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31. Oktober 2019

Checken Sie die Agilität Ihrer Organisation – mit Fokus auf den Mindset

Agilität als neues Wesenselement einer Organisation sollte kein Selbstzweck sein, sondern nur dann entwickelt und ermöglicht werden, wenn die Umweltbedingungen des Unternehmens, des Bereiches von hoher Komplexität und damit von Unberechenbarkeit und Ungewissheit gekennzeichnet sind.
Agilität ist nicht eine Seite eines Pols, sondern die Fähigkeit der Balance von Stabilität und Beweglichkeit.
Laden Sie Ihre Führungscrew und Mitarbeitenden ein, Ihre Steuerungs- und Entscheidungsprämissen in einem Agilitätscheck einzuschätzen und Ihre Spielregeln und Prinzipien daraufhin zu reflektieren. Die folgenden Dimensionen haben wir auf Grund unserer Erfahrungen zusammengestellt.

Jeder Beteiligte skaliert die einzelnen Dimensionen (1 gering ausgeprägt …10 das leben wir konsequent) und klären Sie in einem Dialog, welche Beobachtungen, welche konkreten Ereignisse zu den Einschätzungen beigetragen haben.

Einige Dimensionen einer Agilen Organisation Skala 1 ……10
Der kontinuierliche Wandel ist Wesenselement unserer
Organisation – das unterscheidet uns von früheren temporären Changeprojekten 		 
Wir checken kontinuierlich die Außenperspektiven (Kunden, Lieferanten, Steakholder,…) mit unserer Innenperspektive  
Wir haben (kurze) Reflexionszeiten in unsere Meetings und Entscheidungsprozesse fix eingebaut.  
Wir schätzen und nutzen unterschiedliche Perspektiven,
sowohl in der Analyse als auch bei Entscheidungen 		 
Wir haben gelernt, Paradoxien als kreatives Element
wahrzunehmen, bevor wir entweder-oder sagen, überprüfen
wir das Sowohl-als-auch und entdecken neue Alternativen 		 
Der Satz „Verständigung führt zu Verstehen“ ist keine Floskel, sondern gelebte Kommunikation – wir fragen recht viel  
Wir sind überzeugt, ein soziales Miteinander ist ein
ökonomischer Erfolgsfaktor 		 
Wir haben gelernt, unterschiedliche Führungs- und Struktur-prinzipen zu verknüpfen, daher leben wir sowohl die
hierarchische als auch unsere spezifische Form der
Selbstorganisation und der Teamsteuerung 		 
Wir wissen Agilität kann begeistern und erschöpfen, daher achten wir auf einen gute Balance von Engagement und
Entspannung 		 
Wir vertrauen auf unsere bewährten Steuerungsmethoden
UND nutzen neue Formate   		 

 Setzen Sie die Liste mit Ihren eigenen Überlegungen fort.
Ich freue mich auf Ihre Rückmeldungen, welche weiteren Aspekte bei Ihnen auftauchten.
Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor: Herbert Schober-Ehmer ist Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster und seit über 40 Jahren Organisationsberater, Executive Coach und Autor.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

26. Juni 2019

Was hat Selbstverantwortung mit Ethik und Ungewissheit zu tun?

Einige Überlegungen als Impulse für die Führungspraxis.

Ungewissheit ist schwer auszuhalten

Auch für mich, obwohl mein Lebensmotto mich (und andere) daran erinnern soll, dass die Freude am Entdecken neuer Möglichkeiten erst dann beginnt, wenn ich Ungewissheiten als Chance zulasse. 

Im Kopf ist mir das klar, da bin ich ganz gewiss, allein die Gefühle bringen immer wieder eine andere Melodie zum Klingen. Da ich beide Seiten in mir und von mir kenne, weiß ich um die Verführbarkeit des Gesangs der Sirenen und ihrer Sicherheit versprechenden Angebote, und werde zugleich innerlich hellwach, wenn mit der Erzählung wieder mal alles „klar, eindeutig, richtig, endgültig, perfekt, einfach,…“ dargestellt wird. Dann beginnt der Diskurs in meinem Kopf und mit anderen.
Dann beginnt das Fragen und das Entdecken, was sich im Unklaren, Uneindeutigen, Fraglichen, Unperfekten, Komplexen an neuen Möglichkeiten so finden lässt.

So bleibt Unsicherheit eine Quelle – auch für das Ethische?

Dürfen wir uns jedoch so ungewiss, so fragil den Fragen der Ethik, der Werte nähern?
Oder müssen wir wieder strikter werden und uns manche Eindeutigkeiten der „Heiligen Ordnung“ (der Hierarchie) zurück holen?
Mit der „Anything-goes-Idee“, dem postheroischen Denken, der absoluten Gültigkeit der vielen Entwürfe (man beachte die Paradoxie), wurde sowohl dem Begriff der Freiheit ein falscher Dienst erwiesen, als auch der Verlust an Orientierung in Kauf genommen. Nährt das nicht die Sehnsucht nach abschließenden, endgültigen Antworten und die Bereitschaft, das Irritierende auszugrenzen? Soll nicht gerade Ethik und ihre meist pubertär-kluge Gefährtin, die Moral JA/NEIN Antworten liefern?

Diese Frage ist eine Falle, der ich nur deshalb entgehe, weil ich schon meine Antwort davor kannte (die auch nur eine Antwort ist!).

