Wozu Meisterschaft der Gleichzeitigkeit?
Agile Robustheit – so nennen wir das Steuerungsmodell für volatile Zeiten, und charakterisieren es als Meisterschaft der Gleichzeitigkeit.
Gleichzeitig und miteinander verbunden werden
- Krisensituationen oder kurzfristige Problemlagen unmittelbar bewältigt,
- Prozesse und Ressourcen zielgerichtet optimiert und
- die Organisation auf die Zukunft hin innovativ transformiert.
Gleichzeitig richtet sich das Unternehmen sowohl auf seinen ökonomischen Erfolg als auch auf seine ökologische und nachhaltige Entwicklung aus.
Organisationen sind ja gut geübt in Gleichzeitigkeit, es ist ihr Prinzip und Wesenselement – wozu dann Meisterschaft?
Agile Robustheit achtet bewusst darauf, dass Krisen, kurzfristige Probleme oder Schwierigkeiten in einem Bereich nicht mit einem Vorgehen a lá „zuerst das eine, und dann das andere“ bewältigt werden.
Die Gleichzeitigkeit – organisiert in 3 unterschiedlichen, über Dialoge miteinander gekoppelten Projektstrukturen – ermöglicht der Organisation innovative Schübe. Jede Entwicklung lernt von der anderen, so entstehen neue Muster der Lösung.
Einerseits wird dieses Konzept sehr positiv bewertet und andererseits gefragt, ob nicht so viel Gleichzeitigkeit überfordert.
Obwohl Gleichzeitigkeit die Voraussetzung von jeglichem Leben und jeder Entwicklung ist, wird zugleich deutlich, dass man es mit Komplexität zu tun hat. Man denke nur an das komplexe biologische System des Menschen. Natürlich gibt es auch hier ein Hintereinander (zuerst einatmen, dann ausatmen), aber gleichzeitig schlägt das Herz, funktioniert der Blutkreislauf, arbeitet der Darm und ist das Immunsystem voll beschäftigt. Und das wird nur durch Selbststeuerung – ohne lineare, zentrale Führungseingriffen – ermöglicht.
Agile Robustheit macht nur bewusst, was erfolgreiche Organisationen ausmacht:
- Organisierte Komplexität, die sowohl durch eine Zeitstruktur – also durch ein Nacheinander – als auch durch eine Vernetzung zeitgleicher Ereignisse charakterisiert ist.
- Damit Führung nicht erst mühevoll trainieren muss, wie eine Jongleur*in viele Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten, ohne dass einer runterfällt, werden diese drei Prozesse (Krise bewältigen – Optimieren – Transformieren) in drei Projekte gefasst und über Entscheidungs- und Kommunikationskreise (Dialoge) koordiniert.
- Die Gleichzeitigkeit wird auch durch den Einsatz interdisziplinärer Teams, die Koppelung von Kultur, Struktur und Strategie oder Person, Beziehung, Funktion gewährleistet. Das garantiert inhaltliche Qualität und dynamische Prozesse.
Transformation
Die Dynamik zwischen Ungewissheit und Tatendrang
Was Sie erwartet:
Eine Transformation der Organisation oder einzelner Teilbereiche ist – neben oder trotz jeder klaren Entscheidung, jedem zukunftsgerichteten Engagement – begleitet von Ungewissheit und Unsicherheit. Es sind unsere menschlichen Reaktionen, wenn wir noch nicht wissen, was die nächsten Schritte sein können, welche Wirkungen uns erwarten werden, ob wir ‚richtig‘ entschieden haben, und wir schon voller Tatendrang in den Startlöchern stehen. Sie sind ebenso treu wie legitim.
Eine Transformation bringt immer gewisse Chaos-Phasen mit sich, darauf kann man sich verlassen. Wie kann Führung diese wirksam nutzen und gestalten?
Dieser Blog beschreibt einige Facetten aus Veränderungen, die nicht nur eine neue Variante des Bisherigen hervorbringen wollen (oder sollen), sondern Bestehendes wirklich wandeln, eben transformieren wollen. Als Führungsverantwortliche werden Sie besser verstehen, mit welchen Dynamiken und Themen Sie und Ihr Team ziemlich sicher dabei zu tun haben, und wie Sie bestärkt daraus hervorgehen können.
Springen wir also gleich mitten hinein.
Wer die Wahl hat, hat die Qual?
In Veränderungssituationen, etwa in der Startphase einer reorganisierten Abteilung – neue Strukturen, neue Führungsverantwortliche, neue Aufgabenschwerpunkte – können sich die Handelnden noch nicht auf eingespielte informelle und formelle Muster oder gar Routinen beziehen (es sei denn, sie greifen auf bisher Gewohntes zurück). Neue Muster existieren noch nicht, sie müssen sich erst entwickeln. Das geschieht über gemeinsam geschaffene und etablierte Spielregeln, Prämissen, Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen.
Eine besondere Herausforderung in solchen noch ungeformten oder wenig geformten Abläufen und Verhaltensmöglichkeiten ist das Phänomen der Kontingenz: Sie sehen sich konfrontiert mit der Möglichkeit und zugleich Notwendigkeit, aus mehreren Alternativen auswählen zu können und zu müssen; eine Selektion zu treffen. Damit scheiden Alternativen aus, die ebenfalls möglich und nützlich gewesen wären.
Nahezu jedes Vorgehen, Priorisieren, Verhalten, Entscheiden „kann so“, „oder anders“, oder „noch ganz anders“ getan werden. Selbst wenn Sie auf bisher gewohnte Entscheidungs- oder Kommunikationsmuster zurückgreifen, ist auch das bereits eine Selektion.
In einem stetigen Kreislauf von Aktion und Reflexion wird man sich immer wieder auf das jeweilige und gemeinsame Vorgehen, auf Kriterien und Prämissen für Entscheidungen, auf Zeitrhythmen und Inhalte verständigen müssen.
Transformation statt begrenzter Veränderung
Transformation ist mehr als Veränderung. Transformation geht darüber hinaus, eine weitere Variation des Bestehenden zu sein. Sie ist vielmehr ein grund-legender Wandel, ein Prozess der Entwicklung in etwas Neues hinein.
Auf solch einem Weg wird man sich
zwischen dem Bisherigen/Gewohnten und dem Neuen, das noch nicht ist,
bisweilen etwas verloren oder desorientiert fühlen. Man wird es phasenweise als – mehr oder weniger – chaotisch erleben.
Als Führungsverantwortliche, ob als Einzelperson oder als Team, ist man insbesondere zu Beginn einer Transformation auf der Suche,
neue hilfreiche Vorgehensweisen und Strukturen zu entwickeln
UND muss gleichzeitig bereits „funktionieren“,
als wenn es diese Klärungen bereits gegeben hätte. Fühlt sich ebenfalls verwirrend bis chaotisch an.
