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30. Juli 2020

Über-Leben im Spannungsfeld von Wissen – Nichtwissen-das Dilemma des Entscheidens

Beobachten wir zuerst das >Zweite Dramolett der 3 Clowns<

Der sentimentale, philosophische Clown in Denkerpose, die er sich bei Rodin abgeschaut hat:
„Wie war das Leben doch schön, das Oben war oben, das Unten war unten und die Manege immer rund. Alles war wohlgeordnet und wenn ich dachte, blieb mein Gehirn ruhig und klar.“
Der freche Clown, Räder schlagend:
„Bla bla bla, Du Dummkopf, nichts als Pose, nichts weißt Du, noch sonst wer. Nur die Verwandten von Till verstehen die Welt, alles andere ist Scharlatanerie, Verblendung, Komödie, Farce oder Tragödie!“
Der naive, staunende Clown, eine Blume im Mund, in der Hand eine Laterne:
„Schaut wie schön, so habe ich diese Manege noch nie gesehen, und wer ist diese schöne Unbekannte, so rätselhaft? Die will ich umarmen und dabei mehr erfahren, die Poesie ist die Antwort, oder?“
Eine Trompete spielt „La Strada“ (ja kein Klischee auslassen) – die drei halten inne, halten Abstand, schauen sich an, schauen sich in die Augen, schauen sich um. Ein Wind bläst, die Zeltplanen heben sich. Welche Welt sehen die Drei?
Ende.

Corona und die veränderten Perspektiven

Corona und wie darauf reagiert wurde, noch reagiert wird, hat (zumindest vorübergehend) das Erkennen, das Bewerten und Verstehen der Welt verändert. Gesellschaftlich und in Organisationen ist noch nicht entschieden, ob zum Besseren oder zum Schlechteren und auch diese Etiketten sind noch nicht verhandelt. Eines wurde deutlich, Wahrnehmen, Beschreiben, Bewerten fallen nicht vom Himmel, sondern sind das Ergebnis von Entscheidungen. Der Clou: eine Entscheidung folgt stets unseren Entscheidungen über Selektionen, was wir wahr und wichtig nehmen, über Annahmen von richtig und falsch, über Werte und Paradigmen.
Die Welt neu zu sehen heißt, das Entscheiden neu zu denken.

Was bleibt:

Es muss weiterhin beobachtet, analysiert, experimentiert, gestaltet, gehandelt, Verantwortung übernommen, überzeugt, zum Mitwirken eingeladen werden. Es muss weiterhin Führung organisiert werden. Aber das kann nun auch ganz anders geschehen ­­- sicher beunruhigend, aber eine großartige Chance.

Was sich ändern darf:

Entscheiden und Handeln kann sich nicht mehr auf einfache Ursache-Wirkungszusammenhänge „zurückziehen“. Widersprüche, ich nenne sie lieber Paradoxiefelder, sind „alltagstauglich“ geworden.  Paradoxien waren schon immer wirksam, aber man konnte oft eine Seite ungestraft übersehen. Die berühmteste ironische Benennung der Paradoxie von „Wissen und Nichtwissen“, die man Sokrates zuschreibt, gewinnt neues Gewicht.
Welche Führungskraft, welche Expertin, welcher Politiker durfte vor Corona schon sagen, dass er oder sie etwas NICHT weiß, gar nicht wissen KANN?

Wie nun anders entschieden werden darf:

Diese Erkenntnis, etwas nicht wissen zu können (so es kein kokettierendes Eingeständnis ist), bietet wirklich eine Chance, mit mehr Achtsamkeit und mehr Perspektivenvielfalt Entscheidungsprozesse interdisziplinär zu gestalten. Ich bin sicher – ohne es wissen zu können – das wird die Ergebnisqualität und die Akzeptanz verbessern, ohne den Entscheidungsprozess zu sehr zu verlangsamen.

Das Leben mit dem Dilemma:

Darüber hinaus wird uns nahezu täglich das Entscheidungsdilemma vorgeführt und in der Kommunikation über das Entschiedene „mitgeführt“: Entscheidungen, die sich nicht im Feld von „Maschinen“, im Feld der Technik, tw. der Naturwissenschaften bewegen, sind immer davon bestimmt, dass man vor dem Handeln nicht wissen kann, welche Folgen die Entscheidungen haben werden (wie umfangreich man auch analysiert hat). Wenn das den Entscheiderinnen und Entscheidern zum Vorwurf gemacht wird, wirkt das wie Zynismus oder ist ein unseriöses (politisches) Kalkül, da die Kritisierenden ja selbst diesem Dilemma nicht entkommen.

Vor der Erfahrung mit Corona, vor dem neuen Umgang mit dem Ungewissen, musste man so tun, als ob man die Zusammenhänge komplett durchschaue und die Auswirkungen wirklich wüsste.
Die Akzeptanz des Nichtwissens wird das Beobachten der Auswirkungen von Entscheidungen schärfen. Man wird auf kleine Abweichungen, auf das Nicht-Vermutete besonders achten. Feedbackprozesse werden wirklich installiert und ernst genommen und Korrekturen kurzfristig entschieden.

Die Auswirkungen von Corona hat die Welt des Entscheidens in Organisationen und politischen Institutionen in einer Geschwindigkeit verändert, wie es kein noch so ambitionierter Changeprozess zustande gebracht hätte.

24. Mai 2020

„Hochfahren“ – mit Paradoxien.

Lesezeit 5 Min.

„Hochfahren jetzt“. Aber wohin fahren wir dann? Zurück in die Zukunft? Zum “Neuen Normalen”? Was ist das dabei das Neue, was das Normale? Wie erkennt man Chancen, ohne sich in Illusionen zu verlieren? Was ist es wert beizubehalten und welche alten Konzepte und Formen will man nicht mehr wiederholen?
Diese Fragen und erste Versuche Antworten zu finden, konfrontieren mich und – wie ich weiß – viele andere mit sehr widersprüchlichen Gefühlen. Neugier und Wut, Hoffnung und Angst, Freude und Erschöpfung, Mut und Resignation.

Paradoxie des Wissens

Selten waren wir so eindeutig mit Vieldeutigkeiten konfrontiert, wir sehen Zahlen und Kurven, die Situationen präzise darstellen sollen und gleichzeitig muss auf die Ungewissheiten, auf das Nicht-Wissen-Können verwiesen werden.
Wir müssen lernen die Paradoxie des Wissens zu akzeptieren. Auf der einen Seite sehen wir den letztlich noch immer kleinen Korridor der Eindeutigkeiten und Kausaltäten und rund herum das weite (unendliche?) Feld der Vielfalt, der Überraschungen, der Komplexität.  Je mehr wir wissen, umso deutlicher wird, was wir nicht wissen. (Das hat schon mit einem ironischen Augenzwinkern Sokrates von sich behauptet). Nur Verschwörungstheoretiker meinen, eindeutige Antworten zu haben. Antworten, die jenseits jeder Rationalität Schein-Sicherheiten vermitteln. Werden doch Kausalitäten behauptet, die eigentlich auf Bedrohungen (der Teufel in Bill Gates, die Mafia, China, …) fokussieren. Nicht einmal diese (Kausalitäten) entgehen den Paradoxien.

Was ist noch in Stein gemeiselt?