Werte brauchen eine soziale Basis

Wenn Werte und die damit verbundenen Gebote, Verbote und Spielregeln nicht autoritativ eingeführt, durchgesetzt und kontrolliert, sondern von möglichst allen Beteiligten entwickelt und getragen werden sollen, dann kommt Verantwortung ins Spiel.
Und Verantwortung ist eng an den Menschen, an das individuell autonome Wesen gebunden. Nur Ich, nur Du, nur Wir können Verantwortung übernehmen. Auch wenn Unternehmen, Organisationen, Parteien, Staaten,… Verantwortung übernehmen sollen und wollen, sind sie von der Bereitschaft der jeweiligen Akteure abhängig, diese auch zu übernehmen.
Führungskräfte fordern gerne  – oft, wenn sie am Ende ihres Lateins sind – Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiterinnen ein.
Für mich stellt sich dann die Frage, woran es denn liegen mag, wenn Verantwortung eingefordert wird, aber nur wenige mitspielen. Das muss nicht in erster Linie am Verhalten der Führungskräfte liegen, außer deren Handlungen verweisen auf die Differenz von Wasser predigen und Wein trinken.  

Interessen und Verantwortung

Letztlich ist es sehr einfach zu erkennen, woran es wahrscheinlich liegt, dass Verantwortung nicht im erwarteten Sinn übernommen wird (wobei der Schritt vom Erkennen zum Tun dann schon viel schwieriger ist).
In wessen Interesse soll für welche Handlungen Verantwortung übernommen werden? Sollen damit Investoren kurzfristig zufrieden gestellt, Mitbewerber aus dem Feld geschlagen, Lieferanten „optimiert“, Personalkosten reduziert, Kunden das Beste versprochen aber nur das gerade noch passende geliefert werden? (Interessenslagen, die ja auch, um zu überleben, legitim sein können.)

Oder ist der Purpose wirklich sinnorientiert, ökologisch, nachhaltig, angemessen und fair ausgerichtet und kein Marketing-Gag?  Kann man mit der Übernahme von Verantwortung einen Beitrag zu einer besseren Organisation, zu zufriedenen Kunden, zu einem besseren und glücklicheren, wertvolleren Leben leisten? Wobei diese Attribute alleine noch kein Garant dafür sind, dass selbstverantwortliches Handeln die Organisation trägt.

Verantwortung setzt Kommunikation voraus

Aber der Anfang ist gemacht; mit Hilfe dieser Kategorien kann man im Diskurs  entdecken, was damit konkret gemeint sein könnte, woran sich das „Bessere“ zeigt, wie man fair beobachten und messen kann.
Zwei Grundmuster sollten beachtet werden:
Es ist viel schwieriger, wenn man das Leben, die Arbeit, die Welt besser machen möchte. Man wird rasch verdächtigt und als Gutmensch abgewertet.
Es ist viel einfacher,  Kräfte, Engagement und Verantwortung zu mobilisieren, wenn man eine Krise, eine Bedrohung, einen Feind identifizieren kann – und das gelingt erstaunlich schnell.
Kampagnen, die mit einem „Wir sind gegen…“ werben, finden rascher Zustimmung als solche mit einem „Wir sind für…“.

Verantwortung folgt einer attraktiven Zukunft

Dennoch bleibe ich konsequent, einem markierten Nein, einem „So nicht“ lasse ich unmittelbar ein „was statt dessen“ folgen. Man muss sich nicht lange mit dem Mangel herumschlagen (das macht nur Sinn, wenn man es mit kausalen oder technischen Situationen zu tun hat), um neue Ideen zu generieren. Schon alleine das Ausmalen attraktiver Bilder, das Entwerfen eines Skripts des besseren Zustandes löst die Problemtrance auf und erzeugt Freude, Interesse und kreative Lösungen. Verantwortungsbereitschaft muss dann nicht mehr eingefordert werden.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

11. Juni 2019

agil & stabil = hybrid

Ein kurzes Pladoyer für das ‚Sowohl-als-auch‘! Alle reden von agil (wir auch), stabil scheint einerseits out oder uncool, andererseits hat der Mensch nun mal eine grundlegende Sehnsucht nach Stabilität (zum Glück nicht die einzige Sehnsucht).
Hier lesen Sie, weshalb wir derzeit eine Kombination für sinnvoll halten.

agil & stabil = hybrid

Für die Entwicklung, Veränderung und strategischen Ausrichtung der Organisation sagen wir: Weder nur das Eine, noch nur das andere.
Wir beobachten: Zukunftsorientierte Unternehmen steuern mit Selbstorganisation und standardisierten Prozessen, Teamführung und Hierarchie, Wasserfallprojekten und Scrum, Frauen und Männern, älter und jünger, …lässt sich fortsetzen. Die Zukunft gehört der ‚Hybriden Organisation‘.

Wie entseht sie?
Eine „Hybride Organisation“ ist stets das individuelle Ergebnis eines – meist iterativen – Transformationsprozesses.

Statt nach der richtigen Struktur zu suchen, stellt sich die Frage nach den Eigenschaften, auf die es in den kommenden Perioden ankommt. In einem Bereich wird z.B. hohe Präzision, im anderen Improvisationsfähigkeit, im dritten rasches Fokussieren und im vierten wird mutiges Erproben erforderlich sein. Diese Eigenschaften und die damit verbundenen Vorstellungen bilden die verbindliche und stabile Basis zur Gestaltung des Organisationsprozesses.
Wir sprechen hier auch von der Organisation N.N., die jeweils hilfreiche Eigenschaft ist an Stelle des N.N. (nemen nominandum) zu setzen.

Warum ist die Eigenschaft so wichtig?
Eigenschaften erzeugen kraftvolle Bilder, Emotionen und Vorstellungen, um sich immer wieder auf den Sinn der Organisation und auf die Bewältigung der Herausforderungen auszurichten.

Sie wirken kraftvoller als Zahlen-Daten-Fakten und ermöglichen eine Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Dimensionen. Die unterschiedlichen Vorstellungen werden besser befragbar und besprechbar. Das unterstützt die Mitglieder der Organisation, sich immer wieder auf die bevorstehenden Herausforderungen auszurichten. 

Auf Basis der verbindlichen Eigenschaften werden die unterschiedlichen Formate der Steuerung und Entscheidungsfindung, der Strukturen, Spielregeln und das erwartbare Verhalten abgeleitet und kreiert.
Das verstehen wir unter Agiler Organisation.

