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29. April 2020

2 Tage Online-Seminar – kommunikative Zumutung? Nee, es hat Spaß gemacht

Zwei Tage später, Samstag um 17:45h sind die Bildschirme wieder abgeschaltet. Alle sind mehr oder minder erschöpft, aber reich beschenkt und hoch zufrieden. Gemeinsames Staunen, was inhaltlich und im Miteinander möglich wird, wenn man bereit ist, sich neugierig auf ein Experiment, auf ein Abenteuer einzulassen.
16 Teilnehmende und zwei Seminarbegleiter*innen treffen einander am Freitag um 9:20h, statt im vertrauten Seminarort in Berlin, Online am Bildschirm. Es ist das 10. Modul im Rahmen eines Beraterinnenlehrgangs zum Thema „Changeprozesse begleiten“ – welch glücklicher Zufall.

Ein kurzer persönlicher Erfahrungsbericht

  • Wir entscheiden uns bewusst zum Experiment: trotz des ungewissen Ausgangs und obwohl wir nicht wissen (können), wie es uns in diesen beiden Tagen ergehen wird, lassen wir uns mit Lust und Engagement darauf ein.  Wir tragen es gemeinsam, die Verantwortung liegt nicht nur bei der Seminarleitung. Zugleich können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gewiss sein, sie werden mit interessanten Inputs incl. Unterlagen „versorgt“ und mit herausfordernden Fragen und Aufgaben konfrontiert.
  • Gemeinsam rechnen wir mit Problemen oder Pannen und sind gespannt, wie wir sie bewältigen werden.
  • Das Wissen um den experimentellen Charakter führt nicht zu einer entspannten Lässigkeit, sondern zu einer „liebevollen“ Achtsamkeit und Anspannung.
  • Die zeitlich und inhaltlich präzise Planung ist gekoppelt mit der Bereitschaft, uns spontan auf das Unvorhergesehene und auf befürchtete Pannen kreativ und ohne Panik einzulassen.

Mit dem ALS OB spielen

  • Auch wenn wir alle gut geübt sind, soziale Prozesse und gruppendynamische Herausforderungen „real-life“ zu gestalten, wissen wir nicht, was das „Als ob“ mit uns machen wird.
    Wir „tun also so, als ob wir gemeinsam im Plenum säßen“ und müssen in Wirklichkeit einen virtuellen Dialog führen. Wir „tun so als ob wir in Arbeitsgruppen gingen und später gemeinsam wieder zurückzukommen“, während jede, jeder unverändert allein vor seinem Bildschirm sitzt.
  • Unsere Erfahrung danach, man sollte dieses „Als ob“ inszenieren: z.b. die Teilnehmenden – bevor sie sich in einer Breakout Session wiederfinden – bitten, aufzustehen, sich kurz zu bewegen und sich erst dann hinzusetzten, wenn sie am Schirm sehen, mit wem sie jetzt die nächsten 30 Minuten kollaborieren werden. Genauso sollte man das Zurückholen (per Chat) ankündigen – sonst erleben die Gruppenmitglieder einen „brutalen“ Kommunikationsstopp.
  • Außerdem kommt der Körper dadurch etwas auf seine Rechnung – daher zwischendurch immer wieder spielerisch und körperbetont auflockern.

Agieren vs. sich disziplinieren

  • Meinungsverschiedenheit zwischen Teilnehmenden lassen sich kaum bearbeiten, ohne dass sich andere „abmelden“. „Triebunterdrückung“ ist gefordert, mit allen Vorteilen und Risiken. Selbst gesteuerte und Selbst verantwortete Telefonate in den Pausen können zur Klärung beitragen. Die Entscheidung, was bei Meinungsunterschieden angesagt ist, liegt dann bei der Leitung.

Kurze Sequenzen und genügend Pausen (!)

Das permanente Multitasking fordert seinen Tribut an Konzentration und Energie. Man „muss“ gleichzeitig auf den Inhalt, auf den Bildschirm, auf die Technik, auf den Chat, auf die Arbeit mit unterschiedlichen Tools, auf das Stummschalten und Lautschalten, auf die anderen Teilnehmenden UND auf sich selbst achten. Man ist  ja im Unterschied zur Face2Face Kommunikation mit dem eigenen Bild, der eigenen Mimik und Körpersprache konfrontiert. Das kennt man zwar aus Videokonferenzen, es wird nur in seiner Wirkung unterschätzt.

Im Plenum ab 10 TN sollten die Beiträge wirklich kurz gehalten werden, d.h. steuern mit präzisen Fragen, auf die Redezeit einwirken und dafür auch mal gemeinsam blödeln.

Einige Voraussetzungen:

Dass es in diesen zwei Tagen so gut geklappt hat, ist einigen spezifischen Faktoren zuzuschreiben:

  • die Gruppe kannte sich sehr gut, zentrale Konflikte oder Differenzen waren schon aufgearbeitet,
  • die Zusammenarbeit ist von Vertrauen untereinander und zu den beiden Seminarleitern getragen.
  • Seminarleiterin und Seminarleiter sind inhaltlich und emotional gut eingespielt.
  • Das Design wurde gemeinsam konzipiert und wenn erforderlich in den Pausen modifiziert,
  • zugleich gab es klare Fokusrollen, einerseits Vermittlung der Inhalte und anderseits Steuerung der technischen Prozesse.

