmalen attraktiver Bilder, das Entwerfen eines Skripts des besseren Zustandes löst die Problemtrance auf und erzeugt Freude, Interesse und kreative Lösungen. Verantwortungsbereitschaft muss dann nicht mehr eingefordert werden.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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7. Juni 2019

Führungskräfte müssen authentisch sein – müssen sie?

Eine kurze Reflexion incl. Empfehlung zu einer immer wieder erhobenen Forderung

In den Medien wird erneut diskutiert und konstatiert: „liebe CEO´s, CFO´s, Geschäftsführerinnen, Abteilungsleiter, Eure noch so ausgeklügelte Strategie wird Euch wenig nutzen, wenn Ihr nicht authentisch rüberkommt. Ihr werdet nur dann wirksam sein, wenn Ihr als authentisch erlebt werdet.“
So das aktuelle Mantra, belegt mit Umfragewerten. Besonders die jüngeren Mitarbeitenden seien da besonders aufmerksam und wenden sich frustriert ab („Ich lasse mich doch nicht verarschen“), wenn sie den Eindruck haben, es wird ihnen ein X für ein U vorgemacht.

Der Wunsch nach Orientierung und Verlässlichkeit nimmt zu

Natürlich, wenn Komplexität, Widersprüche und Ungewissheiten zunehmen, Orientierung nicht einfach zu haben ist, dann will man sich wenigstens auf seine relevanten „Gegenüber“ verlassen können. In Organisationen sind diese relevanten Gegenüber nun mal jene mit Führungsverantwortung. Eine Relevanz, die sich aus der speziellen Konstellation ergibt. Führung schafft rein strukturell eine Asymmetrie, ein Führen und Geführt-werden, ein Oben und Unten (das meine ich ganz ohne Vorwurf).  Daher erwartet jeder – auf welcher Stufe auch immer, dass sich die „Oben“ nicht nur als kompetent, sondern auch als würdig, als Glaub-würdig erweisen.

Man möchte – zu Recht – davon ausgehen, dass deren Aussagen, Versprechen nicht nur kompetenten Überlegungen folgen, sondern kongruent sind mit innerlichen Überzeugungen und Einsichten.

Im Widerspruch von Wunsch und Erfüllung

Ich empfehle auch bei dieser Thematik (siehe meinen letzten Blog zu New Work) die Kirche im Dorf zu lassen.

Denn, denn man kann nicht in dieses Innere unseres Gegenüber hineinsehen, man kann nicht sicherstellen, ob man nicht doch einem rhetorischen Kniff hereingefallen ist. Der oder die andere ist eine „Black Box“ (das ist man oft auch für sich selbst), daher sind wir dankbar für jede „Erhellung“, für jede Offenlegung, ohne je sicher sein zu können, jetzt, war das, wir gesehen und gehört haben, jetzt Wirklichkeit oder Zauberei.

Also zeigt uns, dass Ihr Authentizität in Eurem Repertoire habt.
Zeigt uns, dass Ihr diese magische Figur beherrscht, wir wollen davon verzaubert werden. Als rationale Menschen möchten wir ihn zugleich entlarven – weil es ja nur ein Trick ist – und hoffen, dass dieser wirken möge. Aus dieser Paradoxie gibt es kein Entkommen. Oder können wir doch von außen erkennen und gewiss sein, dass die Worte, die Versprechen, das Verhalten wirklich den inneren Vorstellungen, Überzeugungen entsprechen? Aber wie kommt es dann, dass man selbst vom Charisma eines XY beeindruckt ist und andere meinen, wir haben uns nur blenden lassen? Verlässlich ist das nicht gerade.

„… wie es da drinnen aussieht geht niemanden etwas an“.

Als Wiener kennt man die Operette „Land des Lächelns“ von Franz Lehar und das Lied des Prinzen Sou-Chong ‚Immer nur Lächeln‘. Ist das Täuschung oder ein erforderlicher Akt der Raison? Ist der Prinz deshalb weniger würdig, um an seine Worte zu glauben?

Authentizität soll die Lösung sein, aber für welches Problem?