Ungeduld und Spannung
Das noch nicht Eingespielte, das Ungewisse führt – verständlicherweise – zu Ungeduld und Spannung. Gedanken und Gespräche sind teilweise stark geprägt von Fragen wie: „Müssten wir unsere Fragen nicht viel konkreter klären?”, „Lasst uns endlich loslegen, ich kann es kaum erwarten!”, „Wie lange halten wir diese Unsicherheit aus, was sagen wir unsren Mitarbeitenden?”, „Ich glaub, ich schaffe das nicht.“ „Wir müssen effizienter sein! Die Kunden erwarten von uns den gewohnten Service.” … Ergänzen Sie selbst!
Der Wunsch nach Sicherheit – durch klare Strukturen, Kriterien, Prämissen – ist groß. Auch das ist sehr verständlich!
Aber: gewohnte Sicherheiten ‚spießen‘ sich mit Agilität, deren kreatives Moment ja u.a. die Ungewissheit ist. Ungewissheit, Unsicherheit als Motor und Inspiration für die Suche nach Alternativen.
Zu frühe Festlegungen in einer Transformation kappen einen Entwicklungs- oder Konstituierungsprozess.
Neuer Wein in alten Schläuchen – der schale Geschmack des Ausgedienten mischt sich überall hinein.
Neues Spiel – neues Spielfeld
Man muss sich darüber verständigen und aushandeln, welche Strukturen, Muster, Prämissen etc. sich auch jetzt bewähren würden, welche (Entscheidungs-)Kriterien wovon (Sinn, Strategie, Ressourcen, definierten Zielen, etc.) abgeleitet werden können bzw. müssen – ohne sicher sein zu können, dass diese für die zukünftigen Situationen auch passen.
Als Bereich oder Abteilung in einem agilen Umfeld – sowohl innen und als auch außen – tut man gut daran, sich das Spielfeld offen zu halten, d.h. Handlungen und Verhaltensweisen, Spielregeln experimentell zu erproben, Wirkungen in Beobachtung halten, reflektieren und sich darüber austauschen. Entscheidungen treffen und – im Kreislauf beobachten>reflektieren>bewerten – jeweils wieder neu entscheiden.
Ungewissheiten als ‚treue‘ Begleiter
Sich als Führungsverantwortliche in Momenten oder Phasen von Ungewissheit und Unsicherheit auf Fach- und Inhaltsthemen zu konzentrieren, ist ein ebenso verbreitetes wie menschliches Verhalten: es dient dem Wunsch nach Sicherheit und Stabilisierung. Verständlich, aber nur bedingt hilfreich.
Hilfreich insofern, weil es beruhigt und somit Kopf und Herz klärt und wieder öffnet; die stressbedingte Begrenzung unseres Denkens als auch des Fühlens löst sich.
Diese erholsame Beruhigung wird meist zu früh beruhigen (siehe oben), und ohnehin nur kurzfristig.
Hilfreicher, und nachhaltiger wird es sein, diesen Moment der Stabilisierung zu reflektieren, um sicherzustellen, ob man dabei ist, gewünschte Verhaltens- und Kommunikationsweisen, sinnvolle Prämissen, tragbare Strukturen etc. zu entwickeln, oder eben unbedacht tradierte und gewohnte Muster erneut zu festigen.
Es gilt zu unterscheiden, wo Sicherheit oberste Priorität hat, und wo es bewusste Schritte in die Ungewissheit braucht, um aus Veränderung eine gewünschte Transformation zu entwickeln.
Praxis-Tipp:
Wenn diese Überlegungen Sie angeregt oder auch irritiert haben, stellen Sie sich – individuell oder besser noch, im Führungs-Team – folgende Reflexions- und Diskussionsfragen:
- Was habe ich/haben wir verstanden, wo gehen wir mit? Was irritiert mich/uns, was verstehen wir nicht, was sehen wir anders?
- Welche gewohnten Muster (in Kommunikationsverhalten, Entscheidungsfindung, Rollenzuschreibung/-übernahme) hindern uns am meisten an einer Transformation? Was halten wir damit fest?
- Worauf müssen wir in unserer Funktion als Führungs-Team JETZT mit höchster Aufmerksamkeit achten? Was versprechen wir uns davon?
Viel Freude bei Ihren Beobachtungen und Entdeckungen!
Über-Leben im Spannungsfeld von Wissen – Nichtwissen-das Dilemma des Entscheidens
Beobachten wir zuerst das >Zweite Dramolett der 3 Clowns<
Der sentimentale, philosophische Clown in Denkerpose, die er sich bei Rodin abgeschaut hat:
„Wie war das Leben doch schön, das Oben war oben, das Unten war unten und die Manege immer rund. Alles war wohlgeordnet und wenn ich dachte, blieb mein Gehirn ruhig und klar.“
Der freche Clown, Räder schlagend:
„Bla bla bla, Du Dummkopf, nichts als Pose, nichts weißt Du, noch sonst wer. Nur die Verwandten von Till verstehen die Welt, alles andere ist Scharlatanerie, Verblendung, Komödie, Farce oder Tragödie!“
Der naive, staunende Clown, eine Blume im Mund, in der Hand eine Laterne:
„Schaut wie schön, so habe ich diese Manege noch nie gesehen, und wer ist diese schöne Unbekannte, so rätselhaft? Die will ich umarmen und dabei mehr erfahren, die Poesie ist die Antwort, oder?“
Eine Trompete spielt „La Strada“ (ja kein Klischee auslassen) – die drei halten inne, halten Abstand, schauen sich an, schauen sich in die Augen, schauen sich um. Ein Wind bläst, die Zeltplanen heben sich. Welche Welt sehen die Drei?
Ende.
Corona und die veränderten Perspektiven
Corona und wie darauf reagiert wurde, noch reagiert wird, hat (zumindest vorübergehend) das Erkennen, das Bewerten und Verstehen der Welt verändert. Gesellschaftlich und in Organisationen ist noch nicht entschieden, ob zum Besseren oder zum Schlechteren und auch diese Etiketten sind noch nicht verhandelt. Eines wurde deutlich, Wahrnehmen, Beschreiben, Bewerten fallen nicht vom Himmel, sondern sind das Ergebnis von Entscheidungen. Der Clou: eine Entscheidung folgt stets unseren Entscheidungen über Selektionen, was wir wahr und wichtig nehmen, über Annahmen von richtig und falsch, über Werte und Paradigmen.
Die Welt neu zu sehen heißt, das Entscheiden neu zu denken.
Was bleibt:
Es muss weiterhin beobachtet, analysiert, experimentiert, gestaltet, gehandelt, Verantwortung übernommen, überzeugt, zum Mitwirken eingeladen werden. Es muss weiterhin Führung organisiert werden. Aber das kann nun auch ganz anders geschehen - sicher beunruhigend, aber eine großartige Chance.