Resümee:

Gemeinsame Lernprozesse können Online gut funktionieren. Auf Face2Face werden wir nicht verzichten (wollen).
Es werden mehr „hybride Formate“ (Digital und Analog) zum Einsatz kommen.
Seminar-Module können dann anders gestaltet werden, wenn die Teilnehmenden sich bereits kennen, einander vertrauen und konstruktive Muster der Kommunikation und Kollaboration entwickelt haben. Vertiefende Dialoge, interdisziplinäre Erkenntnisprozesse, Lernen an Fällen, an eigenen inneren Resonanzen und am Hier und Jetzt erfordern nachwievor ein gemeinsames Setting, ohne „Social (physical) Distancing“.

11. Juni 2019

agil & stabil = hybrid

Ein kurzes Pladoyer für das ‚Sowohl-als-auch‘! Alle reden von agil (wir auch), stabil scheint einerseits out oder uncool, andererseits hat der Mensch nun mal eine grundlegende Sehnsucht nach Stabilität (zum Glück nicht die einzige Sehnsucht).
Hier lesen Sie, weshalb wir derzeit eine Kombination für sinnvoll halten.

agil & stabil = hybrid

Für die Entwicklung, Veränderung und strategischen Ausrichtung der Organisation sagen wir: Weder nur das Eine, noch nur das andere.
Wir beobachten: Zukunftsorientierte Unternehmen steuern mit Selbstorganisation und standardisierten Prozessen, Teamführung und Hierarchie, Wasserfallprojekten und Scrum, Frauen und Männern, älter und jünger, …lässt sich fortsetzen. Die Zukunft gehört der ‚Hybriden Organisation‘.

Wie entseht sie?
Eine „Hybride Organisation“ ist stets das individuelle Ergebnis eines – meist iterativen – Transformationsprozesses.

Statt nach der richtigen Struktur zu suchen, stellt sich die Frage nach den Eigenschaften, auf die es in den kommenden Perioden ankommt. In einem Bereich wird z.B. hohe Präzision, im anderen Improvisationsfähigkeit, im dritten rasches Fokussieren und im vierten wird mutiges Erproben erforderlich sein. Diese Eigenschaften und die damit verbundenen Vorstellungen bilden die verbindliche und stabile Basis zur Gestaltung des Organisationsprozesses.
Wir sprechen hier auch von der Organisation N.N., die jeweils hilfreiche Eigenschaft ist an Stelle des N.N. (nemen nominandum) zu setzen.

Warum ist die Eigenschaft so wichtig?
Eigenschaften erzeugen kraftvolle Bilder, Emotionen und Vorstellungen, um sich immer wieder auf den Sinn der Organisation und auf die Bewältigung der Herausforderungen auszurichten.

Sie wirken kraftvoller als Zahlen-Daten-Fakten und ermöglichen eine Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Dimensionen. Die unterschiedlichen Vorstellungen werden besser befragbar und besprechbar. Das unterstützt die Mitglieder der Organisation, sich immer wieder auf die bevorstehenden Herausforderungen auszurichten. 

Auf Basis der verbindlichen Eigenschaften werden die unterschiedlichen Formate der Steuerung und Entscheidungsfindung, der Strukturen, Spielregeln und das erwartbare Verhalten abgeleitet und kreiert.
Das verstehen wir unter Agiler Organisation.

Hier einige konkrete Fragen für Sie, gleich mal ausprobieren:

  • Welche agilen Steuerungsformen passen zu Ihnen?
  • Für welche Themen brauchen Sie starke Routinen und Standards?
  • Welche Meetings gestalten Sie straff, zu welchen Themen soll frei und kühn assoziiert werden?
  • Wie verknüpfen Sie selbstverantwortliche Teamarbeit mit strikten Anweisungen?
  • Welche Art der Führung werden diese hybriden Strukturen erfordern?

 

Autor*innen: Herbert Schober-Ehmer, Susanne Ehmer

20. Mai 2019

NEW WORK IS IN – OLD COMMAND STRUCTURE IS OUT ??

…so lesen sich die meisten aktuellen Berichte in den Medien, wenn über den Segen von New Work,   Sinnorientierung, Purpose-Driven-Organisation, Reinventing Organisation, etc.… berichtet wird. Können doch Mitarbeiter*innen endlich selbstbestimmt, frei, lustvoll arbeiten und die Unternehmen im Gegenzug mit Engagement, Kreativität, Selbstverantwortung und Gewinn rechnen. Da nehmen sich >Command and Control<, Hierarchie, die auf Effizienz und Zahlen orientierten Führungskräfte recht gestrig aus, die Welt der Dinos in der Wirtschaft.

Dieser Polarisierung möchte ich mit einem alten Sprichwort begegnen: „manchmal schadet es nicht die Kirche im Dorf zu lassen“ (selbst dann, wenn noch kaum wer hin geht). Cool down, wäre das moderne Pendant, welches die Chance für eine differenzierte Betrachtung eröffnet.

Statt das Eine mit Heilserwartungen zu überhöhen und das Andere als gestrig zu entwerten, möchte ich die Funktionalitäten, die Vor- und Nachteile, die emotionalen und sozialen Gewinne, Kosten und Risiken des ‚New und Old‘ skizzieren (mehr als Skizzen kann ein Blogeintrag nicht leisten).

Ich bin gespannt, welche Resonanz meine – unvermeidlich plakativen – Überlegungen auslösen und freue mich, wenn Sie mir schreiben.

New Work und der „ganze Mensch“

Das „Neue Arbeiten“ verspricht, endlich kann sich der „ganze Mensch“ auch in der Erwerbsarbeit entfalten, einbringen, sich selbst dabei entdecken und verwirklichen. Arbeit darf, ja soll Spaß machen. Und jene, die Führungsaufgaben übernehmen, müssen sich nicht mehr verstellen, sondern dürfen (eher müssen) authentisch sein. Kann man dem etwas entgegen halten?