Hier einige konkrete Fragen für Sie, gleich mal ausprobieren:

  • Welche agilen Steuerungsformen passen zu Ihnen?
  • Für welche Themen brauchen Sie starke Routinen und Standards?
  • Welche Meetings gestalten Sie straff, zu welchen Themen soll frei und kühn assoziiert werden?
  • Wie verknüpfen Sie selbstverantwortliche Teamarbeit mit strikten Anweisungen?
  • Welche Art der Führung werden diese hybriden Strukturen erfordern?

 

Autor*innen: Herbert Schober-Ehmer, Susanne Ehmer

7. Juni 2019

Führungskräfte müssen authentisch sein – müssen sie?

Eine kurze Reflexion incl. Empfehlung zu einer immer wieder erhobenen Forderung

In den Medien wird erneut diskutiert und konstatiert: „liebe CEO´s, CFO´s, Geschäftsführerinnen, Abteilungsleiter, Eure noch so ausgeklügelte Strategie wird Euch wenig nutzen, wenn Ihr nicht authentisch rüberkommt. Ihr werdet nur dann wirksam sein, wenn Ihr als authentisch erlebt werdet.“
So das aktuelle Mantra, belegt mit Umfragewerten. Besonders die jüngeren Mitarbeitenden seien da besonders aufmerksam und wenden sich frustriert ab („Ich lasse mich doch nicht verarschen“), wenn sie den Eindruck haben, es wird ihnen ein X für ein U vorgemacht.

Der Wunsch nach Orientierung und Verlässlichkeit nimmt zu

Natürlich, wenn Komplexität, Widersprüche und Ungewissheiten zunehmen, Orientierung nicht einfach zu haben ist, dann will man sich wenigstens auf seine relevanten „Gegenüber“ verlassen können. In Organisationen sind diese relevanten Gegenüber nun mal jene mit Führungsverantwortung. Eine Relevanz, die sich aus der speziellen Konstellation ergibt. Führung schafft rein strukturell eine Asymmetrie, ein Führen und Geführt-werden, ein Oben und Unten (das meine ich ganz ohne Vorwurf).  Daher erwartet jeder – auf welcher Stufe auch immer, dass sich die „Oben“ nicht nur als kompetent, sondern auch als würdig, als Glaub-würdig erweisen.

Man möchte – zu Recht – davon ausgehen, dass deren Aussagen, Versprechen nicht nur kompetenten Überlegungen folgen, sondern kongruent sind mit innerlichen Überzeugungen und Einsichten.

Im Widerspruch von Wunsch und Erfüllung

Ich empfehle auch bei dieser Thematik (siehe meinen letzten Blog zu New Work) die Kirche im Dorf zu lassen.

Denn, denn man kann nicht in dieses Innere unseres Gegenüber hineinsehen, man kann nicht sicherstellen, ob man nicht doch einem rhetorischen Kniff hereingefallen ist. Der oder die andere ist eine „Black Box“ (das ist man oft auch für sich selbst), daher sind wir dankbar für jede „Erhellung“, für jede Offenlegung, ohne je sicher sein zu können, jetzt, war das, wir gesehen und gehört haben, jetzt Wirklichkeit oder Zauberei.

Also zeigt uns, dass Ihr Authentizität in Eurem Repertoire habt.
Zeigt uns, dass Ihr diese magische Figur beherrscht, wir wollen davon verzaubert werden. Als rationale Menschen möchten wir ihn zugleich entlarven – weil es ja nur ein Trick ist – und hoffen, dass dieser wirken möge. Aus dieser Paradoxie gibt es kein Entkommen. Oder können wir doch von außen erkennen und gewiss sein, dass die Worte, die Versprechen, das Verhalten wirklich den inneren Vorstellungen, Überzeugungen entsprechen? Aber wie kommt es dann, dass man selbst vom Charisma eines XY beeindruckt ist und andere meinen, wir haben uns nur blenden lassen? Verlässlich ist das nicht gerade.

„… wie es da drinnen aussieht geht niemanden etwas an“.

Als Wiener kennt man die Operette „Land des Lächelns“ von Franz Lehar und das Lied des Prinzen Sou-Chong ‚Immer nur Lächeln‘. Ist das Täuschung oder ein erforderlicher Akt der Raison? Ist der Prinz deshalb weniger würdig, um an seine Worte zu glauben?

Authentizität soll die Lösung sein, aber für welches Problem?

In welchen Beziehungskonstellationen wird besonders deutlich wie sehr das eigene existenzielle Wohlbefinden vom anderen abhängig ist bzw. zu sein scheint? Mir fallen zwei ein, wenn Macht und/oder Liebe das Beziehungsspiel bestimmt, dann ist Angst nicht weit weg.
Kann ich mich auf die Worte, die Versprechen verlassen („Liebst Du mich wirklich?“, „Wird der Standort wirklich nicht geschlossen?“, „Können wir diesem hinreißenden Apell wirklich folgen?“). Das Wort „verlassen“ macht deutlich worum es geht und welche Emotionen das Denken beeinflussen.

Die Idee der Hierarchie hat dafür wirksame Beruhigungsmittel parat gehabt: „Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch den Verstand“. Ganz ohne Ironie wurde damit auf die Einheit von Amt – Funktion – Person (ein Grundprinzip der Heiligen Ordnung) verwiesen und mit der allerhöchsten Instanz abgesichert. Diese Erzählung wird in den Wirtschaftsfeuilletons nachwievor (gegen jede Erfahrung) gepflegt und zugleich werden die Brüche und Abstürze der „Gottöbersten“ genussvoll zelebriert.

Was Hierarchie nicht mehr leistet, soll durch Authentizität gewährleistet werden.