Was sich ändern darf:
Entscheiden und Handeln kann sich nicht mehr auf einfache Ursache-Wirkungszusammenhänge „zurückziehen“. Widersprüche, ich nenne sie lieber Paradoxiefelder, sind „alltagstauglich“ geworden. Paradoxien waren schon immer wirksam, aber man konnte oft eine Seite ungestraft übersehen. Die berühmteste ironische Benennung der Paradoxie von „Wissen und Nichtwissen“, die man Sokrates zuschreibt, gewinnt neues Gewicht.
Welche Führungskraft, welche Expertin, welcher Politiker durfte vor Corona schon sagen, dass er oder sie etwas NICHT weiß, gar nicht wissen KANN?
Wie nun anders entschieden werden darf:
Diese Erkenntnis, etwas nicht wissen zu können (so es kein kokettierendes Eingeständnis ist), bietet wirklich eine Chance, mit mehr Achtsamkeit und mehr Perspektivenvielfalt Entscheidungsprozesse interdisziplinär zu gestalten. Ich bin sicher – ohne es wissen zu können – das wird die Ergebnisqualität und die Akzeptanz verbessern, ohne den Entscheidungsprozess zu sehr zu verlangsamen.
Das Leben mit dem Dilemma:
Darüber hinaus wird uns nahezu täglich das Entscheidungsdilemma vorgeführt und in der Kommunikation über das Entschiedene „mitgeführt“: Entscheidungen, die sich nicht im Feld von „Maschinen“, im Feld der Technik, tw. der Naturwissenschaften bewegen, sind immer davon bestimmt, dass man vor dem Handeln nicht wissen kann, welche Folgen die Entscheidungen haben werden (wie umfangreich man auch analysiert hat). Wenn das den Entscheiderinnen und Entscheidern zum Vorwurf gemacht wird, wirkt das wie Zynismus oder ist ein unseriöses (politisches) Kalkül, da die Kritisierenden ja selbst diesem Dilemma nicht entkommen.
Vor der Erfahrung mit Corona, vor dem neuen Umgang mit dem Ungewissen, musste man so tun, als ob man die Zusammenhänge komplett durchschaue und die Auswirkungen wirklich wüsste.
Die Akzeptanz des Nichtwissens wird das Beobachten der Auswirkungen von Entscheidungen schärfen. Man wird auf kleine Abweichungen, auf das Nicht-Vermutete besonders achten. Feedbackprozesse werden wirklich installiert und ernst genommen und Korrekturen kurzfristig entschieden.
Die Auswirkungen von Corona hat die Welt des Entscheidens in Organisationen und politischen Institutionen in einer Geschwindigkeit verändert, wie es kein noch so ambitionierter Changeprozess zustande gebracht hätte.
Führen im und nach dem Krisenmodus
Einige Beobachtungen und Erkenntnisse, die sich auch für die Zukunft empfehlen:
- Nichts ist in Stein gemeißelt – Undenkbares wird denkbar. Kluge Paradigmenwechsel werden Teil der Aufgabe von Führung.
- Das Umfeld, der Kontext (worin die Organisation sich bewähren, überleben muss) wird verstärkt zum bestimmenden Faktor für Entscheidungen. Stabile innere Annahmen („so machen wir das bei uns“) werden befragbar.
- Das Arbeiten mit Szenarien, die Reflexion von „Situationspotenzialen“ könnten Teil von (wöchentlichen) „normalen“ Managementmeetings werden.
- Kühne Sprüche, wie „Koste es was es wolle“ sind einerseits Richtung gebend (kurzfristig beruhigend) und lösen andererseits Grenzen auf. Damit keine falschen Erwartungen entstehen und Beliebigkeit in die stabile Steuerungswelt der Organisationen einzieht, zwei Empfehlungen:
- (Rück-) Besinnen auf und Überprüfen des Sinns des Unternehmens (was ist unser Purpose?). Was lässt sich an Orientierung nach wie vor daraus ableiten, oder muss ein neuer ‚Sinn‘ entwickelt werden?
- Die Auswirkungen (Chancen und Risken) neuer Paradigmen und Entscheidungsprämissen In interdisziplinären und funktionsübergreifenden Dialogforen überlegen. Organisationen müssen keine Gefahren abwenden, sondern diese in Risikofragen und daher in Risikomanagement umwandeln.
Siehe mein Blog: Leadership bei Gefahr und Risiko – https://redmont.biz/2020/06/04/leadership-bei-gefahr-und-risiko/
- Ungewissheit charakterisiert nicht nur Pandemien, sondern ist das Kennzeichen aller komplexen Situationen. Und wie man sieht, kann man daraus Gestaltungsfähigkeit, Anregung, Kreativität beziehen. Das wusste schon Pippi Langstrumpf: „Das habe ich nie vorher versucht, also bin ich völlig sicher, dass ich es schaffe“
- Erfolgreiche Krisenbewältigung und hohe Produktivität wurde in jenen Organisationen festgestellt, in denen schon vor dem Februar 2020 Interesse, Nachfragen, Wertschätzung einfach zur Normalität des Miteinanders und zur Führung gehörten. Wo jedoch schon vor Corona eher ein anderer Führungsstil „gepflegt“ wurde, in denen z.B. Micromanagement das Miteinander bestimmte, sank die Produktivität in diesen Monaten erschreckend stark. Es entstand keine neue Form der Kooperation. Ein Phänomen, das mich erstaunte.
- Das Thema „Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung“ als unternehmerische Aufgabe wurde vom Virus nicht verdrängt, im Gegenteil, es hat an Bedeutung gewonnen.
Leadership bei Gefahr und Risiko
Das kluge Vergessen und das notwendige Erinnern – auch jenseits von Covid19
Es zeugt von kluger Führung, den Modus ‚Gefahr‘ vom Modus ‚Risiko‘ zu unterscheiden. Das erhöht im ersten Schritt die Chance, der Situation gemäß zu handeln.
Ereignisse aus dem Gefahrenmodus kommen „von außen“ auf uns zu, Risiken muss man Eingehen, die Ereignisse sind Folgen unserer Entscheidungen. Die Auswirkungen sind jeweils nicht einzuschätzen. So konfrontieren beide Modi mit Ungewissheit, mit Nicht-Berechenbarkeit, mit Gefühlen der Unsicherheit und auch Angst. Und dennoch muss Leadership „gezeigt“ werden, aber jeweils in anderer Form.
Leadership in Phasen der Gefahr.
Gefahren kann man der Umwelt (dem Schicksal) zurechnen, die Ereignisse und die damit verbundenen Schäden haben nichts mit eigenem Tun, mit persönlichem Verschulden zu tun. Das ist ein – vor allem für die Krisenkommunikation – nicht zu unterschätzender, sozial entlastender Vorteil. Zugleich „erzeugt“ die unberechenbare Gefahr eine irritierende Ambivalenz; da man im ersten Augenblick nichts dagegen tun kann wird man von Entscheidungen entlastet und das beruhigt.