Ja, weil einiges nicht gesagt wird. Wenn der „ganze Mensch“ eingeladen und selbstverständlich dieses Gesamtsein auch gefordert wird, dann erinnert mich dies an jene Organisationen, die sich – im wahrsten Sinn des Wortes – den ganzen Menschen einverleiben. Eigentlich sehr alte Modelle, Assoziationen mit Tempeln, Kirchen, Orden, Sekten sind berechtigt. Für die säkulare Wirtschaftswelt ist das relativ neu, deshalb der Begriff „New Work“?

Viele Organisationen, die dieser Idee folgen, werden sich vehement gegen den Sektenvergleich wehren und meist zu recht, a) weil es nicht ihrer Intention entspricht und b)weil es in der Praxis viel weniger bedingungslos zugeht; dennoch bleibt für mich die Tendenz der Vereinnahmung.

Diese hat durchaus ihre Logik.

Organisationen, die auf permanente Innovation, auf rasche Reaktion, Widerspruchsfähigkeit, und Handeln im Ungewissen angewiesen sind, genügt es nicht mehr, nur jene Kompetenzen, Bereitschaften, Motivationen einzukaufen, die zum Ausfüllen einer Stelle, einer Funktion, zum Bedienen von Routinen und Prozessen erforderlich sind. In einem komplexen Umfeld (Sie kennen es, in der VUKA-Welt) kann man nur mehr bedingt wissen, was das Erforderliche ist und demnächst sein wird. Mitarbeiter*innen müssen daher mehr als die vordefinierten, bekannten Aufgaben erfüllen, sie sollen sich selbst-organisierend kreative, originelle Lösungen für nicht vorhersagbare Probleme entwickeln, in Kooperation mit anderen erkennen und entscheiden, was die Organisation zu ihrem Überleben, zu ihrer Zukunftsfähigkeit braucht. Und das, so meint man, sei nur vom „ganzen Menschen“ zu erhalten. Daher muss man mehr als Geld, Karriere und was sonst zum Tauschhandel Organisation-Mitglied dazu gehört, anbieten: freie Entfaltung, selbst gewählte Zeit, Entspannung, Eigeninitiative, Spaß.

Eine schöne aber auch „teuflische Verführung“.
Aber was stattdessen?

Es gilt mindestens zwei Aspekte ins Kalkül zu ziehen.
Der eine Aspekt bringt das normale Organisationsgeschehen – das auch für New Work Formate gültig ist –  ins Spiel, ein Aspekt, der den „ganzen Menschen“ aus dem Totalanspruch entlässt.

Wenn Organisationen mit ihren New-Work Angeboten auf den „ganzen Menschen“ hoffen, müssen sie dennoch Verträge mit Personen und deren Expertise machen. Überschreitet dieser Mensch die Eingangspforte ins Bürogebäude oder Fabrikgelände oder steigt als Key Account Manager in ein Flugzeug, ist ihm sein Mitgliedsstatus völlig klar, jetzt ist er nicht Vater, Mutter, Vereinsmitglied. Er  wird, wie in einer „alten Organisation“ entscheiden, was er nun von sich einbringt und was er lieber draußen lässt, welche Gedanken und Gefühle er zur Verfügung stellt und welche er lieber für sich behält und welche Interessen er in anderen Kontexten zu erfüllen versucht. Der ganze Mensch in der Organisation bleibt Illusion, außer (siehe oben) das Unternehmen wird sektenähnlich, und die Gefahr gibt es. Sie können in diesem Zusammenhang mit Recht an das Phänomen der Selbstausbeutung denken, diese schöne neue Arbeitswelt lässt manchen seine anderen Rollen und Prioritäten vergessen. Damit meine ich, dass New-Work-Angebote zu „teuflischen Verführungen“ werden können: gib mir Deine Seele, dann erhältst Du von mir Reichtum, Freude, Lust, Gestaltungsmacht (schlag nach bei Goethe, Faust 1 und 2).

Das Versprechen Freiheit – was meint das?

Dieser zweite Aspekt mag ernüchternd klingen, verweist er doch unmittelbar auf eine uns allen bekannte Illusion: Freiheit als Versprechen entspringt entweder einem falschen Verständnis von Freiheit oder ist Theaterzauber. Freiheit ohne Ordnung, ohne Verbindlichkeiten, strikten Regeln wäre individuelle Willkür, die in keinem sozialen System zu realisieren ist und die sich keine Organisation leisten kann. Organisieren, wie selbst oder vordefiniert auch immer, muss Erwartungen abstimmen und erfüllen, klären was wie zu entscheiden, was wann wie zu tun ist, welches Verhalten zu den Zielen, zum Sinn, zum Purpose passt und welches nicht. Wenn man Mitglied einer Organisation sein will, muss man deren Bedingungen, Spielregeln akzeptieren. Und man täuscht etwas vor, wenn man diese „Unterwerfung“ nur in hierarchischen Organisationen verorten würde. Im Gegenteil, dort kann man viel eher formale Regeln im sgn. Informellen relativ ungestraft umgehen, im eigenen Bereich >frei und wenig beobachtet< agieren. Versuchen Sie das mal in einem Team.
Oder betrachten Sie Holocracy, es gibt kaum eine klarer, durchgeregeltere Struktur als in dieser Form der Selbststeuerung. (Nicht zufällig spricht man von der Taylorisierung des Managements).