Im Prozess des Lockdowns war es auf einmal möglich in fast atemberaubender Geschwindigkeit fixe Paradigmen zu wechseln, es zeigte sich, dass das sgn. „Undenkbare“ doch schon gedacht, aber nicht opportun war. Persönlich hoffe ich, dass wir diese ungewöhnliche Flexibilität auch im ‚Hochfahren‘ nutzen: anderes wahrzunehmen, anders zu beobachten, anders zu bewerten, mit anderen Annahmen zu operieren, dann könnte es gelingen neue Formen des Arbeitens, des Wirtschaftens, des Umgangs mit Kooperation und Konkurrenz, des Lebens zu kreieren und zu realisieren. (Dazu gehört auch zu erkennen, wie uns Sprache im alten Denken festhält: „zur Normalität zurückkehren“ suggeriert, als können wir im Vorwärtsgehen gleichzeitig zurück gehen)

Die Kunst los zu lassen – die Paradoxie der Trauer

Damit  Hier&Jetzt, auf diesem Weg nach vorne, in die Zukunft Neues entstehen kann, müssen wir zuerst bereit sein Abschied zu nehmen, müssen wir uns von gewohnten Formen, sicheren Annahmen und berechtigten Wünschen lösen, vom >Problem-lösen<. Und, Abschied nehmen heißt, sich auf das Gefühl der Trauer einzulassen. Auch auf die Gefühle der Ungewissheit und Unsicherheit.

Das schreibt sich so leicht, und zugleich weiß ich – aus eigenen, auch schmerzhaften Erfahrungen – dass dies ein schwer begreifbarer emotionaler Prozess ist. Trauer ist das seltsamste Grundgefühl, soll es doch im Blick zurück – auf die verlorene Zeit – den Weg in die Zukunft öffnen.
Paradoxie pur:
gleichzeitig das, was bisher war und nicht mehr sein wird, voll ins Bewusstsein holen, das Schöne, Wunderbare, das Glückhafte, Freudige was damit verbunden war sehen, empfinden, annehmen und in aller Deutlichkeit spüren, dass es dieses NICHT MEHR GIBT, dass es so nicht wiederkommt. Radikal den Verlust zulassen, dazu braucht es mehr Mut als Wut. Nicht umsonst spricht man von „Trauer-Arbeit“. Ein Prozess, der jede tiefgreifende Veränderung begleiten sollte.

Das ist nicht als Empfehlung zu masochistischen oder nostalgischen Übungen zu verstehen, nicht als (wienerisches) sentimentales Nachweinen, wieviel besser es doch früher war. Das hielte die Entwicklungen zu Neuem nur fest und würde die Gegenwart relativieren. Und umgekehrt, ist die Entwertung des „Nicht-Mehr“ (‘es war ja doch nicht so wunderbar, wie ich mir immer vorgemacht haben’) ist wenig hilfreich, sondern schafft nur die Voraussetzung für Aggression oder Depression – keine gute Quellen für neues Glück.

Das Dramolett der Clowns

Aber man kann ‚Trauer-Arbeit‘ auch kreativ, spielerisch gestalten, hier eine Idee dazu:
Ein Gedankenspiel (unter dem Motto, das wahre Abenteuer beginnt in Deinem Kopf) oder als reales Rollenspiel mit lieben Freunden gestaltet.
Das > Dramolett der 3 Clowns<.
Die Szene 1 gehört dem liebevollen, erinnernden Dialog des traurigen mit dem lachenden Clown.
Pause.
In der Szene 2 beginnt der staunende, naive, ungebundene Clown Entwürfe zu kreieren und die neue Lebenslust zu entdecken.
Pause.
In der Szene 3 lassen der traurige, der lachende und der naive Clown für einige Minuten ihren Gedanken freien Lauf und halten sie in fröhlicher Schwebe.
Ende des Dramoletts.

Das Dramolett ist kein oberflächliches „dahin blödeln“, sondern vertraut auf die Kraft des Homo Ludens; ganz im Sinn von Schiller: „Der Mensch spielt nur, wo er in voller Bedeutung des Worts Mensch ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt.“ 
Paradoxien verlangen nach einem spielerischen Zugang; wie sonst soll man mit der logischen Ausweglosigkeit zurande kommen? Das Spiel, gepaart mit Humor und liebevoller Ironie ist die adäquate Form im Feld der unbegreiflichen Komplexität handlungsfähig zu bleiben. Es erweitert das Denken und öffnet zu überraschenden Lösungen.

3. März 2020

Paradoxie der Unbeherrschbarkeit

„Wir  – Menschen, Familien, Organisation, Institutionen – wurden noch nie in der Moderne so unmittelbar und umfassend mit der Eigendynamik von Natur konfrontiert. Noch dazu in einer für uns im Alltag unsichtbaren Größe, die sich nicht um Grenzen schert.
Es wäre schön, könnten wir aus einer räumlichen und zeitlichen Distanz verstehen, was das ist, was wir gerade erleben. Aber das >Hier und Jetzt< konfrontiert uns sehr konkret mit unseren Gefühle, Gedanken, Lösungsversuche in der Mitte einer theoretisch alten und sich praktisch immer wieder meldenden Paradoxie.
Der Paradoxie der „Beherrschbarkeit des Unbeherrschbaren“.  (Klimakrise, Finanzkrise, politische und gesellschaftliche Krisen,…)
Der Unterschied, der jetzt einen Unterschied macht, ist die damit verbundene konkrete Bedrohung jedes Einzelnen als Mensch, als Individuum.
Diese körperliche Betroffenheit, macht selbst „unzumutbare“ Maßnahmen, zumutbar. Eine neue Vernunft greift um sich, bei der ein politisches Tabu „nicht wirklich zu wissen, wissen zu können, wie einzelne Maßnahmen wirken werden“ gebrochen werden musste, um glaubwürdig zu sein. Und siehe – es wirkt.
Das ist die große Chance, daraus könnten wir für andere große Themen wie Klimakrise viel lernen. „

Herbert Schober-Ehmer

Wir lassen diese Paradoxie selbst zu Wort kommen, als Anregung, mit praktischen Hinweisen am Ende.

Hier bin ich wieder, ich war auch nie weg. ICH, das ist in diesem Fall die Person gewordene Paradoxie von Beherrschbarkeit vs. Unbeherrschbarkeit.

Ich, die Paradoxie, will erst gar nicht beim Corona Virus, der Klimakrise oder dem Großversuch der K.I. beginnen, sondern an die täglichen kleinen Erfahrungen erinnern, die zeigen, wie schnell Ihr Euch in diesem (also meinem) Widerspruch, oder im Wunsch, das eher Unbeherrschbare in den Griff zu kriegen, verheddert. Nur ein kleines Beispiel: Ihr habt ein neues Motivationsinstrument eingesetzt, das engagierte Mitarbeit bei der Umsetzung der neuen Strategie versprach. , Alle haben so getan, als würden sie mit Begeisterung den neuen Weg mitgehen und dann stellt sich unterwegs heraus, 60% können das gar nicht verstehen und haben sich innerlich abgekoppelt. Ihr seid dem „Als- ob-Verhalten“ auf den Leim gegangen.