Wenn es gelingt, die negativen Folgen einer ‚Gefahrensituation‘ zurechnen zu können, ist man als politischer oder unternehmerischer Verantwortlicher aus dem Schneider. Erst später wird man sich fragen lassen müssen, ob man schwache Signale übersehen oder negiert hat. Ob es sich doch um Berechenbares, also um Risiken gehandelt hat, die erst zur Gefahr wurden, weil man diese nicht beachtet hat.
Ist der Tsunami erst mal im Anrollen, breiten sich Viren
epidemisch aus, hat sich die Lawine erstmals gelöst, verhindert vor allem der
Faktor Zeit, mit den klassischen Instrumentarien der Analysen und Berechnungen
zu operieren. Es muss sofort gehandelt, es muss geschützt, geflohen, isoliert, die
Gefahr gebannt werden. Und zwar unmittelbar, eindeutig und „koste es, was es
wolle“.
Daher ist es sinnvoll zu „vergessen“, dass es immer viele Möglichkeiten gibt,
um Probleme zu lösen, daher ist es sinnvoll zu vergessen, nach welchen
Prämissen man in „normalen“ Zeiten entschieden und gehandelt hat. Die Ausnahme erfordert
auch zu vergessen, dass man Fragen stellen könnte, wie es denn möglich sei, Grundprinzipien
– auch die der Freiheit – außer Kraft zu setzen. Man muss es nur tun, durchsetzen,
zulassen, und zwar alternativlos.
Plötzlich dürfen, ja müssen Leader sagen, was sonst undenkbar wäre: „wir sehen
die Gefahr, aber wir wissen nicht, was es wirklich bedeutet und wir wissen
nicht, was richtig ist“. Das ist nicht nur legitim, sondern auch rational
begründbar, dass dieses >Nicht-Wissen-können< jeder
Berechenbarkeit die Grundlage „entzieht“.
An dessen Stelle müssen tief verankerte soziale Wirkungsmechanismen reaktiviert und eingesetzt werden:
- Übernahme von Autorität, klare Anweisungen,
- Bereitschaft der Unterwerfung, wenn möglich auf Basis des Vertrauens in die Führung zentraler Repräsentanten (ist diese nicht gegeben, können Gefahren nur sehr schwer bewältigt werden),
- Erzeugen eines undifferenzierten Gemeinschaftsgefühls.
Wenn das einzig Berechenbare das Unberechenbare ist (eine irritierende Paradoxie), will man sich nicht zusätzlich mit der Unsicherheit von Optionen beschäftigen. Es ist schon hilfreich genug, die Gefahr zu fokussieren und ihr einen Namen geben zu können. Das erlaubt entsprechenden Expertinnen und Experten zu sagen, was nun zu tun, was zu unterlassen wäre.
Von der Gefahrensituation in den Modus der Risiken.
Werden Gefahren mehr und mehr ‚durchschaubar‘, abwägbar, begrenzbar,
differenzierbar und damit ein Stück berechenbar, sollten Steuerungs- und
Führungsmethoden wirksam werden, die dem Risikomodus entsprechen. Ein
Unterschied, der einen Unterschied macht.
Schon der Begriff Risiko-Management macht deutlich, man hat es nun mit Situationen
zu tun, die über Optionen, Selektionen, Wahrscheinlichkeiten und Kausalitäten
erfasst, die auf Entscheidungen zurückgerechnet werden können. Jetzt sollte der
Blick auf die Welt voller Möglichkeiten und deren vielschichtigen
Zusammenhängen gerichtet, jetzt sollte analysiert und Alternativen geprüft
werden. Erst der Risikomodus erlaubt und erfordert die Engführung auf die
Phänomene der Gefahr wieder aufzulösen und die Vielschichtigkeit des Lebens –
die sozialen, psychologischen, wirtschaftlichen, ethischen, …Dimensionen – in
den Blick zu nehmen und als weite Basis für Entscheidungen zu nutzen.
Die Stunde der Freiheit ist zurückgekehrt.
Leadership im Risiko-Modus
Erneut ist der Faktor Zeit bedeutend, jetzt muss nicht
sofort gehandelt werden, man kann wieder den Blick auf vielschichtige
Zusammenhänge öffnen; Alternativlosigkeit gilt nun nicht mehr. Leadership
muss wieder seine inhaltlichen und sozialen Grenzen erkennen, statt weiterhin
mit Vorgaben / Verordnungen zu operieren, müssen unterschiedliche Perspektiven
und Widersprüche genutzt, Entscheidungen befragbar und argumentativ begründet werden.
Das mag Leadern, nach der Phase der Gefahr, nicht so sehr gefallen, wann kann
man sich schon wieder als Held erleben? Da kann die Verführung schon groß sein,
weiterhin den Gefahrenmodus zu suggerieren, aus dem nur sie und ihre Lösungen
herausführen können.
Und die Geführten, Geschützten, Geretteten sollten sich weder weiterhin führen,
„von oben“ täuschen und Angst einjagen lassen, noch aus dem Übermut des „Davongekommen-Seins“
das wirkungsvolle Gefahrenmanagement relativieren oder besserwisserisch kritisieren.
Das neue Normale
Jetzt können wir uns wieder daran erinnern, dass erst das Abenteuer des Diskurses, der konstruktive Streit, der suchende Dialog Krisen und deren Risiken bewältigen kann.
Ich hoffe – nun wieder im Kontext von Corona – dass wir nicht einfach zu den alten Mustern zurückkehren, sondern uns bei der Gestaltung der neuen Normalität erinnern, dass es „einst“ möglich war, Prinzipien, Denkmodelle, Überzeugungen radikal neu zu bewerten und anders zu handeln.
Zugleich wünsche ich mir einen kreativen Dialog zwischen Wirtschaft und Politik – für mutige, innovative Wege, um die großen Gefahren, die sich mit der Klimaentwicklung mehr als deutlich abzeichnen, mit neuen Risikokonzepten gerade noch rechtzeitig bannen zu können.
Paradoxie der Unbeherrschbarkeit
„Wir – Menschen, Familien, Organisation, Institutionen – wurden noch nie in der Moderne so unmittelbar und umfassend mit der Eigendynamik von Natur konfrontiert. Noch dazu in einer für uns im Alltag unsichtbaren Größe, die sich nicht um Grenzen schert.
Herbert Schober-Ehmer
Es wäre schön, könnten wir aus einer räumlichen und zeitlichen Distanz verstehen, was das ist, was wir gerade erleben. Aber das >Hier und Jetzt< konfrontiert uns sehr konkret mit unseren Gefühle, Gedanken, Lösungsversuche in der Mitte einer theoretisch alten und sich praktisch immer wieder meldenden Paradoxie.