Der Blick auf die Kultur,…

…also auf das ungeschriebene Opportune und Nicht-Opportune, macht auch in New-Work-Unternehmen die Grenzen der Freiheit deutlich. Es ist z.B. nicht klug, in einer Organisation, die stolz auf ihre Selbstorganisation ist, eine klare hierarchische Ansage von der Geschäftsleitung einzufordern. Es kann auch zu empörten Reaktionen führen, wenn man in einer basisdemokratisch geführten Organisation, die auf totale Transparenz schwört („Bei uns ist alles in der Sonne, wir kennen keine Schattenorganisation“) auf den Nutzen und die Entlastung bestimmter informeller Wege hinweist (dies ist ein konkretes Beispiel).

Apropos ungetrübte Freiheit, ja, es gibt Momente und Phasen, wo dies so empfunden werden kann. „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft, zu leben“ (Hermann Hesse – Stufen). In der Anfangsphase eines Teams, eines neuen Projektes, in den ersten Monaten (selten Jahre) eines Start–Up-Unternehmens wird man diesen Gründungszauber erleben, diese Breite an Möglichkeiten, die Freude am Experimentieren, die Zurufe und das spontane Entscheiden. Wenn solche Formate „erwachsen“ geworden sind und neue Spieler hinzukommen, finden diese – wie in den alten Hierarchien – unverständliche Strukturen, Verbote und Gebote vor, die, will man dort arbeiten, grundlegend zu akzeptieren sind.

Und nun, das ‚Stattdessen‘:

New Work, Selbstorganisation, Teams, Purpose driven Organisation brauchen gar nicht den ganzen Menschen. Was sie brauchen, sind seine Fähigkeiten zum Organisieren, zum Entdecken von Chancen, Erkennen von Risiken, zum Finden passender Mittel, zum Kreieren flexibler Programme, zur Kooperation und Kollaboration, zum selbstverantwortlichen Entscheiden, …

Das ist doch anspruchsvoll genug und muss nicht mit der Erwartung gekoppelt werden, dass man (stets) seine aktuellen Gefühlslagen, sein ‚Menschsein‘ zur Disposition stellen muss.

Also, einen klareren Blick und mehr Entspannung in die New-Work-Welt!

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:

„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre
31. Januar 2019

Jenseits von Widersprüchen…

…findet man offene Möglichkeitsräume und die Chance neue Handlungsoptionen zu entdecken.

Jenseits von Widersprüchen kann man auch mal gelassen durchatmen und ohne Unterschiede zu verwischen die Potenzialen wahrnehmen, die in jeder Organisation nur auf ihre Entdeckung warten. Durchaus im Wissen um Widersprüche und Paradoxien,  kann sich Führung, können sich Teams entscheiden: wir investieren mal unsere Aufmerksamkeit und Energien nicht in die bekannten Konflikten – wie fruchtbar oder konstitutiv sie auch sein mögen.
 „Jenseits von Richtig und Falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns“, formulierte der persische Weise Rumi im 13. Jahrhundert.

Das folgende Praxisbeispiel habe ich selbst erlebt:

In einer Netzwerksorganisation strapazierten die Widerspruchspole Autonomie vs. Verbundenheit, individuelle Freiheit vs. Achten auf das Ganze, die Nerven aller Beteiligten. Man wollte diese Paradoxie weder mit Regeln bändigen, noch managen oder weiter darüber streiten, man wusste ja, das gehört zur Netzwerkslogik.
Im  Vertrauen auf die gemeinsam entwickelten und verankerten Werte (Freude, Leichtigkeit,  Entdeckerlust, Humor, Austausch) entschied man für die folgende Geschäftsperiode, sich nicht durch den Fokus auf diese Widersprüche zu blockieren und zu begrenzen. Natürlich war die zeitlich und soziale Dynamik weiterhin von den Widersprüchen beeinflusst, aber durch die „Tetralemma-Positionen“ >sowohl das Eine, als auch das Andere< und >weder das Eine, noch das Andere< fanden neue Überlegungen Eingang in die Strukturdiskussion und die alltäglichen Abstimmungsspiele. Ein erstaunlicher Transformations­prozess kam in Gang.

Ein „Jenseits von-Denken“ ist nicht naiv, sondern klug in einer Welt voll Überraschungen und Ungewissheiten.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

…findet man offenen Möglichkeitsräume und die Chance neue Handlungsoptionen zu entdecken.

Jenseits von Widersprüchen kann man auch mal gelassen durchatmen und ohne Unterschiede zu verwischen die Potenzialen wahrnehmen, die in jeder Organisation nur auf ihre Entdeckung warten. Durchaus im Wissen um Widersprüche und Paradoxien,  kann sich Führung, können sich Teams entscheiden: wir investieren mal unsere Aufmerksamkeit und Energien nicht in die bekannten Konflikten – wie fruchtbar oder konstitutiv sie auch sein mögen.
 „Jenseits von Richtig und Falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns“, formulierte der persische Weise Rumi im 13. Jahrhundert.

Das folgende Praxisbeispiel habe ich selbst erlebt:

In einer Netzwerksorganisation strapazierten die Widerspruchspole Autonomie vs. Verbundenheit, individuelle Freiheit vs. Achten auf das Ganze, die Nerven aller Beteiligten. Man wollte diese Paradoxie weder mit Regeln bändigen, noch managen oder weiter darüber streiten, man wusste ja, das gehört zur Netzwerkslogik.
Im  Vertrauen auf die gemeinsam entwickelten und verankerten Werte (Freude, Leichtigkeit,  Entdeckerlust, Humor, Austausch) entschied man für die folgende Geschäftsperiode, sich nicht durch den Fokus auf diese Widersprüche zu blockieren und zu begrenzen. Natürlich war die zeitlich und soziale Dynamik weiterhin von den Widersprüchen beeinflusst, aber durch die „Tetralemma-Positionen“ >sowohl das Eine, als auch das Andere< und >weder das Eine, noch das Andere< fanden neue Überlegungen Eingang in die Strukturdiskussion und die alltäglichen Abstimmungsspiele. Ein erstaunlicher Transformations­prozess kam in Gang.