Paradoxien gibt es schon immer

Ich – die Paradoxie – bin ein historischer Fakt, kein Fake. Philosophen meinen, ich bin eine ‚anthropologische Konstante‘. Obwohl Ihr mich seit Anbeginn der Menschheit kennt, seid Ihr immer wieder überrascht und manchmal auch überfordert, um mit mir zu Rande zu kommen – aber so ist das mit Paradoxien. Im Konkreten gibt es das unbeherrschbare Gegenüber: die Natur, das Feuer, die Spezies Mensch, …. Um zu überleben, muss dieses irgendwie beherrscht werden. Beherrschen des Nicht-beherrschbaren? Dieses Dilemma ist nicht auflösbar, Eure Kreativität ist immer wieder gefragt.

Ihr habt Beherrschbarkeit zur Voraussetzung von Sicherheit gemacht. Das ist mehr als verständlich. Ihr braucht ein Mindestmaß an Gewissheiten, um Euch in die Welt hinaus zu wagen, um Euch auf das Unvorhersehbare, Unbeherrschbare einzulassen. Ihr habt dabei auch entdeckt, dass es letztlich nur in diesem Spannungsfeld so richtig aufregend, herausfordernd, inspirierend ist. Psychologen sprechen von der Angst-Lust.

Das Unbeherrschbare ist nicht auszuschließen, das bleibt ein Ärgernis, das hat Euch zu vielen Formen der Bewältigung geführt. Ihr habt Vorstellungen, Erzählungen, religiöse oder wissenschaftliche Erklärungen, Erfindungen und jede Menge Tipps und Tricks entwickelt, die beweisen sollten, die Welt ist per se beherrschbar.

Die Vertreibung aus dem Paradies

Der Paradiesmythos z.B. ist so eine Erzählung. Da gäbe es pure Harmonie, wenn nicht Gott selbst das Unbeherrschbare, in der Gestalt des gefallenen Lichtträgers, des Luzifers, erfahren musste. Wahrscheinlich muss man davon ausgehen, dass er sich selbst als Widerspruchswesen erschaffen hat, aber so genau weiß ich das nicht. So kam ich – die Paradoxie – ins Spiel. Eine Zeit lang – so das Narrativ – gab es zwar Unterschiede, aber keine Differenzen in der Natur, und schon gar nicht zwischen Mensch und Natur. Bis Luzifer in der Gestalt der Schlange Erkenntnis versprach. Erkennen heißt Differenzen und Widersprüche sehen. Erst jetzt werden sich Eva und Adam des Ausgeliefertseins bewusst. Hiermit kam Freiheit und die damit untrennbar verbundene Entscheidung und Verantwortung ins Geschehen der Menschen, denen zusätzlich der Job übertragen wurde, „macht Euch die Erde Untertan“ (das ist ein  zentraler Unterschied zu Fernöstlichen Narrativen, des permanenten Kreislaufes von Werden und Vergehen).  

Ihr Menschen musstet Euch von da an mit mir herumschlagen. Zugleich meint Ihr, um diesen göttlichen Auftrag erfüllen zu können, müsstet Ihr Euch nun stets um Beherrschbarkeit kümmern. So wurde sie zu Eurem Selbstverständnis und zum Selbstverständlichen. Und Ihr denkt, wenn sich das Unbeherrschbare meldet, ist das bloß ein Zeichen, dass hier noch etwas auf seine Beherrschung wartet.
Mich, in meiner Widersprüchlichkeit habt Ihr dabei übersehen. Aber wie ihr wisst, ist das mit paradoxen Wesen auf Dauer nicht möglich. 

Viele Wissenschaften haben schon länger das lineare Kausalitätskonzept (die Welt als Uhrwerk, als Maschine) als Voraussetzung des Berechnens und Beherrschens um das Relative, um das Relationale und Zirkuläre, um die Quantenlogik erweitert. Die Betriebswirtschaften sehen sich mit der VUKA-Welt  konfrontiert und rationale, stabile Organisationen sollen agil werden, das Gegenteil von Berechenbarkeit.

Als Paradoxie empfehle ich Euch daher die Reintegration des Unbeherrschbaren.

Ihr solltet tatsächlich um ein neues Verständnis und Verhältnis der zwei Pole ringen. Wenn Ihr meinen seltsamen Charakter versteht, gelingt das leichter. Goethe hat mich im Faust auf die Ebene der Weltliteratur gehoben, Ihr kennt das: 

„Ich bin ein Teil von jener Kraft, die stets das Böse will und stets das Gute schafft.“
„Ich bin der Geist, der stets verneint! Und das mit Recht;
denn alles, was entsteht, ist wert, dass es zugrunde geht“
(Das kam später bei Schumpeter´s  „Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung“ wieder)

Wer ich eigentlich bin

Als Paradoxie bestehe ich aus Widersprüchen, wo eine Seite die andere eigentlich ausschließt, die aber zugleich ohne die andere nicht zu denken ist, die sogar aufeinander wechselseitig verweisen. Und keine der Seiten ist besser oder richtiger als die andere.
Und weil Ihr mich nicht beherrschen könnt (sic!), braucht Ihr einen kreativen, pragmatischen und spielerischen (d.h. einen neugierig übenden), handelnden Umgang mit mir.

Im Englischen spricht man von  uncontrollability vs. controllability. Klar geht es um Kontrolle, aber die beiden deutschen Begriffe der Beherrschbarkeit vs. Unbeherrschbarkeit machen für mich die besondere Dynamik, die Kraft, ja Dramatik deutlicher. Sie verweisen auf die Differenz von Macht und Ohnmacht, auf das Gesichert-sein oder Ausgeliefert-sein, sie verweisen auf die permanent anwesende Grenze, auf Risiken, Gefahren, auf den Widerspruch von Leben und Tod. (Das würde mir bei der Differenz von Kontrollierbarkeit vs. Unkontrollierbarkeit nicht sofort einfallen.)

Was wäre zu tun?

Da ich bin, und da ich weder auflösbar noch unsichtbar zu machen bin (das zeige ich Euch täglich – auch wenn manche es nicht sehen wollen), empfehle ich Euch die Widersprüche zu versöhnen.

  1. Der erste Schritt dazu bedeutet rational und emotional anzuerkennen, dass alle lebenden Systeme (Natur, Menschen, Familien, die Lebenspartnerin, der Tennispartner, ein Auditorium, Teams, Organisationen, Gesellschaft, die eigenen Gefühle,…) einer dynamischen, komplexen, zirkulären, überraschenden Logik folgen, freut Euch einfach, dass alles Nichtmaschinelle in seinem Kern unbeherrschbar ist. Es ist das Leben und Leben folgt nicht der Maschinenlogik, sonder einem evolutionären Prozess. 
  2. Darauf aufbauend könnt Ihr im zweiten Schritt überlegen, welche Formen der Kontrolle einer halbwegs „stimmigen“ funktionalen Beruhigung (dem Sicherheitsgefühl) dienen und wo Ihr es mit hoch riskanten Illusionen, mit allen ihren destruktiven Wirkungen und unbekannten Nebenwirkungen zu tun habt.
  3. Nutzt Eure Fähigkeiten und Erfahrungen mit denen es bisher gelungen ist, das Unbeherrschbare  „einzuhegen“ und über das Entdecken von Muster und Wahrscheinlichkeiten besser zu verstehen.