Der Paradoxie der „Beherrschbarkeit des Unbeherrschbaren“. (Klimakrise, Finanzkrise, politische und gesellschaftliche Krisen,…)
Der Unterschied, der jetzt einen Unterschied macht, ist die damit verbundene konkrete Bedrohung jedes Einzelnen als Mensch, als Individuum.
Diese körperliche Betroffenheit, macht selbst „unzumutbare“ Maßnahmen, zumutbar. Eine neue Vernunft greift um sich, bei der ein politisches Tabu „nicht wirklich zu wissen, wissen zu können, wie einzelne Maßnahmen wirken werden“ gebrochen werden musste, um glaubwürdig zu sein. Und siehe – es wirkt.
Das ist die große Chance, daraus könnten wir für andere große Themen wie Klimakrise viel lernen. „
Wir lassen diese Paradoxie selbst zu Wort kommen, als Anregung, mit praktischen Hinweisen am Ende.
Hier bin ich wieder, ich war auch nie weg. ICH, das ist in diesem Fall die Person gewordene Paradoxie von Beherrschbarkeit vs. Unbeherrschbarkeit.
Ich, die Paradoxie, will erst gar nicht beim Corona Virus, der Klimakrise oder dem Großversuch der K.I. beginnen, sondern an die täglichen kleinen Erfahrungen erinnern, die zeigen, wie schnell Ihr Euch in diesem (also meinem) Widerspruch, oder im Wunsch, das eher Unbeherrschbare in den Griff zu kriegen, verheddert. Nur ein kleines Beispiel: Ihr habt ein neues Motivationsinstrument eingesetzt, das engagierte Mitarbeit bei der Umsetzung der neuen Strategie versprach. , Alle haben so getan, als würden sie mit Begeisterung den neuen Weg mitgehen und dann stellt sich unterwegs heraus, 60% können das gar nicht verstehen und haben sich innerlich abgekoppelt. Ihr seid dem „Als- ob-Verhalten“ auf den Leim gegangen.
Paradoxien gibt es schon immer
Ich – die Paradoxie – bin ein historischer Fakt, kein Fake. Philosophen meinen, ich bin eine ‚anthropologische Konstante‘. Obwohl Ihr mich seit Anbeginn der Menschheit kennt, seid Ihr immer wieder überrascht und manchmal auch überfordert, um mit mir zu Rande zu kommen – aber so ist das mit Paradoxien. Im Konkreten gibt es das unbeherrschbare Gegenüber: die Natur, das Feuer, die Spezies Mensch, …. Um zu überleben, muss dieses irgendwie beherrscht werden. Beherrschen des Nicht-beherrschbaren? Dieses Dilemma ist nicht auflösbar, Eure Kreativität ist immer wieder gefragt.
Ihr habt Beherrschbarkeit zur Voraussetzung von Sicherheit gemacht. Das ist mehr als verständlich. Ihr braucht ein Mindestmaß an Gewissheiten, um Euch in die Welt hinaus zu wagen, um Euch auf das Unvorhersehbare, Unbeherrschbare einzulassen. Ihr habt dabei auch entdeckt, dass es letztlich nur in diesem Spannungsfeld so richtig aufregend, herausfordernd, inspirierend ist. Psychologen sprechen von der Angst-Lust.
Das Unbeherrschbare ist nicht auszuschließen, das bleibt ein Ärgernis, das hat Euch zu vielen Formen der Bewältigung geführt. Ihr habt Vorstellungen, Erzählungen, religiöse oder wissenschaftliche Erklärungen, Erfindungen und jede Menge Tipps und Tricks entwickelt, die beweisen sollten, die Welt ist per se beherrschbar.
Die Vertreibung aus dem Paradies
Der Paradiesmythos z.B. ist so eine Erzählung. Da gäbe es pure Harmonie, wenn nicht Gott selbst das Unbeherrschbare, in der Gestalt des gefallenen Lichtträgers, des Luzifers, erfahren musste. Wahrscheinlich muss man davon ausgehen, dass er sich selbst als Widerspruchswesen erschaffen hat, aber so genau weiß ich das nicht. So kam ich – die Paradoxie – ins Spiel. Eine Zeit lang – so das Narrativ – gab es zwar Unterschiede, aber keine Differenzen in der Natur, und schon gar nicht zwischen Mensch und Natur. Bis Luzifer in der Gestalt der Schlange Erkenntnis versprach. Erkennen heißt Differenzen und Widersprüche sehen. Erst jetzt werden sich Eva und Adam des Ausgeliefertseins bewusst. Hiermit kam Freiheit und die damit untrennbar verbundene Entscheidung und Verantwortung ins Geschehen der Menschen, denen zusätzlich der Job übertragen wurde, „macht Euch die Erde Untertan“ (das ist ein zentraler Unterschied zu Fernöstlichen Narrativen, des permanenten Kreislaufes von Werden und Vergehen).
Ihr Menschen musstet Euch von da an mit mir
herumschlagen. Zugleich meint Ihr, um diesen göttlichen Auftrag erfüllen zu
können, müsstet Ihr Euch nun stets um Beherrschbarkeit kümmern. So wurde sie zu
Eurem Selbstverständnis und zum Selbstverständlichen. Und Ihr denkt, wenn sich
das Unbeherrschbare meldet, ist das bloß ein Zeichen, dass hier noch etwas auf
seine Beherrschung wartet.
Mich, in meiner Widersprüchlichkeit habt Ihr dabei übersehen. Aber wie ihr
wisst, ist das mit paradoxen Wesen auf Dauer nicht möglich.
Viele Wissenschaften haben schon länger das lineare Kausalitätskonzept (die Welt als Uhrwerk, als Maschine) als Voraussetzung des Berechnens und Beherrschens um das Relative, um das Relationale und Zirkuläre, um die Quantenlogik erweitert. Die Betriebswirtschaften sehen sich mit der VUKA-Welt konfrontiert und rationale, stabile Organisationen sollen agil werden, das Gegenteil von Berechenbarkeit.
Als Paradoxie empfehle ich Euch daher die Reintegration des Unbeherrschbaren.
Ihr solltet tatsächlich um ein neues Verständnis und Verhältnis der zwei Pole ringen. Wenn Ihr meinen seltsamen Charakter versteht, gelingt das leichter. Goethe hat mich im Faust auf die Ebene der Weltliteratur gehoben, Ihr kennt das:
„Ich bin ein Teil von jener Kraft, die stets das Böse will und stets das Gute schafft.“
„Ich bin der Geist, der stets verneint! Und das mit Recht;
denn alles, was entsteht, ist wert, dass es zugrunde geht“
(Das kam später bei Schumpeter´s „Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung“ wieder)
Wer ich eigentlich bin
Als Paradoxie bestehe ich aus Widersprüchen, wo eine Seite die andere eigentlich ausschließt, die aber zugleich ohne die andere nicht zu denken ist, die sogar aufeinander wechselseitig verweisen. Und keine der Seiten ist besser oder richtiger als die andere.