Wie auch immer, auf dieses Organisationsprinzip ist trotz ausgefeilter Recruitingprozessen nicht mehr Verlass. Wenn schon dieser Dreiklang nicht mehr zu haben ist, soll Führung wenigstens authentisch sein.

Bevor wir freiwillig unsere „Gefolgschaft“ anbieten, wollen wir hinter die Person, hinter die Maske (= persona) schauen können. Führung soll geprüft werden. Sind die Aussagen ident mit den inneren Überzeugungen, Werten und ist er/sie daher wirklich „würdig, dass ich ihm/ihr glaube und mich auf die Abhängigkeit“ einlasse?

Mit diesen Fragen wird die Grundstruktur der Führung, das „Oben / Unten“ umgedreht. Die Situation der Experten – des Wirtschaftsprüfers, der Anästhesistin, des Zahnarztes, der Automechanikerin – ist daher eine völlig andere, da fragen wir nicht nach Authentizität, sonder schlicht nach Kompetenz. Kein Trost für ManagerInnen. Vielleicht nur diesen: hinter der Aufforderung „sei authentisch“ läuft immer auch die Hoffnung mit, dass dieser Aufforderung nur sehr beschränkt nachgekommen wird. Nicht einmal in einem geschützten Familientherapie-Setting wünschen sich die Beteiligten die völlige Offenlegung jener Gedanken und Gefühle, die man nur auf der Couch dem Analytiker verraten würde.

Führungskräfte sollen professionell ihre Aufgabe und die damit verbundene Rolle erfüllen

Dazu wird es kaum einen Einwand geben. Dennoch wird immer wieder das ‚Spielen einer Rolle‘  im Kontext von Führung kritisch hinterfragt und mit Manipultionsverdacht belegt.
Ich habe erlebt, wie ein Großteil der Führungscrew eines Technologieunternehmens ihren CEO als unglaubwürdigen Showman kritisierten, weil er die neue Strategie mit großem Enthusiasmus auf einer öffentlichen Führungskräftetagung präsentiert hat. Man wusste nämlich intern, dass er durchaus Zweifel hatte, ob man wirklich auf dem richtigen Weg sei. Diese Kritik übersah den Kontext der Veranstaltung, bei der auch Wirtschaftsjournalisten der Regionalzeitung anwesend waren. Was hätten diese geschrieben, welche Folgerungen hätten Analysten und Investoren gezogen, wenn er ganz authentisch – mit gebrochener Stimme und Seufzern – von seinen Zweifel gesprochen und verkündet hätte, uns ist einfach nichts Besseres eingefallen?

(Im Übrigen, bei einem späteren Führungs-Offsite haben er und seine Kollegen sehr wohl über ihre Unsicherheit reflektiert, was erneut bei einigen zur Irritation beigetragen hat.)

Es geht um Wirksamkeit. Auch moralisch oder ethisch noch so bedeutsame Anliegen müssen dem Kontext entsprechend vermittelt, „rübergebracht“ werden. Ist es wirklich so relevant zu erkennen, ob das professionelle Auftreten (die Art der Bewegung, der Einsatz der Stimme, Gestik und Mimik) oder das (immer nur zu vermutende) authentische Agieren das „Zielpublikum“ überzeugt und emotional berührt hat? Man sollte bei der Beurteilung von Glaubwürdigkeit nicht Inhalt und Form vermischen.
Warum sollte Professionalität nicht begeistern?

Wenn man schon auf Authentizität nicht verzichten will, dann plädiere ich für den Begriff:
>Professionelle Authentizität<

Professionell authentisches Handeln bringt die eigene Befindlichkeit, Werte, die eigenen Überzeugungen und Zweifel im Kontext der jeweiligen Rolle, der aktuellen Lage der Organisation und der Gegenüber zum Ausdruck.

Das Rollenspiel der Führung bewegt sich in einem Feld von Paradoxien, Ungewissheiten und Wahrscheinlichkeiten. Es erfordert Verhaltensvariationen die Beobachtern ermöglicht, von Ehrlichkeit, Offenheit, Vertrauenswürdigkeit zu sprechen. Zugleich weiß man als engagierter „Rollenspieler“, dass man diese Einschätzungen nicht erzwingen oder einfach herbeiführen, aber wahrscheinlicher machen kann. Man weiß, dass die Beobachter (Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen, u.a.m.) mit sehr unterschiedlichen Interessenslagen und Erwartungen die „Auftritte und Inszenierungen“ bewerten werden.

Das lädt nicht zur Beliebigkeit ein, im Gegenteil:

Professionell authentische Führungskräfte verzichten zwar auf das Illusionsversprechen der Authentizität, sie verzichten aber nicht auf die kreative Inszenierung der Kommunikation, sie versuchen zu überzeugen und zu verführen und sind stets bereit, gewählte und nicht gewählte Alternativen offenzulegen, zu den eigenen Annahmen, Werten,  und Gefühlen befragbar zu sein und sie kalkulieren – möglichst ungekränkt – mit ein, dass mit der „Befragbarkeit“ das nächste Interpretationsspiel eröffnet wird.

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:  Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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20. Mai 2019

NEW WORK IS IN – OLD COMMAND STRUCTURE IS OUT ??

…so lesen sich die meisten aktuellen Berichte in den Medien, wenn über den Segen von New Work,   Sinnorientierung, Purpose-Driven-Organisation, Reinventing Organisation, etc.… berichtet wird. Können doch Mitarbeiter*innen endlich selbstbestimmt, frei, lustvoll arbeiten und die Unternehmen im Gegenzug mit Engagement, Kreativität, Selbstverantwortung und Gewinn rechnen. Da nehmen sich >Command and Control<, Hierarchie, die auf Effizienz und Zahlen orientierten Führungskräfte recht gestrig aus, die Welt der Dinos in der Wirtschaft.