Ein „Jenseits von-Denken“ ist nicht naiv, sondern klug in einer Welt voll Überraschungen und Ungewissheiten.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
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14. Januar 2019

Optimierung verkehrt herum – Eine andere Art der Jahresvorsätze

  • „Was sollte, müsste ich jetzt/heute/in dieser Woche in diesem Jahr unbedingt erledigen?“
  • „Was müsste ich noch tun, um die Effizienz, die Motivation, die Innovation, die Agilität zu steigern?“

Diese Fragen kennen Sie sicher.
Und sobald etwas getan, ergänzt oder verbessert wurde, entdeckt die gut beobachtende Managerin, der gewissenhafte Manager das nächste Defizit, das nächste „Was noch?“. Sisyphos lässt grüßen.

Wie wär´s mit einer kleinen semantischen Verschiebung? – Große Wirkung garantiert.

Setzten Sie an die Stelle des „Was noch“, ein neugierig-kluges  „Was nicht mehr?“.
Beginnen Sie bei sich selbst, erstellen Sie, ohne viel zu überlegen, eine kleine Liste:

  • Was vermute ich, demotiviert meine Mitarbeiterinnen am meisten?
  • Was erschwert die Übernahme von Selbstverantwortung?
  • Was verhindert Mut und Engagement?

Markieren Sie jene Aspekte, die auf Ihr Verhalten, auf Abläufe und Agenden von Meetings, Routinen, Prozessanforderungen u.a.m. zutreffen könnten.

Entscheiden Sie sich für zwei konkrete Punkte, die Sie in den kommenden zwei Wochen nicht mehr tun, auf die Sie nicht mehr bestehen werden.
Wenn Ihnen dieses Weg- und Auslassen wirklich gelingt, müssen Sie nur noch auf die Kreativität der Selbstorganisation vertrauen – kleine Wunder sind garantiert!
Und wenn Sie diese Frage konsequent in Ihre Meetings einbauen, werden die Teilnehmenden Sie und sich dankbar von Routinen, Prozessen und Verhaltensweisen befreien, die so unverzichtbar, so dringend erforderlich schienen.  Einige wurden zwar aus dem Wunsch nach Verbesserungen eingeführt, doch deren bremsende oder schädigende Nebenwirkungen wurden nicht erkannt.

Eine Warnung zum Schluss: Musterdurchbrechung durch Weglassen hat einen weit höheren Irritationsgrad als das Erfinden und Durchsetzen neuer Muster. Es ist aber auch wirkungsvoller.

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„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

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Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
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2. Januar 2019

Was bringt 2019? Meine sichere Prognose:

Mit Unerwartetem ist zu rechnen, einiges wird kompliziert, vieles komplex sein.

Wie Sie gerade sehen, starte ich 2019 lieber mit geringem Wagnis und Tipps mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit
Ein Praxisbeispiel, noch 2018:
Der Geschäftsführer eines Produktionsunternehmens eröffnete eine Großgruppenveranstaltung mit folgendem Statement:
„Wir wissen jetzt, dass wir vorweg nicht wissen können was die richtige Strategie ist, wir können nur über Versuch und Irrtum entdecken, was funktioniert und was sich im Rückblick als die geniale Idee herausstellen wird. Und wir können nicht davon ausgehen, dass wir auch ein zweites Mal mit diesem Vorgehen erfolgreich sein werden. Wir wissen, dass alles immer auch ganz anders möglich ist. Erwartet daher nicht – so wie früher – wir von der so genannten Spitze haben den Überblick und die Lösungen. Dazu brauchen wir Euch, den Dialog und neue Formen der Führung.“
In diesem Unternehmen hatte sich ein interessantes  Erklärungs­muster etabliert: Wenn eine Sache nicht nach Plan lief, die Strategie nicht zum erwarteten Erfolg führte, Mitarbeitende sich nicht erwartungsgemäß verhielten, dann wusste man: „Kann ja gar nicht gehen, ist ja komplex!“ Eine meist richtige Diagnose, die aber zu falschen Ergebnissen führte: „Komplexität ist schuld, was soll man da schon machen?“
Damit wollte der Geschäftsführer mit seiner Einladung zu Dialog und neuer Führung Schluss machen und erklärte: „Wenn wir es mit Vielfältigkeit und Unvorhersehbarkeit zu tun haben, dann müssen wir auch im Handeln vielfältig, flexibel, überraschungsfähig sein“.
Können Sie noch eindeutig erkennen oder wissen, was richtig oder falsch, mehr oder weniger wirksam, erfolgreich oder möglicherweise sogar zerstörerisch ist?
Willkommen im Club der Weisen! In einem hoch komplexen Umfeld gibt es nur noch selten eindeutige lineare Zusammenhänge.
Die einst so hilfreichen strategischen Segmentierungen, Portfolio-Analysen oder Abgrenzungen zwischen Kundengruppen, Konkurrenten und Partnern verschwimmen nicht nur, sondern können sogar zu falschen strategischen Schlüssen führen.
Wenn man Komplexität nicht mehr mit dem tief verankerten Kausalitäts­denken bewältigen kann, braucht es einen anderen Umgang mit Gewissheit und Ungewissheit, mit Sicherheit und Unsicherheit.
Man kann Komplexität weder zu fassen kriegen, noch kann man sie im „klassischen“ Sinn managen.
Man kann nur mit – und nicht gegen – Komplexität führen, denken, reflektieren, entscheiden.
Halten Sie inne!
Begegnen Sie der erhöhten Komplexität mit der Bereitschaft, die Welt anders als gewohnt zu sehen und zu verstehen:
Ergänzen Sie die Unterscheidung von Richtig/Falsch von Entweder/Oder durch ein Sowohl/Als auch. 
Aufmerksamkeit und Achtsamkeit schadet nie, aber in einem komplexen Umfeld gewinnen diese Fähigkeiten höchste operative Funktion und Bedeutung. Beobachtungsfähigkeit wird zur Voraus­setzung des Überlebens. Und wenn Beobachtung so wichtig wird, sollte sie selbst nicht unbeobachtet bleiben. Das Beobachten, also wie Beobachtende beobachten und bewerten, ist die neue Kern­kompetenz. Eine Kompetenz, die nur dann Steuerung und Führung verbessert, wenn der Austausch, der Dialog, der konstruktive, fröhliche Streit in das Tagesgeschehen eingebaut wird.
Trotz aller Aufmerksamkeit bleiben das Unbestimmte und damit die Ungewissheit bestehen.
Und das erfordert spezifische Führungsstrategien … mehr dazu im nächsten Blog
Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement (link), changeX Wirtschaft & Management” (Link), Personal Manager
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14. Dezember 2018