Und weil Ihr mich nicht beherrschen könnt (sic!), braucht Ihr einen kreativen, pragmatischen und spielerischen (d.h. einen neugierig übenden), handelnden Umgang mit mir.
Im Englischen spricht man von uncontrollability vs. controllability. Klar geht es um Kontrolle, aber die beiden deutschen Begriffe der Beherrschbarkeit vs. Unbeherrschbarkeit machen für mich die besondere Dynamik, die Kraft, ja Dramatik deutlicher. Sie verweisen auf die Differenz von Macht und Ohnmacht, auf das Gesichert-sein oder Ausgeliefert-sein, sie verweisen auf die permanent anwesende Grenze, auf Risiken, Gefahren, auf den Widerspruch von Leben und Tod. (Das würde mir bei der Differenz von Kontrollierbarkeit vs. Unkontrollierbarkeit nicht sofort einfallen.)
Was wäre zu tun?
Da ich bin, und da ich weder auflösbar noch unsichtbar zu machen bin (das zeige ich Euch täglich – auch wenn manche es nicht sehen wollen), empfehle ich Euch die Widersprüche zu versöhnen.
- Der erste Schritt dazu bedeutet rational und emotional anzuerkennen, dass alle lebenden Systeme (Natur, Menschen, Familien, die Lebenspartnerin, der Tennispartner, ein Auditorium, Teams, Organisationen, Gesellschaft, die eigenen Gefühle,…) einer dynamischen, komplexen, zirkulären, überraschenden Logik folgen, freut Euch einfach, dass alles Nichtmaschinelle in seinem Kern unbeherrschbar ist. Es ist das Leben und Leben folgt nicht der Maschinenlogik, sonder einem evolutionären Prozess.
- Darauf aufbauend könnt Ihr im zweiten Schritt überlegen, welche Formen der Kontrolle einer halbwegs „stimmigen“ funktionalen Beruhigung (dem Sicherheitsgefühl) dienen und wo Ihr es mit hoch riskanten Illusionen, mit allen ihren destruktiven Wirkungen und unbekannten Nebenwirkungen zu tun habt.
- Nutzt Eure Fähigkeiten und Erfahrungen mit denen es bisher gelungen ist, das Unbeherrschbare „einzuhegen“ und über das Entdecken von Muster und Wahrscheinlichkeiten besser zu verstehen.
Hier einige Empfehlungen, wie Ihr mit mir spielen – im besten Sinne – und experimentieren könnt:
- Ersetzt die generalisierende, zu
einfache Unterscheidung „Beherrschbarkeit vs. Nichtbeherrschbarkeit“ durch
mehrere praktische, gut beobachtbare Unterscheidungen.
Was konkret ist z.b. in einem Meeting, in einem Produktionsprozess, in einem Gespräch mit einem Kunden, in der Strategie, auf welchen Märkten nicht zu beherrschen und über welche Formen der Kommunikation, Kooperation, dem Nutzen anderer Perspektiven kann inhaltlich, sozial, zeitlich Sicherheit gewonnen werden? - Beobachtet staunend das Geschehen, statt zu schnell zu bewerten. Achtet darauf, was sich je und je ereignet, wie Ereignisse auf Ereignisse folgen, auf welche Handlung welche Handlung folgt und welche nicht. Das hilft Muster zu erkennen und Zusammenhänge zu entdecken.
- Verabschiedet Euch von der Suche, wie Ihr doch noch das >unbeherrschbar Andere< kontrollieren, von außen verändern könnt. Das erspart Widerstand und Abwehr und eröffnet Euch selbst einen Zugang zum, ein Verstehen des Anderen.
- Aus dem Verstehen, entwickelt in Dialogen, könnt Ihr gemeinsam neue Ideen in meinem Feld der Widersprüche kreieren. Statt nach Perfektion zu streben, wagt lieber kluge Experimente, entwickelt Prototypen, um daraus zu lernen.
- Seid achtsam, aber nicht zaghaft, ich bin über Handlungen und über das Beobachten, wie sich diese aus- und zurück wirken, durchaus „gefügig“ zu machen. Und akzeptiert, dass man auch mit dem Dissens leben muss.
- Ich, die Paradoxie, bin nicht wirklich kompliziert, sondern eher recht komplex. Wenn Ihr Euch auf diese – letztlich schwer zu durchschauende – Dynamik einlässt, werden jene Situationspotenziale sichtbar, die der jeweiligen Dynamik inne wohnen.
Verantwortung hoch 3 – Teil 3
Die triadische Dynamik von Verantwortung.
Kontrolle – Unwägbarkeiten – Vertrauen
Im dritten und vorläufig letzten Teil bewegen wir uns in die Unwägbarkeiten der Paradoxie von Vertrauen und Kontrolle. Ein Blick auf die Triade von Funktion-Rolle-Person gibt Orientierung in diesem Dschungel.
Unwägbarkeit ist die Charakteristik der VUKA-Welt.
Das ist schlecht für die Idee der Kontrolle. Das ist gut für die Idee der Agilen Organisation. Die Agile Organisation muss, um für Unwägbarkeiten eine organisatorische Alternative zu sein, selbst das Unwägbare in sich zulassen. Schlecht für die Idee der Sicherheit durch Kontrolle und rationale, lineare Steuerung.
Zum Unwägbaren gehört das Entscheiden.
Wenn man etwas berechnen kann, braucht man diese Kunst nicht anzuwenden. Zukunft lässt sich nicht berechnen und dennoch muss man – vor allem Management –Verantwortung für zukünftige Entwicklungen und Erfordernisse übernehmen. Weder rationale Ableitungen, logische Schlussfolgerungen noch das Orakel können sicherstellen, dass man im Augenblick der Übernahme von Verantwortung = Entscheidung meist gar nicht er-kennen und schon gar nicht wissen kann, welche Auswirkungen und Herausforderungen sich in der Zukunft ergeben werden.
Klugheit und vernünftige Erklärungen können nur rückwirkend verfasst werden. Dieses Dilemma enthebt aber nicht von der Verantwortung und erfordert, sich auf Wahrscheinlichkeiten, auf Simulationsmodelle, also auf Berechenbares einzulassen (siehe die Konflikte zur Klimakrise).
Zukunftskonzepte, Strategien, Lösungen für komplexe Dynamiken können inhaltlich nie komplett abgesichert werden (das wäre nur mit Stillstand zu „erkaufen“ und das Leben zöge an einem vorbei; Schlag nach bei Gorbatschow). Man kann jedoch strukturelle, persönliche, emotionale Rahmenbedingungen schaffen, damit man sich ins unbekannte Terrain wagen kann. Sicherheit entsteht im achtsamen, beobachtenden und mutigen Gehen.