Hier einige Empfehlungen, wie Ihr mit mir spielen – im besten Sinne – und experimentieren könnt:

  • Ersetzt die generalisierende, zu einfache Unterscheidung „Beherrschbarkeit vs. Nichtbeherrschbarkeit“ durch mehrere praktische, gut beobachtbare Unterscheidungen.
    Was konkret ist z.b. in einem Meeting, in einem Produktionsprozess, in einem Gespräch mit einem Kunden, in der Strategie, auf welchen Märkten nicht zu beherrschen und über welche Formen der Kommunikation, Kooperation, dem Nutzen anderer Perspektiven kann inhaltlich, sozial, zeitlich Sicherheit gewonnen werden?
  • Beobachtet staunend das Geschehen, statt zu schnell zu bewerten. Achtet darauf, was sich je und je ereignet, wie Ereignisse auf Ereignisse folgen, auf welche Handlung welche Handlung folgt und welche nicht. Das hilft Muster zu erkennen und Zusammenhänge zu entdecken.
  • Verabschiedet Euch von der Suche, wie Ihr doch noch das >unbeherrschbar Andere< kontrollieren, von außen verändern könnt. Das erspart Widerstand und Abwehr und eröffnet Euch selbst einen Zugang zum, ein Verstehen des Anderen.
  • Aus dem Verstehen, entwickelt in Dialogen, könnt Ihr gemeinsam neue Ideen in meinem Feld der Widersprüche kreieren. Statt nach Perfektion zu streben, wagt lieber kluge Experimente, entwickelt Prototypen, um daraus zu lernen.
  • Seid achtsam, aber nicht zaghaft, ich bin über Handlungen und über das Beobachten, wie sich diese aus- und zurück wirken, durchaus „gefügig“ zu machen. Und akzeptiert, dass man auch mit dem Dissens leben muss.
  • Ich, die Paradoxie, bin nicht wirklich kompliziert, sondern eher recht komplex. Wenn Ihr Euch auf diese – letztlich schwer zu durchschauende  –  Dynamik einlässt, werden jene Situationspotenziale sichtbar, die der jeweiligen Dynamik inne wohnen.
10. Februar 2020

Verantwortung hoch 3 – Teil 3

Die triadische Dynamik von Verantwortung.

Kontrolle – Unwägbarkeiten – Vertrauen

Im dritten und vorläufig letzten Teil bewegen wir uns in die Unwägbarkeiten der Paradoxie von Vertrauen und Kontrolle. Ein Blick auf die Triade von Funktion-Rolle-Person gibt Orientierung in diesem Dschungel.

Unwägbarkeit ist die Charakteristik der VUKA-Welt.

Das ist schlecht für die Idee der Kontrolle. Das ist gut für die Idee der Agilen Organisation. Die Agile Organisation muss, um für Unwägbarkeiten eine organisatorische Alternative zu sein, selbst das Unwägbare in sich zulassen. Schlecht für die Idee der Sicherheit durch Kontrolle und rationale, lineare Steuerung.

Zum Unwägbaren gehört das Entscheiden.

Wenn man etwas berechnen kann, braucht man diese Kunst nicht anzuwenden. Zukunft lässt sich nicht berechnen und dennoch muss man – vor allem Management –Verantwortung für zukünftige Entwicklungen und Erfordernisse übernehmen. Weder rationale Ableitungen, logische Schlussfolgerungen noch das Orakel können sicherstellen, dass man im Augenblick der Übernahme von Verantwortung = Entscheidung meist gar nicht er-kennen und schon gar nicht wissen kann, welche Auswirkungen und Herausforderungen sich in der Zukunft ergeben werden.
Klugheit und vernünftige Erklärungen können nur rückwirkend verfasst werden. Dieses Dilemma enthebt aber nicht von der Verantwortung und erfordert, sich auf Wahrscheinlichkeiten, auf Simulationsmodelle, also auf Berechenbares einzulassen (siehe die Konflikte zur Klimakrise).

Zukunftskonzepte, Strategien, Lösungen für  komplexe Dynamiken können inhaltlich nie komplett abgesichert werden (das wäre nur mit Stillstand zu „erkaufen“ und das Leben zöge an einem vorbei; Schlag nach bei Gorbatschow). Man kann jedoch strukturelle, persönliche, emotionale Rahmenbedingungen schaffen, damit man sich ins unbekannte Terrain wagen kann. Sicherheit entsteht im achtsamen, beobachtenden und mutigen Gehen.
Die Gefahr des Verirrens oder eines Absturzes gehört zum Leben.  Andererseits bringen zu viel Kühnheit und zu viel Vermeidung von Gefahren Führung und das gesamte System in Schwierigkeiten.

Risikomanagement ist die Kunst des Dazwischen.

Balancieren will gelernt werden. Wollten Führungskräfte alles berechnen und damit kontrollieren, verlernen die anderen, Verantwortung für das eigene Tun und das Entscheiden zu übernehmen. Wird von Führungskräften andererseits zu wenig beobachtet, reflektiert und korrigiert, besteht das Risiko, dass sich Mitarbeiter*innen orientierungslos fühlen und sich fragen: „Wozu haben wir eine Leitung“?
Aus diesem Dilemma gibt es keinen Ausweg. Führung muss auch kontrollieren (und sich kontrollieren lassen), im Wissen um das Nichtkontrollierbare.

Ist Vertrauen die Lösung dieses Dilemmas? JA und NEIN

Kontrolle ist ohne ein Mindestmaß an Vertrauen gar nicht zu realisieren. Ein komplettes Netz an Kontrollinstrumenten ist zwar technisch möglich, sozial würde es den Kontrollierenden mit dem Kontrollierten fix koppeln, keiner wäre mehr frei und die Übernahme von Verantwortung irrelevant geworden. In so einer Konstellation wird sich der Kontrollierende wahrscheinlich fragen, warum er nicht selbst die Aufgaben bis ins Detail übernimmt. Und in der Tat, so selten sind diese Überlegungen in der Praxis nicht.

Andererseits ist Vertrauen eine Beziehungsqualität, genährt vom Zu-trauen in die Anderen – im Spannungsverhältnis von Wissen und Nicht-wissen-können, was den Anderen wirklich zuzutrauen ist, wie sie ihre Aufgabe interpretieren werden. Also nicht wirklich etwas Stabiles.

Vertrauen ist immer mit Risiko verbunden, es ist ein Invest (letztlich ein Geschenk) in die Zukunft, bei dem man nur hoffen, aber nie wissen kann, ob der Einsatz mit „Zinsen“ zurück kommt. Man hofft, dass der Vorteil, den man aus dem Vertrauenserweis gewinnt, grösser ist als der Verlust aus einer möglichen Enttäuschung. Kontrollieren lässt sich das nicht. Der klare Vorteil: ein „gegebenes“, d.h. geschenktes Vertrauen anerkennt die Leistungsfähigkeit des Interaktionspartners.
Vertrauenswürdigkeit stimuliert auch die Leistungsfähigkeit der Akteurinnen in einer Vertrauens- und Verantwortungskultur.

Funktion – Rolle – Person

Obwohl Vertrauen Komplexität und damit den Kontrollaufwand mit dessen negativen Spiralen reduziert, erhöht es Komplexität um soziale Beziehungsdimensionen, die damit ins Spiel genommen werden müssen.