In welchen Beziehungskonstellationen wird besonders deutlich wie sehr das eigene existenzielle Wohlbefinden vom anderen abhängig ist bzw. zu sein scheint? Mir fallen zwei ein, wenn Macht und/oder Liebe das Beziehungsspiel bestimmt, dann ist Angst nicht weit weg.
Kann ich mich auf die Worte, die Versprechen verlassen („Liebst Du mich wirklich?“, „Wird der Standort wirklich nicht geschlossen?“, „Können wir diesem hinreißenden Apell wirklich folgen?“). Das Wort „verlassen“ macht deutlich worum es geht und welche Emotionen das Denken beeinflussen.

Die Idee der Hierarchie hat dafür wirksame Beruhigungsmittel parat gehabt: „Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch den Verstand“. Ganz ohne Ironie wurde damit auf die Einheit von Amt – Funktion – Person (ein Grundprinzip der Heiligen Ordnung) verwiesen und mit der allerhöchsten Instanz abgesichert. Diese Erzählung wird in den Wirtschaftsfeuilletons nachwievor (gegen jede Erfahrung) gepflegt und zugleich werden die Brüche und Abstürze der „Gottöbersten“ genussvoll zelebriert.

Was Hierarchie nicht mehr leistet, soll durch Authentizität gewährleistet werden.

Wie auch immer, auf dieses Organisationsprinzip ist trotz ausgefeilter Recruitingprozessen nicht mehr Verlass. Wenn schon dieser Dreiklang nicht mehr zu haben ist, soll Führung wenigstens authentisch sein.

Bevor wir freiwillig unsere „Gefolgschaft“ anbieten, wollen wir hinter die Person, hinter die Maske (= persona) schauen können. Führung soll geprüft werden. Sind die Aussagen ident mit den inneren Überzeugungen, Werten und ist er/sie daher wirklich „würdig, dass ich ihm/ihr glaube und mich auf die Abhängigkeit“ einlasse?

Mit diesen Fragen wird die Grundstruktur der Führung, das „Oben / Unten“ umgedreht. Die Situation der Experten – des Wirtschaftsprüfers, der Anästhesistin, des Zahnarztes, der Automechanikerin – ist daher eine völlig andere, da fragen wir nicht nach Authentizität, sonder schlicht nach Kompetenz. Kein Trost für ManagerInnen. Vielleicht nur diesen: hinter der Aufforderung „sei authentisch“ läuft immer auch die Hoffnung mit, dass dieser Aufforderung nur sehr beschränkt nachgekommen wird. Nicht einmal in einem geschützten Familientherapie-Setting wünschen sich die Beteiligten die völlige Offenlegung jener Gedanken und Gefühle, die man nur auf der Couch dem Analytiker verraten würde.

Führungskräfte sollen professionell ihre Aufgabe und die damit verbundene Rolle erfüllen

Dazu wird es kaum einen Einwand geben. Dennoch wird immer wieder das ‚Spielen einer Rolle‘  im Kontext von Führung kritisch hinterfragt und mit Manipultionsverdacht belegt.
Ich habe erlebt, wie ein Großteil der Führungscrew eines Technologieunternehmens ihren CEO als unglaubwürdigen Showman kritisierten, weil er die neue Strategie mit großem Enthusiasmus auf einer öffentlichen Führungskräftetagung präsentiert hat. Man wusste nämlich intern, dass er durchaus Zweifel hatte, ob man wirklich auf dem richtigen Weg sei. Diese Kritik übersah den Kontext der Veranstaltung, bei der auch Wirtschaftsjournalisten der Regionalzeitung anwesend waren. Was hätten diese geschrieben, welche Folgerungen hätten Analysten und Investoren gezogen, wenn er ganz authentisch – mit gebrochener Stimme und Seufzern – von seinen Zweifel gesprochen und verkündet hätte, uns ist einfach nichts Besseres eingefallen?

(Im Übrigen, bei einem späteren Führungs-Offsite haben er und seine Kollegen sehr wohl über ihre Unsicherheit reflektiert, was erneut bei einigen zur Irritation beigetragen hat.)