Die Gefahr des Verirrens oder eines Absturzes gehört zum Leben. Andererseits bringen zu viel Kühnheit und zu viel Vermeidung von Gefahren Führung und das gesamte System in Schwierigkeiten.
Risikomanagement ist die Kunst des Dazwischen.
Balancieren will gelernt werden. Wollten Führungskräfte alles berechnen und damit kontrollieren, verlernen die anderen, Verantwortung für das eigene Tun und das Entscheiden zu übernehmen. Wird von Führungskräften andererseits zu wenig beobachtet, reflektiert und korrigiert, besteht das Risiko, dass sich Mitarbeiter*innen orientierungslos fühlen und sich fragen: „Wozu haben wir eine Leitung“?
Aus diesem Dilemma gibt es keinen Ausweg. Führung muss auch kontrollieren (und sich kontrollieren lassen), im Wissen um das Nichtkontrollierbare.
Ist Vertrauen die Lösung dieses Dilemmas? JA und NEIN
Kontrolle ist ohne ein Mindestmaß an Vertrauen gar nicht zu realisieren. Ein komplettes Netz an Kontrollinstrumenten ist zwar technisch möglich, sozial würde es den Kontrollierenden mit dem Kontrollierten fix koppeln, keiner wäre mehr frei und die Übernahme von Verantwortung irrelevant geworden. In so einer Konstellation wird sich der Kontrollierende wahrscheinlich fragen, warum er nicht selbst die Aufgaben bis ins Detail übernimmt. Und in der Tat, so selten sind diese Überlegungen in der Praxis nicht.
Andererseits ist Vertrauen eine Beziehungsqualität, genährt vom Zu-trauen in die Anderen – im Spannungsverhältnis von Wissen und Nicht-wissen-können, was den Anderen wirklich zuzutrauen ist, wie sie ihre Aufgabe interpretieren werden. Also nicht wirklich etwas Stabiles.
Vertrauen ist immer mit Risiko verbunden, es ist ein Invest (letztlich ein Geschenk) in die Zukunft, bei dem man nur hoffen, aber nie wissen kann, ob der Einsatz mit „Zinsen“ zurück kommt. Man hofft, dass der Vorteil, den man aus dem Vertrauenserweis gewinnt, grösser ist als der Verlust aus einer möglichen Enttäuschung. Kontrollieren lässt sich das nicht. Der klare Vorteil: ein „gegebenes“, d.h. geschenktes Vertrauen anerkennt die Leistungsfähigkeit des Interaktionspartners.
Vertrauenswürdigkeit stimuliert auch die Leistungsfähigkeit der Akteurinnen in einer Vertrauens- und Verantwortungskultur.
Funktion – Rolle – Person
Obwohl Vertrauen Komplexität und damit den Kontrollaufwand mit dessen negativen Spiralen reduziert, erhöht es Komplexität um soziale Beziehungsdimensionen, die damit ins Spiel genommen werden müssen.
Umfassendes, undifferenziertes Vertrauen kann auch blind machen. Sehend wird man, wenn man entdeckt, worin man mehr und worin man weniger Vertrauen hat. Die Unterscheidung in Funktion, Rolle, Person hilft im Vertrauensprozess zu klären, welche Voraussetzungen zu schaffen sind, um die Übernahme von Verantwortung realistisch organisieren zu können.
Fachliche, strukturelle, persönliche Voraussetzungen
Wendet man diese Triade im Kontext von Vertrauen vs Kontrolle wieder auf das Thema Verantwortung an, lässt sich – recht nüchtern analytisch – herausfinden,
- was sind fachliche/inhaltliche,
- was die strukturell/ressourcenbezogenen, und
- was sind persönliche/emotionale Voraussetzungen,
um Verantwortung tragen zu können?
Das Entdecken von Triaden lohnt, sie führen aus der möglichen Lähmung von zu umfangreichen, komplexen und manchmal auch paradoxen Verhältnissen und dem wenig nützlichen >Entweder-Oder< heraus.
Zur praktischen Umsetzung
Ein Angebot von Redmont: In einem Tagesworkshop (intern oder extern) können Sie mit uns an Hand Ihrer konkreten Fälle besprechen, reflektieren und konkrete Lösungen erarbeiten.
Kontaktieren Sie uns (Email): Susanne Ehmer, Herbert Schober-Ehmer
Siehe auch unsere Beiträge „Vertrauen hoch 3“ Teil 1 und Teil 2
Verantwortung hoch 3 – Teil 2
Die triadische Dynamik von Verantwortung.
In diesem Blog steigen wir kurz etwas philosophisch ein, um dann wieder sehr praktisch an die Welt von Führung und Organisation anzudocken.
Neue Situationen – neue Freiheiten – neue Ordnungen
Fragt man, wann in der Philosophie, der Kunst und später in den Sozialwissenschaften Verantwortung thematisiert und aktualisiert wurde, sieht man, dass veränderte Lebens- und Arbeitsbedingungen neue Vorstellungen von Freiheit „hervor brachten“. Diese neuen Freiheiten und Möglichkeiten mussten in der Folge mit neuen Formen der „Einhegungen“ bewältigt werden, d.h. Weltbilder, gesellschaftliche Ordnungen, Rollen und Sitten wandelten sich. (Bei Lust auf Vertiefung schlag nach bei Schiller, Kierkegaard, Nitsche, Sartre und klar bei Max Weber u.a.m.)
Was sind die neuen Voraussetzungen, die neuen Freiheiten in modernen Organisationen, die zu neuen Formen der Verantwortungsübernahme führen sollen? Womöglich sogar mit Lust und Freude, selbst gewählt und nicht als bittere Pille „weil mir nichts anderes übrig bleibt“?
Die neuen Rahmenbedingungen werden wir hier nur kurz skizziert:
- die VUKA-Welt erfordert die Bereitschaft, mehr Handlungsoptionen zuzulassen und Entscheidungsalternativen unter mehr Unsicherheitsaspekten zu entwickeln;
- radikale Kundenorientierung ist nur mit der Bereitschaft zu gewinnen, auch widersprüchlichen Kundenerwartungen zu entsprechen;
- welche Chancen und Risiken die Digitalisierung bringt, ist längst nicht ausdiskutiert;
- die Beschleunigung der technologischen und ökologischen Entwicklungen erfordern sowohl neue Freiheiten als auch neue Begrenzungen.
Erste Antworten werden erprobt – Vorsicht vor neuen Hypes.
Die neuen Vorstellungen von Arbeit und Führung (New Work) sind erste Antworten auf das zuvor gesagte. Organisationen verschreiben sich der Agilität, die nicht ohne neue Selbstbestimmungsmöglichkeiten, Selbstorganisation, Selbstermächtigung zu haben ist. Das Purpose-Konzept soll die großen Linien, generellen Sinnfragen ausrichten.