Dieser Polarisierung möchte ich mit einem alten Sprichwort begegnen: „manchmal schadet es nicht die Kirche im Dorf zu lassen“ (selbst dann, wenn noch kaum wer hin geht). Cool down, wäre das moderne Pendant, welches die Chance für eine differenzierte Betrachtung eröffnet.

Statt das Eine mit Heilserwartungen zu überhöhen und das Andere als gestrig zu entwerten, möchte ich die Funktionalitäten, die Vor- und Nachteile, die emotionalen und sozialen Gewinne, Kosten und Risiken des ‚New und Old‘ skizzieren (mehr als Skizzen kann ein Blogeintrag nicht leisten).

Ich bin gespannt, welche Resonanz meine – unvermeidlich plakativen – Überlegungen auslösen und freue mich, wenn Sie mir schreiben.

New Work und der „ganze Mensch“

Das „Neue Arbeiten“ verspricht, endlich kann sich der „ganze Mensch“ auch in der Erwerbsarbeit entfalten, einbringen, sich selbst dabei entdecken und verwirklichen. Arbeit darf, ja soll Spaß machen. Und jene, die Führungsaufgaben übernehmen, müssen sich nicht mehr verstellen, sondern dürfen (eher müssen) authentisch sein. Kann man dem etwas entgegen halten?

Ja, weil einiges nicht gesagt wird. Wenn der „ganze Mensch“ eingeladen und selbstverständlich dieses Gesamtsein auch gefordert wird, dann erinnert mich dies an jene Organisationen, die sich – im wahrsten Sinn des Wortes – den ganzen Menschen einverleiben. Eigentlich sehr alte Modelle, Assoziationen mit Tempeln, Kirchen, Orden, Sekten sind berechtigt. Für die säkulare Wirtschaftswelt ist das relativ neu, deshalb der Begriff „New Work“?

Viele Organisationen, die dieser Idee folgen, werden sich vehement gegen den Sektenvergleich wehren und meist zu recht, a) weil es nicht ihrer Intention entspricht und b)weil es in der Praxis viel weniger bedingungslos zugeht; dennoch bleibt für mich die Tendenz der Vereinnahmung.

Diese hat durchaus ihre Logik.

Organisationen, die auf permanente Innovation, auf rasche Reaktion, Widerspruchsfähigkeit, und Handeln im Ungewissen angewiesen sind, genügt es nicht mehr, nur jene Kompetenzen, Bereitschaften, Motivationen einzukaufen, die zum Ausfüllen einer Stelle, einer Funktion, zum Bedienen von Routinen und Prozessen erforderlich sind. In einem komplexen Umfeld (Sie kennen es, in der VUKA-Welt) kann man nur mehr bedingt wissen, was das Erforderliche ist und demnächst sein wird. Mitarbeiter*innen müssen daher mehr als die vordefinierten, bekannten Aufgaben erfüllen, sie sollen sich selbst-organisierend kreative, originelle Lösungen für nicht vorhersagbare Probleme entwickeln, in Kooperation mit anderen erkennen und entscheiden, was die Organisation zu ihrem Überleben, zu ihrer Zukunftsfähigkeit braucht. Und das, so meint man, sei nur vom „ganzen Menschen“ zu erhalten. Daher muss man mehr als Geld, Karriere und was sonst zum Tauschhandel Organisation-Mitglied dazu gehört, anbieten: freie Entfaltung, selbst gewählte Zeit, Entspannung, Eigeninitiative, Spaß.

Eine schöne aber auch „teuflische Verführung“.
Aber was stattdessen?

Es gilt mindestens zwei Aspekte ins Kalkül zu ziehen.
Der eine Aspekt bringt das normale Organisationsgeschehen – das auch für New Work Formate gültig ist –  ins Spiel, ein Aspekt, der den „ganzen Menschen“ aus dem Totalanspruch entlässt.

Wenn Organisationen mit ihren New-Work Angeboten auf den „ganzen Menschen“ hoffen, müssen sie dennoch Verträge mit Personen und deren Expertise machen. Überschreitet dieser Mensch die Eingangspforte ins Bürogebäude oder Fabrikgelände oder steigt als Key Account Manager in ein Flugzeug, ist ihm sein Mitgliedsstatus völlig klar, jetzt ist er nicht Vater, Mutter, Vereinsmitglied. Er  wird, wie in einer „alten Organisation“ entscheiden, was er nun von sich einbringt und was er lieber draußen lässt, welche Gedanken und Gefühle er zur Verfügung stellt und welche er lieber für sich behält und welche Interessen er in anderen Kontexten zu erfüllen versucht. Der ganze Mensch in der Organisation bleibt Illusion, außer (siehe oben) das Unternehmen wird sektenähnlich, und die Gefahr gibt es. Sie können in diesem Zusammenhang mit Recht an das Phänomen der Selbstausbeutung denken, diese schöne neue Arbeitswelt lässt manchen seine anderen Rollen und Prioritäten vergessen. Damit meine ich, dass New-Work-Angebote zu „teuflischen Verführungen“ werden können: gib mir Deine Seele, dann erhältst Du von mir Reichtum, Freude, Lust, Gestaltungsmacht (schlag nach bei Goethe, Faust 1 und 2).

Das Versprechen Freiheit – was meint das?

Dieser zweite Aspekt mag ernüchternd klingen, verweist er doch unmittelbar auf eine uns allen bekannte Illusion: Freiheit als Versprechen entspringt entweder einem falschen Verständnis von Freiheit oder ist Theaterzauber. Freiheit ohne Ordnung, ohne Verbindlichkeiten, strikten Regeln wäre individuelle Willkür, die in keinem sozialen System zu realisieren ist und die sich keine Organisation leisten kann. Organisieren, wie selbst oder vordefiniert auch immer, muss Erwartungen abstimmen und erfüllen, klären was wie zu entscheiden, was wann wie zu tun ist, welches Verhalten zu den Zielen, zum Sinn, zum Purpose passt und welches nicht. Wenn man Mitglied einer Organisation sein will, muss man deren Bedingungen, Spielregeln akzeptieren. Und man täuscht etwas vor, wenn man diese „Unterwerfung“ nur in hierarchischen Organisationen verorten würde. Im Gegenteil, dort kann man viel eher formale Regeln im sgn. Informellen relativ ungestraft umgehen, im eigenen Bereich >frei und wenig beobachtet< agieren. Versuchen Sie das mal in einem Team.
Oder betrachten Sie Holocracy, es gibt kaum eine klarer, durchgeregeltere Struktur als in dieser Form der Selbststeuerung. (Nicht zufällig spricht man von der Taylorisierung des Managements).