Umfassendes, undifferenziertes Vertrauen kann auch blind machen. Sehend wird man, wenn man entdeckt, worin man mehr und worin man weniger Vertrauen hat. Die Unterscheidung in Funktion, Rolle, Person hilft im Vertrauensprozess zu klären, welche Voraussetzungen zu schaffen sind, um die Übernahme von Verantwortung realistisch organisieren zu können.

Redmont
Fachliche, strukturelle, persönliche Voraussetzungen

Wendet man diese Triade im Kontext von Vertrauen vs Kontrolle wieder auf das Thema Verantwortung an, lässt sich – recht nüchtern analytisch – herausfinden,

  • was sind fachliche/inhaltliche,
  • was die strukturell/ressourcenbezogenen, und
  • was sind persönliche/emotionale Voraussetzungen,

um Verantwortung tragen zu können?

Redmont

Das Entdecken von Triaden lohnt, sie führen aus der möglichen Lähmung von zu umfangreichen, komplexen und manchmal auch paradoxen Verhältnissen und dem wenig nützlichen >Entweder-Oder< heraus.

Zur praktischen Umsetzung

Ein Angebot von Redmont: In einem Tagesworkshop (intern oder extern) können Sie mit uns an Hand Ihrer konkreten Fälle besprechen, reflektieren und konkrete Lösungen erarbeiten.

Kontaktieren Sie uns (Email): Susanne Ehmer, Herbert Schober-Ehmer

Siehe auch unsere Beiträge „Vertrauen hoch 3“ Teil 1 und Teil 2

26. Juni 2019

Was hat Selbstverantwortung mit Ethik und Ungewissheit zu tun?

Einige Überlegungen als Impulse für die Führungspraxis.

Ungewissheit ist schwer auszuhalten

Auch für mich, obwohl mein Lebensmotto mich (und andere) daran erinnern soll, dass die Freude am Entdecken neuer Möglichkeiten erst dann beginnt, wenn ich Ungewissheiten als Chance zulasse. 

Im Kopf ist mir das klar, da bin ich ganz gewiss, allein die Gefühle bringen immer wieder eine andere Melodie zum Klingen. Da ich beide Seiten in mir und von mir kenne, weiß ich um die Verführbarkeit des Gesangs der Sirenen und ihrer Sicherheit versprechenden Angebote, und werde zugleich innerlich hellwach, wenn mit der Erzählung wieder mal alles „klar, eindeutig, richtig, endgültig, perfekt, einfach,…“ dargestellt wird. Dann beginnt der Diskurs in meinem Kopf und mit anderen.
Dann beginnt das Fragen und das Entdecken, was sich im Unklaren, Uneindeutigen, Fraglichen, Unperfekten, Komplexen an neuen Möglichkeiten so finden lässt.

So bleibt Unsicherheit eine Quelle – auch für das Ethische?

Dürfen wir uns jedoch so ungewiss, so fragil den Fragen der Ethik, der Werte nähern?
Oder müssen wir wieder strikter werden und uns manche Eindeutigkeiten der „Heiligen Ordnung“ (der Hierarchie) zurück holen?
Mit der „Anything-goes-Idee“, dem postheroischen Denken, der absoluten Gültigkeit der vielen Entwürfe (man beachte die Paradoxie), wurde sowohl dem Begriff der Freiheit ein falscher Dienst erwiesen, als auch der Verlust an Orientierung in Kauf genommen. Nährt das nicht die Sehnsucht nach abschließenden, endgültigen Antworten und die Bereitschaft, das Irritierende auszugrenzen? Soll nicht gerade Ethik und ihre meist pubertär-kluge Gefährtin, die Moral JA/NEIN Antworten liefern?

Diese Frage ist eine Falle, der ich nur deshalb entgehe, weil ich schon meine Antwort davor kannte (die auch nur eine Antwort ist!).

Werte brauchen eine soziale Basis

Wenn Werte und die damit verbundenen Gebote, Verbote und Spielregeln nicht autoritativ eingeführt, durchgesetzt und kontrolliert, sondern von möglichst allen Beteiligten entwickelt und getragen werden sollen, dann kommt Verantwortung ins Spiel.
Und Verantwortung ist eng an den Menschen, an das individuell autonome Wesen gebunden. Nur Ich, nur Du, nur Wir können Verantwortung übernehmen. Auch wenn Unternehmen, Organisationen, Parteien, Staaten,… Verantwortung übernehmen sollen und wollen, sind sie von der Bereitschaft der jeweiligen Akteure abhängig, diese auch zu übernehmen.
Führungskräfte fordern gerne  – oft, wenn sie am Ende ihres Lateins sind – Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiterinnen ein.
Für mich stellt sich dann die Frage, woran es denn liegen mag, wenn Verantwortung eingefordert wird, aber nur wenige mitspielen. Das muss nicht in erster Linie am Verhalten der Führungskräfte liegen, außer deren Handlungen verweisen auf die Differenz von Wasser predigen und Wein trinken.  

Interessen und Verantwortung

Letztlich ist es sehr einfach zu erkennen, woran es wahrscheinlich liegt, dass Verantwortung nicht im erwarteten Sinn übernommen wird (wobei der Schritt vom Erkennen zum Tun dann schon viel schwieriger ist).
In wessen Interesse soll für welche Handlungen Verantwortung übernommen werden? Sollen damit Investoren kurzfristig zufrieden gestellt, Mitbewerber aus dem Feld geschlagen, Lieferanten „optimiert“, Personalkosten reduziert, Kunden das Beste versprochen aber nur das gerade noch passende geliefert werden? (Interessenslagen, die ja auch, um zu überleben, legitim sein können.)

Oder ist der Purpose wirklich sinnorientiert, ökologisch, nachhaltig, angemessen und fair ausgerichtet und kein Marketing-Gag?  Kann man mit der Übernahme von Verantwortung einen Beitrag zu einer besseren Organisation, zu zufriedenen Kunden, zu einem besseren und glücklicheren, wertvolleren Leben leisten? Wobei diese Attribute alleine noch kein Garant dafür sind, dass selbstverantwortliches Handeln die Organisation trägt.

Verantwortung setzt Kommunikation voraus

Aber der Anfang ist gemacht; mit Hilfe dieser Kategorien kann man im Diskurs  entdecken, was damit konkret gemeint sein könnte, woran sich das „Bessere“ zeigt, wie man fair beobachten und messen kann.
Zwei Grundmuster sollten beachtet werden:
Es ist viel schwieriger, wenn man das Leben, die Arbeit, die Welt besser machen möchte. Man wird rasch verdächtigt und als Gutmensch abgewertet.
Es ist viel einfacher,  Kräfte, Engagement und Verantwortung zu mobilisieren, wenn man eine Krise, eine Bedrohung, einen Feind identifizieren kann – und das gelingt erstaunlich schnell.
Kampagnen, die mit einem „Wir sind gegen…“ werben, finden rascher Zustimmung als solche mit einem „Wir sind für…“.