Zugleich sind die Akteurinnen und Akteure gezwungen, je und je eigenständig zu entscheiden, welche konkreten Alternativen passend und welche dann zu wählen sind, wie Widersprüche bewältig werden können.
Dem „Dilemma“, eine Wahl zu treffen, eine Entscheidung zu fällen, und damit mehr Optionen auszuschließen als zu ermöglichen, entgeht man nicht. Dieser Verantwortung kann man sich nicht entziehen. Selbst wenn man würfeln würde – in der Hoffnung, man könne die Verantwortung an das Schicksal „delegieren“, hätte man sich entschieden (sic!), so zu Entscheidungen zu gelangen.
In zirkulären Prozessen voranschreiten
In der Moderne können wir nicht mehr von stabilen Gegebenheiten, von bekannten Terrains ausgehen. Organisationen müssen sich einlasen auf einen zirkulären Prozess des Beobachtens, auf Erkennen und Bewerten der Situationen, Entscheiden, Handeln. Sie müssen die neu geschaffene Situation und deren Rückwirkung(en) auf die Organisation erkennen, Kurskorrekturen vornehmen, mit den Ergebnissen weiter leben und in die nächste Schleife des Prozesses übergehen.
Schon der Start ‚Situationen erkennen‘ ist mit der Entscheidung, was man in die Beschreibung der Situation aufnimmt und was nicht, und wie man sie bewertet, verbunden.
Entscheidung ist immer Verantwortung.
Die dritte Triade (die ersten beiden siehe Blog Teil1 skizziert drei Voraussetzungen, die für die Akteurinnen und Akteure einen professionellen, lustvoll engagierten Umgang mit dieser Dynamik ermöglichen.
Die Frage, wie stellen wir eine hohe Verantwortungsbereitschaft sicher, lässt sich mit dieser Triade differenziert und praktisch bearbeiten.
- Mindset: wie denken wir in der Organisation über unsere Umwelten, unsere Funktion, wie denken wir über die Bedeutung von Aufgaben, Rollen, Risiken, Erfolgskriterien, Formen der Führung, …?
- Methode: was steht uns zur Verfügung, um Zusammenhänge zu erkennen, zu analysieren, zu visualisieren, zu strukturieren, zu entscheiden, …?
- Haltung: wie verstehen sich Akteurinnen und Akteure im dynamischen Gefüge der Organisation, sehen sie sich als wirksam Handelnde oder mehr als Getriebene? Ist Feedback dazu Korrektiv und Impuls?
Diese Triade konkretisiert die u.E. allem zugrunde liegende Triade von Erkenntnis-Liebe-Ordnung (danke an M. Varga von Kibed und I. Sparrer).
Ganz praktisch für Sie:
Auch in diesem Blog laden wir Sie wieder ein, mit den Fragen zu den Triaden zu experimentieren. Finden Sie Ihre Antworten und beobachten Sie, was sich dadurch im Mindset zeigt, an der Haltung bewegt, an Methoden weggelassen werden oder neu hinzukommen will.
Viel Vergnügen wünschen
Susanne Ehmer und Herbert Schober-Ehmer
Verantwortung hoch 3
Die triadische Dynamik von Verantwortung. Teil 1
Wenn ein so selbstverständlich scheinender Begriff wie Verantwortung zum Thema, ja sogar zum zentralen Inhalt einer Konferenz wird (siehe Freiräume Graz), dann verweist dies auf neue Problemlagen oder zumindest auf neue Ungewissheiten, die neue Antworten erfordern. Damit beschäftigen wir uns in diesem und in folgenden Blogs.
Keine Verantwortung ohne Freiheit
Schon bei Aristoteles ist Verantwortung eng mit der Annahme der Freiheit des Individuums verbunden. Wenn also Verantwortung überdacht wird, muss es wohl um die Organisation oder „Einhegung“ von neuen Freiheiten gehen. Dyaden – hier Freiheit und Verantwortung – bergen in sich das Risiko der Polarisierung und einer konflikthaften Entweder-Oder-Entscheidung (siehe den aktuellen Diskurs Bürgerfreiheit und Sicherheit).
Wir gehen dann auf die Suche nach einem Dritten, nach einer Triade.
Auch in Wikipedia wird Verantwortung in einem dynamischen Dreieck von Freiheit / Normen / (Für-)Sorge verortet. Diese untrennbaren, aufeinander bezogenen Dimensionen bilden einen Dreiklang, sie ergänzen und bedingen einander. (Das Dreieck symbolisiert nicht eine Hierarchie, es ist in der „Draufsicht“ zu verstehen.)
Soll ein Zusammenleben und Zusammenwirken in Organisationen, Familien, in der Gesellschaft funktionieren, genügt es nicht, Verantwortungsbereitschaft (Für-Sorge) einzufordern, wenn die Bedingungen (Normen) dem zuwider laufen. Das kann nur als nervender, moralischer Apell gehört werden.
Diese Überlegung führt zu einer zweiten Triade, die unseres Erachtens allem zugrunde liegt.
Erkenntnis, Autonomie, Ordnung
Akteurinnen und Akteure brauchen
- Freiheit, mit der sie Einsicht in Verhältnisse und Zusammenhänge gewinnen können, so entstehen Erkenntnisse und Wissen,
- Normen, Spielregeln, Strukturen mit denen sie Erfordernisse und Handlungen in Ordnungs-Zusammenhänge bringen können,
- (Für-)Sorge, die ihnen die Balance zwischen der Autonomie des Individuums und der Verbundenheit, Zusammengehörigkeit der Gemeinschaft ermöglicht.
In dieser triadischen Dynamik kann sehr konkret individuelle Verantwortung ausgebildet und nachvollzogen werden.
Triadische Dynamik von Verantwortung ganz praktisch nutzen
Statt Verantwortung nur einzufordern, kann man die Voraussetzungen klären:
- Welche Erkenntnisse, welches Wissen über den Gegenstand, über den Prozess ist erforderlich?
- Ermöglichen die Strukturen und Rollen die Übernahme von Verantwortung?
- Sehe ich mich als Individuum und Rollenträger*in frei genug, um im Wissen um Zusammenhänge Verantwortung zu tragen?
Wir laden Sie ein, mit diesen Fragen zu experimentieren. Finden Sie Ihre Antworten und beobachten Sie, was sich dadurch an Erkenntnis, Klarheit, Zusammenhängen für Sie verändert.
Vorschau
Triaden werden in den folgenden Blogbeiträgen noch öfter die Orientierungsfigur sein. Sie lassen sich weiter auffächern und bieten damit sehr praktische Reflexions- und Handlungsperspektiven.
Autor*in: Mag. Herbert Schober-Ehmer, Dr. Susanne Ehmer
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