Franziskus und das Management von Ungewissheit

Unabhängig, wie man zu Papst Franziskus und zur katholischen Kirche steht, in seiner Rolle ist er der CEO eines multinationalen Dienstleistungsunternehmens (und das ist keine Blasphemie). Aktuell, ein verdammt harter Job. Ungewissheit lauert an allen Ecken, im und vor dem Vatikan.
Was macht seine Wirksamkeit aus? Was kann man, wenn man will, von ihm lernen?
Aus meiner Beobachtung beruht sie auf der gelungenen Verknüpfung von sechs Dimensionen:
1. Tief verinnerlichte Überzeugungen und die davon inspirierten Visionen,
2. Achtsamkeit auf Sprache und Begriffe,
3. konsistente Handlungen,
4. wirksame, glaubwürdige Symbolik und die Kunst der Inszenierung,
5. Interventionen in Strukturen und Muster der Organisation,
6. Mut zu Konflikten, ohne jeden „angebotenen“ Konflikt aufgreifen zu müssen.
(Die Zitate und Beispiele stammen aus Berichten unterschiedlicher  – vor allem nicht kirchlicher – Medien.)

1. Tief verinnerlichte Überzeugungen und die davon inspirierten Visionen:

  • Für den Glauben und die tiefe Überzeugung von der Möglichkeit einer friedfertigen Welt sind Kriege und Verfolgung keine Gegenbeweise, sondern die Gegebenheiten und Orte, wo Veränderungen ansetzen müssen.
  • Es gibt kein „Unmöglich“. Wer sich die Welt anders vorstellen und denken WILL, KANN sie auch neu gestalten.
  • Begrenzungen und Hindernisse zu erkennen macht klug und gibt meist Hinweise, wie man sie bewältigen kann („Ich glaube, Jesus ist im Inneren der Kirche und klopft, weil er herauswill“).
  • Wichtiges bewahrt sich selbst, das braucht keine Dogmatik.
  • Der Glaube an einen universellen Sinn und die Kraft des Spirituellen, Erdverbundenheit und das Ruhen in sich selbst geben Beweglichkeit, Offenheit und Kraft für Neues.
  • Der Mut zum Dienen schafft Sicherheit und Kühnheit, die eigene Position ohne Zögern für die Realisierung der Visionen zu nutzen.

Der Dialog ist die Voraussetzung für die Entwicklung von Lösungen und die Bewältigung von sozialen Heraus­forderungen: „Wenn es ein Wort gibt, das wir bis zur Erschöpfung wiederholen müssen, dann lautet es Dialog. Wir sind aufgefordert, eine Kultur des Dialogs zu fördern, indem wir mit allen Mitteln Instanzen zu eröffnen suchen, damit dieser Dialog möglich wird und uns gestattet, das soziale Gefüge neu aufzubauen. Die Kultur des Dialogs impliziert einen echten Lernprozess (…), der uns hilft, den anderen als ebenbürtigen Gesprächspartner anzuerkennen.(…) Der Frieden wird in dem Maß dauerhaft sein, wie wir unsere Kinder mit den Werkzeugen des Dialogs ausstatten und sie den „guten Kampf“ der Begegnung und der Verhandlung lehren.“ (Bei der Entgegennahme des Aachener Karlspreis, 2016)
2. Achtsamkeit auf Sprache und Begriffe  (Klare Worte, markante Bilder):

  • „Ich bitte euch, Revolutionäre zu sein! Schwimmt gegen den Strom! Ich bitte euch, gegen die Resignation zu rebellieren, gegen den Irrtum – wir können keine Verantwortung übernehmen und sind unfähig zur Liebe“
  • „Christen sollen dienen, statt sich zu bedienen“
  • „Sprecht freimütig und hört anderen demütig zu“ (an die Synodenväter in Rom)
  • „Die wahre Macht ist der Dienst“
  • „Jene, die in ihrem Leben dem Weg des Bösen folgen, stehen nicht in der Gemeinschaft mit Gott. Sie sind exkommuniziert!“ (in einer Messe in Kalabrien, wo er als erster Papst gegen die Mafia den kirchlichen Bann verhängte)
  • „Gott ist nicht katholisch“
  • „Ich würde auch einen Marsmenschen taufen“
  • „Ihr seid Muslime, Juden, Orthodoxe, Katholiken. Aber wir sind wir! Macht Frieden! Ihr seid zu Großem berufen!“ (In einer Predigt zu Jugendlichen in Bosnien)