Verantwortung folgt einer attraktiven Zukunft

Dennoch bleibe ich konsequent, einem markierten Nein, einem „So nicht“ lasse ich unmittelbar ein „was statt dessen“ folgen. Man muss sich nicht lange mit dem Mangel herumschlagen (das macht nur Sinn, wenn man es mit kausalen oder technischen Situationen zu tun hat), um neue Ideen zu generieren. Schon alleine das Ausmalen attraktiver Bilder, das Entwerfen eines Skripts des besseren Zustandes löst die Problemtrance auf und erzeugt Freude, Interesse und kreative Lösungen. Verantwortungsbereitschaft muss dann nicht mehr eingefordert werden.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

11. Juni 2019

agil & stabil = hybrid

Ein kurzes Pladoyer für das ‚Sowohl-als-auch‘! Alle reden von agil (wir auch), stabil scheint einerseits out oder uncool, andererseits hat der Mensch nun mal eine grundlegende Sehnsucht nach Stabilität (zum Glück nicht die einzige Sehnsucht).
Hier lesen Sie, weshalb wir derzeit eine Kombination für sinnvoll halten.

agil & stabil = hybrid

Für die Entwicklung, Veränderung und strategischen Ausrichtung der Organisation sagen wir: Weder nur das Eine, noch nur das andere.
Wir beobachten: Zukunftsorientierte Unternehmen steuern mit Selbstorganisation und standardisierten Prozessen, Teamführung und Hierarchie, Wasserfallprojekten und Scrum, Frauen und Männern, älter und jünger, …lässt sich fortsetzen. Die Zukunft gehört der ‚Hybriden Organisation‘.

Wie entseht sie?
Eine „Hybride Organisation“ ist stets das individuelle Ergebnis eines – meist iterativen – Transformationsprozesses.

Statt nach der richtigen Struktur zu suchen, stellt sich die Frage nach den Eigenschaften, auf die es in den kommenden Perioden ankommt. In einem Bereich wird z.B. hohe Präzision, im anderen Improvisationsfähigkeit, im dritten rasches Fokussieren und im vierten wird mutiges Erproben erforderlich sein. Diese Eigenschaften und die damit verbundenen Vorstellungen bilden die verbindliche und stabile Basis zur Gestaltung des Organisationsprozesses.
Wir sprechen hier auch von der Organisation N.N., die jeweils hilfreiche Eigenschaft ist an Stelle des N.N. (nemen nominandum) zu setzen.

Warum ist die Eigenschaft so wichtig?
Eigenschaften erzeugen kraftvolle Bilder, Emotionen und Vorstellungen, um sich immer wieder auf den Sinn der Organisation und auf die Bewältigung der Herausforderungen auszurichten.

Sie wirken kraftvoller als Zahlen-Daten-Fakten und ermöglichen eine Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Dimensionen. Die unterschiedlichen Vorstellungen werden besser befragbar und besprechbar. Das unterstützt die Mitglieder der Organisation, sich immer wieder auf die bevorstehenden Herausforderungen auszurichten. 

Auf Basis der verbindlichen Eigenschaften werden die unterschiedlichen Formate der Steuerung und Entscheidungsfindung, der Strukturen, Spielregeln und das erwartbare Verhalten abgeleitet und kreiert.
Das verstehen wir unter Agiler Organisation.

Hier einige konkrete Fragen für Sie, gleich mal ausprobieren:

  • Welche agilen Steuerungsformen passen zu Ihnen?
  • Für welche Themen brauchen Sie starke Routinen und Standards?
  • Welche Meetings gestalten Sie straff, zu welchen Themen soll frei und kühn assoziiert werden?
  • Wie verknüpfen Sie selbstverantwortliche Teamarbeit mit strikten Anweisungen?
  • Welche Art der Führung werden diese hybriden Strukturen erfordern?

 

Autor*innen: Herbert Schober-Ehmer, Susanne Ehmer

20. Mai 2019

NEW WORK IS IN – OLD COMMAND STRUCTURE IS OUT ??

…so lesen sich die meisten aktuellen Berichte in den Medien, wenn über den Segen von New Work,   Sinnorientierung, Purpose-Driven-Organisation, Reinventing Organisation, etc.… berichtet wird. Können doch Mitarbeiter*innen endlich selbstbestimmt, frei, lustvoll arbeiten und die Unternehmen im Gegenzug mit Engagement, Kreativität, Selbstverantwortung und Gewinn rechnen. Da nehmen sich >Command and Control<, Hierarchie, die auf Effizienz und Zahlen orientierten Führungskräfte recht gestrig aus, die Welt der Dinos in der Wirtschaft.

Dieser Polarisierung möchte ich mit einem alten Sprichwort begegnen: „manchmal schadet es nicht die Kirche im Dorf zu lassen“ (selbst dann, wenn noch kaum wer hin geht). Cool down, wäre das moderne Pendant, welches die Chance für eine differenzierte Betrachtung eröffnet.

Statt das Eine mit Heilserwartungen zu überhöhen und das Andere als gestrig zu entwerten, möchte ich die Funktionalitäten, die Vor- und Nachteile, die emotionalen und sozialen Gewinne, Kosten und Risiken des ‚New und Old‘ skizzieren (mehr als Skizzen kann ein Blogeintrag nicht leisten).

Ich bin gespannt, welche Resonanz meine – unvermeidlich plakativen – Überlegungen auslösen und freue mich, wenn Sie mir schreiben.

New Work und der „ganze Mensch“

Das „Neue Arbeiten“ verspricht, endlich kann sich der „ganze Mensch“ auch in der Erwerbsarbeit entfalten, einbringen, sich selbst dabei entdecken und verwirklichen. Arbeit darf, ja soll Spaß machen. Und jene, die Führungsaufgaben übernehmen, müssen sich nicht mehr verstellen, sondern dürfen (eher müssen) authentisch sein. Kann man dem etwas entgegen halten?

Ja, weil einiges nicht gesagt wird. Wenn der „ganze Mensch“ eingeladen und selbstverständlich dieses Gesamtsein auch gefordert wird, dann erinnert mich dies an jene Organisationen, die sich – im wahrsten Sinn des Wortes – den ganzen Menschen einverleiben. Eigentlich sehr alte Modelle, Assoziationen mit Tempeln, Kirchen, Orden, Sekten sind berechtigt. Für die säkulare Wirtschaftswelt ist das relativ neu, deshalb der Begriff „New Work“?

Viele Organisationen, die dieser Idee folgen, werden sich vehement gegen den Sektenvergleich wehren und meist zu recht, a) weil es nicht ihrer Intention entspricht und b)weil es in der Praxis viel weniger bedingungslos zugeht; dennoch bleibt für mich die Tendenz der Vereinnahmung.

Diese hat durchaus ihre Logik.

Organisationen, die auf permanente Innovation, auf rasche Reaktion, Widerspruchsfähigkeit, und Handeln im Ungewissen angewiesen sind, genügt es nicht mehr, nur jene Kompetenzen, Bereitschaften, Motivationen einzukaufen, die zum Ausfüllen einer Stelle, einer Funktion, zum Bedienen von Routinen und Prozessen erforderlich sind. In einem komplexen Umfeld (Sie kennen es, in der VUKA-Welt) kann man nur mehr bedingt wissen, was das Erforderliche ist und demnächst sein wird. Mitarbeiter*innen müssen daher mehr als die vordefinierten, bekannten Aufgaben erfüllen, sie sollen sich selbst-organisierend kreative, originelle Lösungen für nicht vorhersagbare Probleme entwickeln, in Kooperation mit anderen erkennen und entscheiden, was die Organisation zu ihrem Überleben, zu ihrer Zukunftsfähigkeit braucht. Und das, so meint man, sei nur vom „ganzen Menschen“ zu erhalten. Daher muss man mehr als Geld, Karriere und was sonst zum Tauschhandel Organisation-Mitglied dazu gehört, anbieten: freie Entfaltung, selbst gewählte Zeit, Entspannung, Eigeninitiative, Spaß.