Der Blick auf die Kultur,…

…also auf das ungeschriebene Opportune und Nicht-Opportune, macht auch in New-Work-Unternehmen die Grenzen der Freiheit deutlich. Es ist z.B. nicht klug, in einer Organisation, die stolz auf ihre Selbstorganisation ist, eine klare hierarchische Ansage von der Geschäftsleitung einzufordern. Es kann auch zu empörten Reaktionen führen, wenn man in einer basisdemokratisch geführten Organisation, die auf totale Transparenz schwört („Bei uns ist alles in der Sonne, wir kennen keine Schattenorganisation“) auf den Nutzen und die Entlastung bestimmter informeller Wege hinweist (dies ist ein konkretes Beispiel).

Apropos ungetrübte Freiheit, ja, es gibt Momente und Phasen, wo dies so empfunden werden kann. „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft, zu leben“ (Hermann Hesse – Stufen). In der Anfangsphase eines Teams, eines neuen Projektes, in den ersten Monaten (selten Jahre) eines Start–Up-Unternehmens wird man diesen Gründungszauber erleben, diese Breite an Möglichkeiten, die Freude am Experimentieren, die Zurufe und das spontane Entscheiden. Wenn solche Formate „erwachsen“ geworden sind und neue Spieler hinzukommen, finden diese – wie in den alten Hierarchien – unverständliche Strukturen, Verbote und Gebote vor, die, will man dort arbeiten, grundlegend zu akzeptieren sind.

Und nun, das ‚Stattdessen‘:

New Work, Selbstorganisation, Teams, Purpose driven Organisation brauchen gar nicht den ganzen Menschen. Was sie brauchen, sind seine Fähigkeiten zum Organisieren, zum Entdecken von Chancen, Erkennen von Risiken, zum Finden passender Mittel, zum Kreieren flexibler Programme, zur Kooperation und Kollaboration, zum selbstverantwortlichen Entscheiden, …

Das ist doch anspruchsvoll genug und muss nicht mit der Erwartung gekoppelt werden, dass man (stets) seine aktuellen Gefühlslagen, sein ‚Menschsein‘ zur Disposition stellen muss.

Also, einen klareren Blick und mehr Entspannung in die New-Work-Welt!

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:

„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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2. Januar 2019

Was bringt 2019? Meine sichere Prognose:

Mit Unerwartetem ist zu rechnen, einiges wird kompliziert, vieles komplex sein.

Wie Sie gerade sehen, starte ich 2019 lieber mit geringem Wagnis und Tipps mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit
Ein Praxisbeispiel, noch 2018:
Der Geschäftsführer eines Produktionsunternehmens eröffnete eine Großgruppenveranstaltung mit folgendem Statement:
„Wir wissen jetzt, dass wir vorweg nicht wissen können was die richtige Strategie ist, wir können nur über Versuch und Irrtum entdecken, was funktioniert und was sich im Rückblick als die geniale Idee herausstellen wird. Und wir können nicht davon ausgehen, dass wir auch ein zweites Mal mit diesem Vorgehen erfolgreich sein werden. Wir wissen, dass alles immer auch ganz anders möglich ist. Erwartet daher nicht – so wie früher – wir von der so genannten Spitze haben den Überblick und die Lösungen. Dazu brauchen wir Euch, den Dialog und neue Formen der Führung.“
In diesem Unternehmen hatte sich ein interessantes  Erklärungs­muster etabliert: Wenn eine Sache nicht nach Plan lief, die Strategie nicht zum erwarteten Erfolg führte, Mitarbeitende sich nicht erwartungsgemäß verhielten, dann wusste man: „Kann ja gar nicht gehen, ist ja komplex!“ Eine meist richtige Diagnose, die aber zu falschen Ergebnissen führte: „Komplexität ist schuld, was soll man da schon machen?“
Damit wollte der Geschäftsführer mit seiner Einladung zu Dialog und neuer Führung Schluss machen und erklärte: „Wenn wir es mit Vielfältigkeit und Unvorhersehbarkeit zu tun haben, dann müssen wir auch im Handeln vielfältig, flexibel, überraschungsfähig sein“.
Können Sie noch eindeutig erkennen oder wissen, was richtig oder falsch, mehr oder weniger wirksam, erfolgreich oder möglicherweise sogar zerstörerisch ist?
Willkommen im Club der Weisen! In einem hoch komplexen Umfeld gibt es nur noch selten eindeutige lineare Zusammenhänge.
Die einst so hilfreichen strategischen Segmentierungen, Portfolio-Analysen oder Abgrenzungen zwischen Kundengruppen, Konkurrenten und Partnern verschwimmen nicht nur, sondern können sogar zu falschen strategischen Schlüssen führen.
Wenn man Komplexität nicht mehr mit dem tief verankerten Kausalitäts­denken bewältigen kann, braucht es einen anderen Umgang mit Gewissheit und Ungewissheit, mit Sicherheit und Unsicherheit.
Man kann Komplexität weder zu fassen kriegen, noch kann man sie im „klassischen“ Sinn managen.
Man kann nur mit – und nicht gegen – Komplexität führen, denken, reflektieren, entscheiden.
Halten Sie inne!
Begegnen Sie der erhöhten Komplexität mit der Bereitschaft, die Welt anders als gewohnt zu sehen und zu verstehen:
Ergänzen Sie die Unterscheidung von Richtig/Falsch von Entweder/Oder durch ein Sowohl/Als auch. 
Aufmerksamkeit und Achtsamkeit schadet nie, aber in einem komplexen Umfeld gewinnen diese Fähigkeiten höchste operative Funktion und Bedeutung. Beobachtungsfähigkeit wird zur Voraus­setzung des Überlebens. Und wenn Beobachtung so wichtig wird, sollte sie selbst nicht unbeobachtet bleiben. Das Beobachten, also wie Beobachtende beobachten und bewerten, ist die neue Kern­kompetenz. Eine Kompetenz, die nur dann Steuerung und Führung verbessert, wenn der Austausch, der Dialog, der konstruktive, fröhliche Streit in das Tagesgeschehen eingebaut wird.
Trotz aller Aufmerksamkeit bleiben das Unbestimmte und damit die Ungewissheit bestehen.
Und das erfordert spezifische Führungsstrategien … mehr dazu im nächsten Blog
Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement (link), changeX Wirtschaft & Management” (Link), Personal Manager
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14. November 2018