Es geht um Wirksamkeit. Auch moralisch oder ethisch noch so bedeutsame Anliegen müssen dem Kontext entsprechend vermittelt, „rübergebracht“ werden. Ist es wirklich so relevant zu erkennen, ob das professionelle Auftreten (die Art der Bewegung, der Einsatz der Stimme, Gestik und Mimik) oder das (immer nur zu vermutende) authentische Agieren das „Zielpublikum“ überzeugt und emotional berührt hat? Man sollte bei der Beurteilung von Glaubwürdigkeit nicht Inhalt und Form vermischen.
Warum sollte Professionalität nicht begeistern?

Wenn man schon auf Authentizität nicht verzichten will, dann plädiere ich für den Begriff:
>Professionelle Authentizität<

Professionell authentisches Handeln bringt die eigene Befindlichkeit, Werte, die eigenen Überzeugungen und Zweifel im Kontext der jeweiligen Rolle, der aktuellen Lage der Organisation und der Gegenüber zum Ausdruck.

Das Rollenspiel der Führung bewegt sich in einem Feld von Paradoxien, Ungewissheiten und Wahrscheinlichkeiten. Es erfordert Verhaltensvariationen die Beobachtern ermöglicht, von Ehrlichkeit, Offenheit, Vertrauenswürdigkeit zu sprechen. Zugleich weiß man als engagierter „Rollenspieler“, dass man diese Einschätzungen nicht erzwingen oder einfach herbeiführen, aber wahrscheinlicher machen kann. Man weiß, dass die Beobachter (Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen, u.a.m.) mit sehr unterschiedlichen Interessenslagen und Erwartungen die „Auftritte und Inszenierungen“ bewerten werden.

Das lädt nicht zur Beliebigkeit ein, im Gegenteil:

Professionell authentische Führungskräfte verzichten zwar auf das Illusionsversprechen der Authentizität, sie verzichten aber nicht auf die kreative Inszenierung der Kommunikation, sie versuchen zu überzeugen und zu verführen und sind stets bereit, gewählte und nicht gewählte Alternativen offenzulegen, zu den eigenen Annahmen, Werten,  und Gefühlen befragbar zu sein und sie kalkulieren – möglichst ungekränkt – mit ein, dass mit der „Befragbarkeit“ das nächste Interpretationsspiel eröffnet wird.

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:  Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

30. Oktober 2016

Perspektivenvielfalt meint nicht Beliebigkeit.

Der durch Donald T. und andere sgn. Populisten auf die Spitze getriebene Beliebigkeit incl. durch „Erfindung von Fakten“ (postfaktische Befindlichkeitsdenken) zwingt mich, meine Überlegungen zum wenig hilfreichen Streit über >richtig / falsch<; >wahr / unwahr selbstkritisch zu relativieren.
Das Befragen, das Hinterfragen von Behauptungen auf die dahinter liegenden Annahmen, Bewertungen von Beobachtungen und Erfahrungen muss natürlich Element eines aufklärenden Dialogs sein.  An die Stelle eines Wahrheitskriegs wünsche ich mir den „fröhlichen Streit“, um aus dem wechselseitigen Verstehen des Anderen  zu gemeinsamen Erkenntnissen zu gelangen.
So teile ich die Überlegungen von Georg Cavallar (Der Standard, 29.,30. Oktober, S47): „Eduard Kaeser warnte unlängst in der Neuen Züricher Zeitung davor, dass die „Bewirtschaftung von Launen“ zum „gefährlichen Zustand erkenntnistheoretischer Verantwortungslosigkeit“ und zu einer Unterminierung von Aufklärung, Wissenschaft und demokratischen Rechtsstaat führe. In diesem soll es unterschiedliche Meinungen, Befindlichkeiten und Interpretationen geben, aber sie sind durch einen selbst und durch andere auf ihre Legitimität zu prüfen. (…) sonst verkommt eine Gesellschaft zu sektenähnlichen Gruppierungen, deren Mitglieder sich gegenseitig in ihren Vorurteilen und Befindlichkeiten bestätigen“.
Vor dieser Gefahr sehe ich mich, sehe die sgn. Liberalen Eliten nicht gefeit.