Eine schöne aber auch „teuflische Verführung“.
Aber was stattdessen?

Es gilt mindestens zwei Aspekte ins Kalkül zu ziehen.
Der eine Aspekt bringt das normale Organisationsgeschehen – das auch für New Work Formate gültig ist –  ins Spiel, ein Aspekt, der den „ganzen Menschen“ aus dem Totalanspruch entlässt.

Wenn Organisationen mit ihren New-Work Angeboten auf den „ganzen Menschen“ hoffen, müssen sie dennoch Verträge mit Personen und deren Expertise machen. Überschreitet dieser Mensch die Eingangspforte ins Bürogebäude oder Fabrikgelände oder steigt als Key Account Manager in ein Flugzeug, ist ihm sein Mitgliedsstatus völlig klar, jetzt ist er nicht Vater, Mutter, Vereinsmitglied. Er  wird, wie in einer „alten Organisation“ entscheiden, was er nun von sich einbringt und was er lieber draußen lässt, welche Gedanken und Gefühle er zur Verfügung stellt und welche er lieber für sich behält und welche Interessen er in anderen Kontexten zu erfüllen versucht. Der ganze Mensch in der Organisation bleibt Illusion, außer (siehe oben) das Unternehmen wird sektenähnlich, und die Gefahr gibt es. Sie können in diesem Zusammenhang mit Recht an das Phänomen der Selbstausbeutung denken, diese schöne neue Arbeitswelt lässt manchen seine anderen Rollen und Prioritäten vergessen. Damit meine ich, dass New-Work-Angebote zu „teuflischen Verführungen“ werden können: gib mir Deine Seele, dann erhältst Du von mir Reichtum, Freude, Lust, Gestaltungsmacht (schlag nach bei Goethe, Faust 1 und 2).

Das Versprechen Freiheit – was meint das?

Dieser zweite Aspekt mag ernüchternd klingen, verweist er doch unmittelbar auf eine uns allen bekannte Illusion: Freiheit als Versprechen entspringt entweder einem falschen Verständnis von Freiheit oder ist Theaterzauber. Freiheit ohne Ordnung, ohne Verbindlichkeiten, strikten Regeln wäre individuelle Willkür, die in keinem sozialen System zu realisieren ist und die sich keine Organisation leisten kann. Organisieren, wie selbst oder vordefiniert auch immer, muss Erwartungen abstimmen und erfüllen, klären was wie zu entscheiden, was wann wie zu tun ist, welches Verhalten zu den Zielen, zum Sinn, zum Purpose passt und welches nicht. Wenn man Mitglied einer Organisation sein will, muss man deren Bedingungen, Spielregeln akzeptieren. Und man täuscht etwas vor, wenn man diese „Unterwerfung“ nur in hierarchischen Organisationen verorten würde. Im Gegenteil, dort kann man viel eher formale Regeln im sgn. Informellen relativ ungestraft umgehen, im eigenen Bereich >frei und wenig beobachtet< agieren. Versuchen Sie das mal in einem Team.
Oder betrachten Sie Holocracy, es gibt kaum eine klarer, durchgeregeltere Struktur als in dieser Form der Selbststeuerung. (Nicht zufällig spricht man von der Taylorisierung des Managements).

Der Blick auf die Kultur,…

…also auf das ungeschriebene Opportune und Nicht-Opportune, macht auch in New-Work-Unternehmen die Grenzen der Freiheit deutlich. Es ist z.B. nicht klug, in einer Organisation, die stolz auf ihre Selbstorganisation ist, eine klare hierarchische Ansage von der Geschäftsleitung einzufordern. Es kann auch zu empörten Reaktionen führen, wenn man in einer basisdemokratisch geführten Organisation, die auf totale Transparenz schwört („Bei uns ist alles in der Sonne, wir kennen keine Schattenorganisation“) auf den Nutzen und die Entlastung bestimmter informeller Wege hinweist (dies ist ein konkretes Beispiel).

Apropos ungetrübte Freiheit, ja, es gibt Momente und Phasen, wo dies so empfunden werden kann. „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft, zu leben“ (Hermann Hesse – Stufen). In der Anfangsphase eines Teams, eines neuen Projektes, in den ersten Monaten (selten Jahre) eines Start–Up-Unternehmens wird man diesen Gründungszauber erleben, diese Breite an Möglichkeiten, die Freude am Experimentieren, die Zurufe und das spontane Entscheiden. Wenn solche Formate „erwachsen“ geworden sind und neue Spieler hinzukommen, finden diese – wie in den alten Hierarchien – unverständliche Strukturen, Verbote und Gebote vor, die, will man dort arbeiten, grundlegend zu akzeptieren sind.

Und nun, das ‚Stattdessen‘:

New Work, Selbstorganisation, Teams, Purpose driven Organisation brauchen gar nicht den ganzen Menschen. Was sie brauchen, sind seine Fähigkeiten zum Organisieren, zum Entdecken von Chancen, Erkennen von Risiken, zum Finden passender Mittel, zum Kreieren flexibler Programme, zur Kooperation und Kollaboration, zum selbstverantwortlichen Entscheiden, …

Das ist doch anspruchsvoll genug und muss nicht mit der Erwartung gekoppelt werden, dass man (stets) seine aktuellen Gefühlslagen, sein ‚Menschsein‘ zur Disposition stellen muss.

Also, einen klareren Blick und mehr Entspannung in die New-Work-Welt!

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:

„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre
10. März 2019

Wer – Was – Wann – Wozu? Frag nach beim ‚Purpose‘– oder wo sonst?

Herausforderungen und Widersprüche nehmen zu, Ungewissheiten prägen den Alltag, Chefs habe selbst oft mehr Fragen als Antworten. Selbstverantwortung wird gefordert ­- nur woran soll man sich orientieren?
Eine alte Idee mit neuem Titel soll es richten:
Alle verstehen worum es eigentlich geht, was der Zweck des Unternehmens, seine inhaltliche Absicht ist; UND alle finden das cool, super, spannend.  Der Purpose wirkt. Vor allem, wenn der etwas nüchterne Zweck mit emotionalem SINN aufgeladen wird und über Selbstorganisation und Agilität die Organisationen gesteuert und getrieben werden. Das hat was, keine Frage!  Und ich persönlich möchte auch: „an eine Welt »sinn-voller« Organisationen glauben, die ihre Entscheidungen an einem Purpose orientieren, der über reine Gewinnmaximierung hinausgeht. Wo Mitarbeitende jeden Tag mit Begeisterung und Engagement an Dingen arbeiten, die für sie selbst, für die Organisation, deren Kundinnen und die Gesellschaft Sinn und Wert stiften“
(So Franziska Fink und Michael Möller ihr sehr lesenswertes Buch „Purpose driven Organisation“).