Ungewissheit als Quelle für Kreativität – Impulse zum Abenteuer Führung

In lockerer Folge werde ich in diesem Blog Überlegungen und Anregungen zum Thema „Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“, (als Buch erschienen bei myMorawa im Oktober 2018) fortsetzten.  Als erfahrene Managerinnen und Manager wissen Sie um die Begrenztheit von Rezepten und Ratschlägen, daher verstehe ich die Anregungen, Praxisbeispiele und Reflexionen als eine Einladung zur Selbsterkundung, wie Sie in Ihrer Organisation mit Freude und Entdeckerlust noch wirksamer werden können.
Routine ist nach wie vor gefragt, aber das immer wieder Unerwartete, Überraschende, die gestiegene Komplexität und Dynamik machen Führung auch zu einem Abenteuer. Ein Abenteuer, das sich besser mit einem gelassenen, humorvollen Blick auf Organisationen und ihre Umfelder bewältigen lässt. Eine Rezensentin des Buches meinte: „Es ist erfolgversprechender mit einem Lächeln als Balancierstange auf der Slack-Line der Führung die neuen Herausforderungen zu bewältigen.“ Damit hat sie meine Intention genau getroffen.
(Die Illustrationen von Eva Wiesner sind urheberrechtlich geschützt)
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Teil 1: 14. November 2018:
Ungewissheit ist die Zwillingschwester von Komplexität. Gemeinsam mit ihrer Begleiterin, der Unsicherheit, mischt sie sich ins täglichen Führungsgeschäft ein. Das kann schon recht irritieren. Wird Unsicherheit jedoch willkommen geheißen, kann ein kreatives Spannungsfeld aufgebaut und genutzt werden. Wird sie verleugnet oder versteckt – denn Führung hat ja Sicherheit zu vermitteln – wird es riskant, dann darf nicht mehr gefragt, dann kann das Neue nicht entdeckt werden.

Unsicherheit für spielerische Kreativität nutzen
Weiterlesen

13. November 2017

"The link is more important than the thing."

Dazu aus Robert Menasses neuem Roman “Die Hauptstadt” (für den er den Deutschen Buchpreis erhalten hat) einige Zeilen – ganz ohne Kommentar:
„Sie kannte das doch seit Jahren. Allgemeine Zustimmung zu der Idee, und dann so viel einzelne Einwände und Änderungsvorschläge, dass von der Idee nichts mehr übrig blieb.
In dem Roman, den Xeno gelesen hatte, dem Lieblingsroman des Präsidenten (der Europäischen Kommission, Anm. von mir), gab es eine Stelle, in der der Kaiser seiner Geliebten verspricht, dass er mit all seiner Macht, (…)den alten Menschheitstraum vom Fliegen verwirklichen möchte. Dieses Wunder (…) würde (…) den Glauben der Menschen in ihre Möglichkeiten entfesseln und daher Glück und Wohlstand seines Reiches befördern. Er rief die bedeutendsten Philosophen, Priester und Wissenschaftler seine Zeit zusammen, um an der Lösung dieser Aufgabe zu arbeiten – die sehr schnell daran scheiterte, dass all diese weisen Männer sich nicht einmal darauf einigen konnten, welcher Vogel der richtige sein, um ihm das Geheimnis des Fliegens zu entreißen. Sie sahen nicht das Fliegen, sie sahen nur die Unterschiede der Vögel.

27. Juni 2016

Besser unterscheiden, statt vermischen – ein kleiner Tipp für Komplexitätsmanagement