29. Oktober 2016

Der Ort des Anderen

„Der Ort des Anderen ist der wahre Standpunkt sowohl in der Politik als auch in der Moral“ schrieb Gottfried Wilhelm Leibnitz vor über 300 Jahren auf einem der 200 000 (!) Blätter seines „Zettelkasten“ (wusste Luhmann davon?).
Ein moderner Gedanken, der jedoch wieder neu erinnert, ja, nahezu kämpferisch verbreitet werden muss. Die Populisten erzählen eine viel zu erfolgreiche andere Geschichte. Erstaunlich und Hoffnung fördernd ist für mich, dass dieses dialogische Prinzip mehr und mehr zum Leitsatz in Wirtschaftsorganisationen wird. Ist die Effizient- und Überlebenslogik dort eine andere?
Mehr und mehr wird hier verstanden (ich kenne nun wirklich viele Beispiele), dass es einerseits darum geht Unterschiede zu sehen, Unterscheidungen zu benennen (statt sie zu verwischen), aber sie andererseits nicht durch einen „Richtig – Falsch“, „Wahr – Unwahr“ Mechanismus aufzulösen oder zu zerstören. Dort erkennt man mehr und mehr, die Überlebensfähigkeit hängt von der Wirksamkeit der unterschiedlichsten Perspektiven ab. Daher wird die Sicht des Anderen – ganz fern von Moral – zum Gewinn für die eigenen Überlegungen und für das Ganze.
Lust auf Entdeckungsreisen in die Gedanken – und Gefühlswelten der Anderen?

27. Juni 2016

Besser unterscheiden, statt vermischen – ein kleiner Tipp für Komplexitätsmanagement

In jedem guten Kommunikationsseminar lernt man zwischen Wahrnehmen, Beobachten, Bewerten, Schlüsse ziehen, zu unterscheiden. Im Alltag geht das alles immer irgendwie „‘zamm“ –  und wird damit zur Quelle von Unklarheiten und Missverständnissen. Wenn ich (als Berater) mit der Frage: „wie soll ich mit so einem schwierigen und dazu noch schlampigen Mitarbeiter zurechtkommen“ konfrontiert werde, antworte ich meist mit der (quälenden, aber unvermeidbaren) Gegenfrage: „woran merken Sie, dass der Mitarbeiter schlampig ist und wie würde er sich verhalten, dass Sie ihn als unschwierig bewerten würden?“ Vorbei mit der einfachen Hilfe.
Es geht um mehr, als um eine Berater- oder Trainerattitüde.
Mit der Einführung und dem Nutzen dieser Unterscheidungen wird Kommunikation und Problemlösung nicht verkompliziert, sondern im Gegenteil Komplexität reduziert.
Wie das?
Bleibt man bei der (nur scheinbar, vereinfachenden) Vermischung von Beobachten (welche Ereignisse und Verhalten kann man als Beobachter wahrnehmen, sehen, hören!) und Bewerten (inklusive Unterstellung von Motivlagen – die ja nicht nur Analytiker meinen, sehen zu können!), bleiben einem selbst und den anderen sowieso, die dahinterliegenden Annahmen, Einschätzungen, Verknüpfungen verborgen. Diese führen dann „hinter den Kulissen“ ihr Eigenleben und erhöhen die Komplexität unsichtbar und damit unsteuerbar. Und welcher Leader will das?
Es kann sich also auszahlen, die einfache Differenz von Beobachten / Bewerten in die Alltagskommunikation – zumindest im Führungskontext – einzuführen. Dann kann jene Fakten-Klarheit entstehen, die wirksame Führungsinterventionen erst möglich macht (ganz praktisch, ganz ohne Psychologie).
Wie sich im obigen (vielleicht zu banalen) Fall rasch zeigte, waren die Eigenschaften „schlampig und schwierig“ vor allem von zwei Situationen genährt: in einer Konzeptpräsentation (die sonst den inhaltlichen Erwartungen entsprach) wechselten in den Powerpointfolien  öfter Formatierungen und Schriftgröße (ohne Bezug zum Inhalt), der darauf angesprochene Mitarbeiter quittierte diese Hinweise mit: „da investiere ich mein Wochenende und als Anerkennung bekomme ich diese kleinliche Kritik“. Dass für die Führungskraft Ästhetik und Form ein wichtiger Indikator für ernsthafte Ergebnisse war, kam erst später zur Sprache und änderte den Präsentationsstil des Mitarbeiters. So einfach kann es auch bei komplexeren Themen gehen.