„Die Wahrheit ist wie ein Diamant. Zeige sie den Leuten, und sie funkelt. Wirf sie den Leuten ins Gesicht, und sie schmerzt.“
3. Konsistenz in den Handlungen:
Die Leidenden trösten: Generalaudienz 6.Nov. 2013: Der an der Erbkrankheit Neurofibromatose leidende Vincio R. stand mit seiner Tante in einer der vorderen Reihen. Diese Krankheit entstellt den Körper und das Gesicht mit Beulen, das die meisten abschreckt. Franziskus jedoch ging auf ihn zu, umarmte ihn fest, ohne Zögern.
Statt in den Sommerurlaub zu fahren, schrieb Franziskus die Enzyklika „Evangelii gaudium“ mit Sätzen wie „Diese Wirtschaft tötet“.

4. Wirksame, glaubwürdige Symbolik und die Kunst der Inszenierung:

  • schlichte Kleidung (Verzicht auf rote Schuhe),
  • anstellen in der Kantine wie jede/r andere,
  • auf den Philippinen einen Plastikponcho statt eines Regenschirms benutzen, wie die Menschen am Straßenrand,
  • vor dem Weiße Haus mit einem Fiat 600 vorfahren,
  • zum Geburtstag Obdachlose samt deren Hunde in den Vatikan einladen,
  • mit allen reden (Obama – Castro – Putin – Erdogan, Geheimkontakte zu Assad u.a.m.) und Feindschaften ignorieren: den Palästinenserpräsident Abbas und Israels Staatschef Peres zum gemeinsamen Friedensgebet einladen,
  • akute Konfliktzonen betreten: Franziskus erste Reise führte ihn nach Lampedusa und er war kaum von einem Besuch im nordirakischen Erbil abzuhalten.

5. Interventionen in Strukturen und Muster der Organisation:

  • Nach kurzer Amtszeit wird der C 9 als Reformrat von neun Kardinälen gebildet, die sehr unterschiedliche Perspektiven vertreten, aber gemeinsame Bilder zur Entwicklung der Kirche und Welt haben („Ich bin stolz auf den C 9 genannten Reformrat der neun Kardinäle, weil wir es geschafft haben, sehr kollegial miteinander umzugehen. Wir denken ganz unterschiedlich, aber alle wollen nach vorn“ Kardinal Maradiaga)
  • Eingriffe in die Steuerungsstrukturen der Finanzverwaltung
  • Einrichten von Beratungsgremien, die „quer“ zur Kurienstruktur liegen

6. Mut zu Konflikten, ohne jeden „angebotenen“ Konflikt aufgreifen zu müssen

Humor und Gelassenheit sind die Voraussetzung, um sich nicht in destruktiven Muster zu verheddern (Franziskus empörte sich nicht, als ihn katholische und evangelikale Republikaner als Marxisten denunzierten. Er erwiderte schmunzelnd: „Ich bin zwar kein Marxist, kenne aber einige anständige“).
Eine wohlmeinende Art, mit Kritik und Widerspruch umzugehen, ermöglicht, auch harte und inhaltliche Auseinandersetzungen zu führen.

Viel Freude beim Entdecken weiterer Prinzipien – auch jene, die riskant sind!

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexion aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement (link), changeX Wirtschaft & Management” (Link), Personal Manager
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14. November 2018

Ungewissheit als Quelle für Kreativität – Impulse zum Abenteuer Führung

In lockerer Folge werde ich in diesem Blog Überlegungen und Anregungen zum Thema „Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“, (als Buch erschienen bei myMorawa im Oktober 2018) fortsetzten.  Als erfahrene Managerinnen und Manager wissen Sie um die Begrenztheit von Rezepten und Ratschlägen, daher verstehe ich die Anregungen, Praxisbeispiele und Reflexionen als eine Einladung zur Selbsterkundung, wie Sie in Ihrer Organisation mit Freude und Entdeckerlust noch wirksamer werden können.
Routine ist nach wie vor gefragt, aber das immer wieder Unerwartete, Überraschende, die gestiegene Komplexität und Dynamik machen Führung auch zu einem Abenteuer. Ein Abenteuer, das sich besser mit einem gelassenen, humorvollen Blick auf Organisationen und ihre Umfelder bewältigen lässt. Eine Rezensentin des Buches meinte: „Es ist erfolgversprechender mit einem Lächeln als Balancierstange auf der Slack-Line der Führung die neuen Herausforderungen zu bewältigen.“ Damit hat sie meine Intention genau getroffen.
(Die Illustrationen von Eva Wiesner sind urheberrechtlich geschützt)
Das Buch bei Morawa   Das Buch bei Thalia   Das Buch bei Amazon
Teil 1: 14. November 2018:
Ungewissheit ist die Zwillingschwester von Komplexität. Gemeinsam mit ihrer Begleiterin, der Unsicherheit, mischt sie sich ins täglichen Führungsgeschäft ein. Das kann schon recht irritieren. Wird Unsicherheit jedoch willkommen geheißen, kann ein kreatives Spannungsfeld aufgebaut und genutzt werden. Wird sie verleugnet oder versteckt – denn Führung hat ja Sicherheit zu vermitteln – wird es riskant, dann darf nicht mehr gefragt, dann kann das Neue nicht entdeckt werden.