In jedem guten Kommunikationsseminar lernt man zwischen Wahrnehmen, Beobachten, Bewerten, Schlüsse ziehen, zu unterscheiden. Im Alltag geht das alles immer irgendwie „‘zamm“ –  und wird damit zur Quelle von Unklarheiten und Missverständnissen. Wenn ich (als Berater) mit der Frage: „wie soll ich mit so einem schwierigen und dazu noch schlampigen Mitarbeiter zurechtkommen“ konfrontiert werde, antworte ich meist mit der (quälenden, aber unvermeidbaren) Gegenfrage: „woran merken Sie, dass der Mitarbeiter schlampig ist und wie würde er sich verhalten, dass Sie ihn als unschwierig bewerten würden?“ Vorbei mit der einfachen Hilfe.
Es geht um mehr, als um eine Berater- oder Trainerattitüde.
Mit der Einführung und dem Nutzen dieser Unterscheidungen wird Kommunikation und Problemlösung nicht verkompliziert, sondern im Gegenteil Komplexität reduziert.
Wie das?
Bleibt man bei der (nur scheinbar, vereinfachenden) Vermischung von Beobachten (welche Ereignisse und Verhalten kann man als Beobachter wahrnehmen, sehen, hören!) und Bewerten (inklusive Unterstellung von Motivlagen – die ja nicht nur Analytiker meinen, sehen zu können!), bleiben einem selbst und den anderen sowieso, die dahinterliegenden Annahmen, Einschätzungen, Verknüpfungen verborgen. Diese führen dann „hinter den Kulissen“ ihr Eigenleben und erhöhen die Komplexität unsichtbar und damit unsteuerbar. Und welcher Leader will das?
Es kann sich also auszahlen, die einfache Differenz von Beobachten / Bewerten in die Alltagskommunikation – zumindest im Führungskontext – einzuführen. Dann kann jene Fakten-Klarheit entstehen, die wirksame Führungsinterventionen erst möglich macht (ganz praktisch, ganz ohne Psychologie).
Wie sich im obigen (vielleicht zu banalen) Fall rasch zeigte, waren die Eigenschaften „schlampig und schwierig“ vor allem von zwei Situationen genährt: in einer Konzeptpräsentation (die sonst den inhaltlichen Erwartungen entsprach) wechselten in den Powerpointfolien  öfter Formatierungen und Schriftgröße (ohne Bezug zum Inhalt), der darauf angesprochene Mitarbeiter quittierte diese Hinweise mit: „da investiere ich mein Wochenende und als Anerkennung bekomme ich diese kleinliche Kritik“. Dass für die Führungskraft Ästhetik und Form ein wichtiger Indikator für ernsthafte Ergebnisse war, kam erst später zur Sprache und änderte den Präsentationsstil des Mitarbeiters. So einfach kann es auch bei komplexeren Themen gehen.

16. Februar 2016

DIE KUNST ERFOLGREICHER PLANUNG WEIß UM DIE GUNST DER STUNDE – TEIL 2

Auszug aus dem kommenden Buch:
„ÜberLeben in der Gleichzeitigkeit – Leadership in der Organisation N.N.“
Blog, der Achte:
“Look 20 years ahead, and plan only for the next day”. The Farmer Strategy
“Innovation doesn’t happen centrally, according to plan, but at the edges, when some organism senses a change in the environment and experiments to find an appropriate response. Some attempts fail to catch on; others rapidly spread to all corners of the ecosystem”. Frederic Laloux
Sei achtsam, wann Wissen zum Glauben wird
Modellierungen basieren einerseits auf Erfahrungen, sind also vergangenheitsbezogen, und bauen andererseits auf einen Zustand jenseits der Gegenwart, den man erst in Zukunft erreichen wird. Diese zweite Säule wird aus den Baumaterialien Vermutung, Hoffnung und Glaube gebildet. Die Strategie wechselt nahezu fraglos von der strengen Wissenschaft zu einem >nicht wissen können<. Die Gegenwart tritt nur als Unterschied zum noch nicht auf die Bühne, als etwas, das in Abhängigkeit vom Plan auf dem Weg zur Zukunft passt, den Plan bestätigt oder aber zur Abweichung, zur Störung erklärt und beseitigt wird.
Berechnungen, wie hoch die ökonomischen und sozialen Kosten dieses Denkens und der daraus abgeleiteten Steuerungseingriffe zu veranschlagen sind, stehen noch aus.
Die Kunst der Beobachtung ist der Schlüssel zur Gunst der Stunde.
Im traditionellen chinesischen strategischen Denken richtet der Stratege sein Handeln nicht an einem modellierten Soll-Zustand und dem dazu berechneten Plan aus, sondern orientiert es an der jeweils aktuellen Situation und der ihr innewohnenden Dynamik. Das Ziel, besser, die Vision kann dann durchaus generell formuliert werden. Dies macht es dem Strategen möglich, nach den tragenden Faktoren der Situation zu suchen, um sich von ihnen tragen zu lassen.(…)
Der Aufmerksamkeitsfokus wird auf die Gegenwart gerichtet, auf das Erkennen und Gewinnen von Erkenntnissen darüber, wie Umfeld, Stärken, Schwächen und Machtverhältnisse die eigenen Möglichkeiten beeinflussen. (…)
Der Erfolg erfordert kaum einen Geniestreich oder Heldenmut; der Erfolg ist vielmehr „nur“ ein Ergebnis von Kräfteverhältnissen, ihrer Entwicklung und Veränderung. Aber die muss man erkennen.(…)
Ein solches Führen erfordert nicht ein Vorangehen, nicht ein Ziehen oder Hinweggehen, sondern ein Mitgehen; mit der vorhandenen Energie gehen. Energie folgt dem geringsten Widerstand, fließendes Wasser erzeugt umso mehr Energie, je mehr Neigung für seinen Weg vorhanden ist. Führung unterstützt die Suche und das Erkennen von Neigungen.
Ist die Situation ungünstig für die eigenen Interessen, Wünsche, Entwicklungen, dann richtet man den Fokus auf die Neigung und fragt, ob sie veränderbar ist. (…)
Wenn man erkennt, dass die Frucht noch nicht reif ist, wird man zwar versuchen, die Reifung zu begünstigen, aber aus der Erkenntnis heraus, dass man diese Entwicklung nicht erzwingen kann, wird man den Prozess aufmerksam beobachten und warten, bis die Frucht einem in den Schoß fällt.
Es ist sehr unwahrscheinlich, dass man mit dieser Methode zum Manager des Jahres und Helden der Wirtschaftswelt hochstilisiert wird. Man erspart sich aber auch die nachfolgende Demontage. Zum
Zum Trost diene der Hinweis, dass viele hocherfolgreiche Manager und Unternehmer, vor allem in Familienunternehmen, mit ihrer Wirkung kaum sichtbar werden. Sie verzichten auf spektakuläre, kurzfristige Erfolge, da sie sich der nachhaltigen Entwicklung verpflichtet fühlen.