8. Juni 2015

Wer macht die Macht der Worte?

Unter dem Titel „Diese Sätze zerstörten Manager – Karrieren“ findet man auf der Online Seite des „Deutschen Handelsblatt“ vom 8.06. acht markante Sager von Aufsichtsräten und Topmanagern über andere Topmanager, denen die magische und dramatische Wirkung der Zerstörung zugeschrieben wird.
Nun, die Macht des Wortes ist nicht gerade die neueste Erkenntnis, schließlich begann alles damit: „am Anfang war das Wort und das Wort war bei Gott“, oder wenn Sie es zeitnaher wollen, „yes we can“. (damit konnte zwar das dahinter stehende Programm nicht umgesetzt , aber die Wahlen gewonnen werden; Erdogan hat so einen Satz in stundenlangen Reden nicht entdecken lassen).
Wenn Sie den Fokus auf die entscheidenden „Sager“ richten, bringt dies zwar das Geschäft von PR-Agenturen ins Laufen, lässt aber vergessen, dass letztlich der Kontext aus aneinander gereihten Wörtern Wirkungen hervorruft.
„Am Anfang steht der Kontext“: Wer hat was, wann, wo zu wem gesagt und welche weiteren Beobachter waren Zeugen und Interpretatoren? Also, wenn man schon so gezielt (zer-) stören oder die Welt verbessern will, sollte man einige Ideen an die soziale Inszenierung aufwenden, sonst verfliegen die schönsten Sätze spurlos wie der Sand in der Wüste. Gerade die angeführten Beispiele demonstrieren, dass erst ein spezifisches Zusammenspiel von Akteur und Beobachtern (Position der Handelnden, Selektion des Gehörten, Interpretation und Bewertung), jene Erklärungen hervorbringen, die so verstanden werden können, wie man sie verstehen will. Ein Satz,  ist er mal ausgesprochen, geschrieben und per Mail versandt, entzieht sich der Verfügbarkeit, er gewinnt seine Eigenwirklung. Reden ist Silber und Schweigen ist Gold, ist auch keine Lösung, es wird sich schon wer finden, der dieses Schweigen interpretiert. Wer kennt nicht die Erfahrung, wie sich das (positiv) Intendierte in sein Gegenteil verwandelt. (Nebenbemerkung: von den acht Zitaten, lösten drei von Ferdinand Piëch ihre spezielle Wirkung aus, die Nebenwirkung wurde unterschlagen)
Conclusio: Das hinaus Gesprochene (Geschriebene) ist extrem Risikobehaftet, ein Risiko das man manchmal bewusst eingehen will und in der sgn. Kommunikation nach außen auch muss. Will man das Risiko minimieren, hilft nur der Ursprung – Communicare: etwas mit einander teilen, es gemeinsam machen, teilen und vereinigen.
Oder: sagen, fragen, hören, befragbar sein.