Unsicherheit für spielerische Kreativität nutzen
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21. Februar 2018

“Thank You for Being Late”,

ist der Titel des neuen Buches von Thomas L. Friedmann,
Ohne noch das Buch selbst gelesen zu haben (siehe aber die Rezension von Winfried Kretschmer auf changeX), spürte ich, genau (!), darauf kommt es mehr denn je an.
„Danke, dass Sie zu spät kommen“ könnte man als eine zynische „Abmahnung“ hören, oder als wirklichen Dank für geschenkte Zeit verstehen. Der Zuspätkommende unterbricht die enge Taktung, und öffnet ein überraschendes Zeit-Fenster. Und wer möchte und gelassen genug ist, kann darin – nach dem ersten Ärger – ein Geschenk erkennen.  Eigentlich ist es nur eine flüchtige Chance, ein Hauch von Freiheit, aus der man sich selber ein Geschenk machen kann. Ein kurzes Durchatmen, ein Aufschauen, ein Innehalten, ein Platz für das kreative NICHTS, ein versonnenes Lächeln, ein Augenblick des Besinnens, ein zu sich kommen – nennen wir es gängiger: einige Augenblicke zum Reflektieren.
Risiken erhöhen sich stets, wenn bei zusammengehörenden Widerspruchspaaren nur mehr eine Seite gesehen, präferiert, forciert wird; wenn die Balance verloren geht. (Nur die Erneuerung oder nur das Bewahren, nur das Funktionale oder nur das  Menschliche, nur die Beschleunigung oder nur die Entschleunigung; u.v.a.m.)
Es dauert lange bis die Erkenntnisse von Philosophen im Alltag verstanden und genutzt werden. Nur zwei Beispiele: 1989 markiert Peter Sloterdijk in „Eurotaoismus“ die „Neuzeit als Mobilmachung“ und reflektiert die „Panische Kultur – oder: Wieviel Katastrophe braucht der Mensch?“.   1990 (!) gründet Peter Heintel den Verein zur Verzögerung der Zeit (Ziel: „Die verhängnisvollen Auswirkungen, welche die oft nicht zu Ende gedachten und aktionistischen Beschleunigungstendenzen in allen Lebensbereichen mit sich bringen, fordern es geradezu heraus, dass eine Gruppe von Menschen ihren Zeit-Sachverstand einbringt und an das angemessene Zeitmaß erinnert bzw. eine die Eigenzeitlichkeit lebender Systeme berücksichtigende Entwicklungszeit einfordert“ Auszug aus den Statuten) und veröffentlicht 1990 sein Buch „Innehalten“ (Herder).
Das reflektierende Innehalten wird mehr denn je zur Voraussetzung einer erfolgreichen Steuerung von Unternehmen und zu einer Überlebensfrage der Gesellschaft. Die meisten wissen, Digitale Transformation ist nicht wirklich ein technologisches Problem, sondern ein organisatorisches, soziales, menschliches. „Das Sicherstellen eines sinnvollen und nachhaltigen Nutzens für die Organisation, deren Kunden und Stakeholder erfordern das Zusammenwirken unterschiedlichster Fähigkeiten und Disziplinen, eine Kooperations- und Kollaborationsfähigkeit unterschiedlicher Expertinnen, soziale und emotionale Intelligenz, Verstehen und Steuern der sozialen Dynamiken in und zwischen Organisationen.“ (Redmont Consulting Cluster) Ohne die Integration von bewusstem reflektierendem Innehalten, ohne das „Dazwischenschieben“ von Entschleunigung, kann diese Anforderung nicht bewältigt werden.
Sagen wir es positiv: Nutzen wir die Fähigkeit von uns Menschen (im Wissen um die Gesetze des Lebendigen), den passenden Rhythmus zu finden.

20. Oktober 2017

Die Wahrheit der Ästhetik

Soziokratie, Holocracy, Integralität, Agilität sind die aktuellen (und gar nicht so neuen) Aspekte zur Gestaltbarkeit von Organisationen. Wenn man Organisationen ‚gestalten‘ kann, dann war es nur schlüssig, dass der Begriff des Designs Eingang in die Suche nach passenden Formaten und Strukturen gefunden hat. Die beobachtbare Wahrheit der Ästhetik tritt an die Stelle der eindeutigen (aber oft illusionären und nachträglich konstruierten) Zweckrationalität. Da es die nächsten Organisationen immer mit vielen und teilweise divergenten Zielen, Zwecken und Rationalitäten zu tun haben werden, sollte Management nicht schon wieder fragen, was ist nun die neue, richtige Organisationsform, sondern entdecken, welche Eigenschaften soll denn unsere Organisation auszeichnen. Daraus können kreative Designelemente für Meetings, Projekte, Strukturen, Verfahren, u.a.m. entwickelt werden, die zu eleganten und nützlichen Gesamtdesigns zusammengefügt werden können.
Und man kann davon ausgehen, dass in einem  Design-Thinking Prozess neue kreative Strukturformate gefunden werden,  die Freude und Lust am Arbeiten, am Entscheiden und am Übernehmen von Verantwortung hervorzubringen im Stande sind.
Und wenn man vom Modus des >Überlebens< – mag dieser noch so mit „erfolgreich“ verbunden sein – auf den Modus >Leben< wechselt, öffnet man sich zu neuen Perspektiven. Statt zu fragen, wie kann unser Unternehmen in einer so komplexen Welt erfolgreich überleben, wird man entdecken (und kreieren), mit welche Kunden wollen wir einen lebendigen Austausch führen, wie finden wir eine sinnvolle und sinnstiftende Orientierung mit den Kunden, welche Ideen wollen wir leben und wie wollen wir sie realisieren, wie leben wir unsere Strategien, unsere Produkte, welche lebendige und schöne Organisation wollen wir sein?