17. Juli 2013

Diversity, aber ja nicht zu viel – oder wenn schon Vielfalt, dann Einfalt

„Vielfalt ist der Schlüssel für die Welt von morgen“ – so wird Liz Mohn, die stv. Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann-Stiftung in der Süddeutschen Zeitung Nr. 162, vom 16.07 zitiert. Sie bezieht sich dabei auf eine von ihr beauftrage Studie zum gesellschaftlichen Zusammenhalt in 34 Industriestaaten.
In diesem Blog fokussiere ich nur einen Aspekt dieser hochinteressanten Ergebnisse: „Insgesamt kommt die Studie zu dem Schluss, dass ein höherer oder niedriger Migrantenanteil keinerlei bemerkenswerten Einfluss auf den Zusammenhalt in einem Land hat. Vielmehr kommt es darauf an, wie bereitwillig eine Gesellschaft (und natürlich eine Organisation – Anm. von mir) die Vielfalt ihrer Mitglieder und Kulturen akzeptiert. Daran aber hapert es in Deutschland (….) Die Toleranz hat laut den Ergebnissen dieser Studie im Ländervergleich der vergangenen 25 Jahren abgenommen.“
Wenn man auf die Stimmenanteile der „Strache-FPÖ“ schaut, wird das Ergebnis in Österreich sich davon kaum unterscheiden.
Diversity steht fast in jeder Unternehmensbroschüre, aber der Unterschied macht Angst. Das WIR und die ANDEREN ist ein konstitutives Element von jeder sozialen Einheit, dem muss aber nicht automatisch ein „mir san mir“ und die damit verbundenen, der Angstreduktion dienenden Abwertung der Anderen, folgen.
Wir haben es wieder mit dem Umgang mit Paradoxien zu tun, selbst der gefeierte „kleine Unterschied“ ist von Angstwellen umspült (Sie kennen doch sicher dazu einen Witz – Witze dienen meist der Angstbewältigung).
„Vielfalt ist der Schlüssel zum Verstehen und zur Entwicklung von Organisationen und der Welt“ – so kann man das Zitat von Frau Mohn weiterführen. Um die damit verbundene Überforderung etwas zu reduzieren, werden erstaunliche Verfahren eingesetzt: die Leitkultur oder Unternehmensleitbilder, die sagen worauf es ankommt, was erwünscht und unerwünscht ist – und zugleich wird der Vielfalt ein prominter Platz eingeräumt.
Schöner kann man Paradoxien gar nicht sichtbar machen!
Oder: die Definitionen zur Sprachregelung, wie man einen Unterschied benennen darf, ohne dass damit eine Diskriminierung einher ginge. (Ein Beispiel zum Abschluss: noch darf man einen ÖVP-Wähler als „Schwarzen“ bezeichnen, Menschen mit dunkler Hautfarbe allerdings nicht. Wieso ist eigentlich „Weißer“ nicht auch schon längst eine Diskriminierung?)

29. Dezember 2011

„Nur der Vergleich macht sicher(?)“ oder „Spieglein, Spieglein an der Wand, wer….?“

Mal kurz vorweg – ohne Unterscheidung geht gar nichts, keine Wahrnehmung, keine Erkenntnis, keine Entscheidungen. Also stimmt der bekannte Werbeslogan, wenn es gilt eine Wahl zwischen Alternativen zu treffen. Das Dilemma beginnt, mit allen dramatischen Folgen, wenn ich mich selber als eine Alternative zu anderen setzte – „wer ist die/der Schönste im ganzen Land?“ Diese einfache Frage – ohne die Sport und jeder andere Wettbewerb gar nicht zu Stande käme – trägt die Kraft von Zerstörung in sich (im modernen Hochleistungsport meist die Kraft der Selbstzerstörung). Denn die Frage endet nicht bei der fröhlichen Erkenntnis: „aha, da gibt es ja noch so junge schöne Frauen, hinter den Bergen… oder jener tolle Mann in…, deren Geheimnis würde mich interessieren, aber Hauptsache ich bin gut drauf“.
Diese Erkenntnismöglichkeit wird von der Annahme: „es kann nur einen Highlander geben“ konterkariert.
Frage, wird es denn nicht langweilig, kommt es nicht zum Stillstand, wenn wir etwas weniger nach >Besser–SchlechterRichtig-FalschBesser/Schlechter, Stark/Schwach< lösen soll, wenn man Unterschiede nach ihren Inhalten, Formen, Qualitäten, anderen innewohnenden Perspektiven, anderen Lösungsrichtungen bewertet und sich auf die Entdeckung macht, einfach das ANDERE zu finden.
Aber, und da bin ich mir gewiss, wirkliche Erneuerungen, die so oft beschworenen Synergien, Kreativität, Originalität und Innovationen entstehen, wenn man Unterschiede 1. erkennt, 2. akzeptiert, 3. wirken lässt, 4. auf einander beziehen lässt und 5. sich darauf einlässt, nicht vorweg wissen zu können, was der Prozess (des offenen Dialogs) an Ergebnissen hervorbringen wird.
Dann braucht man für das Glück und die Entwicklung keine giftigen Äpfel und keine rettenden Prinzen und im Spiegel wird man – ohne bewerten zu müssen – die eigene unvergleichliche Schönheit entdecken.