Kann dieses Konzept sein Versprechen halten, was ist der Preis und was bieten nachwievor sgn. „traditionelle“ Konzepte der Unternehmensführung?
An Hand folgender Überschriften habe ich meine Gedanken dazu strukturiert:

– die Krux des Purpose
– die Klugheit und die Kosten der Differenzierung
– mehr Vernunft und Rationalität
– ein Blick auf die realen Verhältnisse
– die VUKA-Welt jedoch…
– die Lösung im „Sowohl-als-auch“ finden

Die Krux des Purpose

Klar, wenn man weiß, worauf ES ankommt, muss man nicht nach Vorschriften, Regeln oder Chefs fragen, was zu tun sei, wenn Ungewissheiten, Mehrdeutigkeiten das Feld kennzeichnen.
Das kann jedoch nur dann so funktioniert, wenn man (?) den EINEN Sinn, das EINE Besondere, die vereinigende Idee gefunden, kreiert hat, unter der sich alle versammeln können, um an dem einen richtigen Strang zu ziehen. Ich wähle diese Begriffe durchaus mit Absicht, denn in der Purpose-Idee steckt ein altes Heilsversprechen, eine vormoderne, romantische, sehr verständliche und zugleich gefährliche Vorstellung von der EINEN Identität. Es wundert mich daher nicht, wenn manche Diktionen moralisch, irgendwie religiös und wie aus der Zeit – der modernen, ökonomisch orientierten Unternehmen – gefallen klingen. Soll hier ein altes Sehnsuchtsversprechen erfüllt werden?

Die Klugheit und die Kosten der Differenzierung

Eine weitere Krux wird deutlich, wenn man die Strukturidee von Organisationen (und der modernen Gesellschaft) in den Blick nimmt; die Idee und gelebte Praxis der >funktionalen Differenzierung<. Der Wunsch ist die Einheit, das Problem ist die Differenz. Dabei wird übersehen, das diese erst die Leistungsfähigkeit moderner Unternehmen und deren Optimierungsdynamik ermöglicht. Damit ein Unternehmen seinen Zweck (ohne Purpose ging es ohnedies nie) erfüllen kann, muss es  wissen, was Kunden und der Markt so wollen, wie man Produkte entwickelt, herstellt, vertreibt und all das gewinnorientiert finanziert (das 1 x 1 der BWL). Um diesen – unausweichlich differenten  –Erfordernissen entsprechen zu können, werden die dazu erforderlichen Aufgaben und Kompetenzen (Vertrieb, Marketing, Einkauf und Logistik, Produktion, F&E, Finanz, IT, Personal) organisatorisch in Funktionsbereichen abgebildet. Wohl wissend und gewollt, dass sie ihre unterschiedlichen Logiken (und Sprachen) ausbilden. Was so selbstverständlich klingt, ist die wirklich geniale Erfindung der modernen Organisation, die es Unternehmen erst ermöglicht, über den Handwerks – oder Start Up -Modus hinauszugehen.

Mit der Einführung dieser strukturellen Unterscheidungen kann jede Logik – vorerst unabhängig von der anderen – optimiert werden. Man weiß in seiner Funktionseinheit – aber meist nur in dieser – worauf ES ankommt. Im Rahmen eines Unternehmens macht diese Optimierung nur in Bezug aufeinander Sinn, was sowohl Kooperation erzwingt und zugleich Konkurrenz beflügelt. Sie kennen sicher solche Sätze: „wir wissen genau was unsere Kunden brauchen, wenn nur die Qualität der Produktion mithalten könnte“, „Wir haben den Produktionsprozess bis an seine Grenzen optimiert, wenn nur der Einkauf die zeitgerechten Lieferungen sicherstellen würde und der Vertrieb mehr um die Qualität unserer Produkte wüsste“ usw., usw.). Darin liegt die spezifische Herausforderung, die Konkurrenten sind im Rahmen der Organisation auf einander angewiesen und das beflügelt den Konflikt mit zwei Wirkungen: die Problemverursacher werden in der jeweils anderen Funktion verortet, zugleich achtet das jeweilige Management darauf, den eigenen Bereich weiter zu verbessern.
Was will ein Unternehmen mehr?
Vernunft und Rationalität, wenig Streit und dass nicht das Übergewicht einer Funktion den Gesamterfolg gefährdet!  Die Dynamik der Funktionalen Differenzierung erzeugt jedoch andere Konfliktmuster, so wie oben angedeutet.

Nur, die Einsicht in die wechselseitigen Abhängigkeiten und Verknüpfung der Unterschiede (ohne diese aufzuheben) ist ohne Konflikte nicht zu haben. Deshalb hat das Topmanagement als übergeordnete Instanz –  klug mit General-Management tituliert – für diese ‚Ganzheitliche Perspektive‘ zu sorgen. Die in vielen Unternehmen etablierte Doppelverantwortung (incl. spezifische Bonifikationen) sowohl für die jeweilige (eine) Funktion als auch für das gesamte Unternehmen, unterläuft oft die Realisierung dieser Erwartung.

Ein Blick auf die realen Verhältnisse

Aus meinen Beobachtungen sind Vorstands- oder Geschäftsleitungsmeetings im besten Fall ein Ort für ein kreatives Austarieren von Argumenten, Interessensgegensätzen, Paradoxien und Kalkülen. Im schlechtesten Fall erlebt man ein „Hauen und Stechen“ versehen mit dem Mäntelchen rationaler Begründungen und meistens bewegen sich die Repräsentanten der Funktionslogiken in einer Verhandlungsarena, um Kompromisse zu erzielen und dabei – zur Vorbereitung für das nächste Spiel – zu beobachten, wer und was sich wie durchsetzt.

Selbst dort, wo es „oben“ gelungen ist, die Differenzen für eine neue Gesamtperspektive zu nutzen, muss man damit rechnen, dass weiter „unten“ die Funktionslogiken und Fachsprachen unbeeindruckt ihre Wirksamkeit entfalten. Und manchmal ist es genau umgekehrt: um handlungsfähig zu bleiben und die täglichen Aufgaben erfüllen zu können, überwinden die Fachexperten über persönliche Beziehung die Bereichsgrenzen. So funktionieren eben Organisationen.

Die VUKA – Welt jedoch…

…mit ihrer Komplexität, Widersprüchlichkeit und rasanten Anforderungen zwingen Unternehmen  jenseits der standardisierten und digitalisierten Produkte und Serviceleistungen immer wieder zu neue Antworten der Kunden, Märkte, Lieferanten. Die jeweils verantwortlichen Mitarbeiter*innen können immer seltener darauf warten, ob sie von Oben klare Orientierung für ihr unmittelbares Handeln geliefert bekommen. Sie müssen rasch antwortfähig sein, die Probleme selbst in die Hand nehmen; der Begriff Selbstverantwortung (und alle damit verbundenen Erwartungen und Irritationen) hat in jedem Unternehmen Einzug gefunden. Um diese ‚Zu-Mutung‘ bewältigen zu können, brauchen die Akteure Orientierungsrahmen, sicherheitsstiftende Prinzipien, die einerseits konkret und andererseits allgemein genug sind, um auf Unvorhersehbares, Ungewisses reagieren zu können. Diese unvermeidbare Paradoxie – Halte dich an die Vorgaben / handle eigenständig –  hat in den letzten Jahren unterschiedliche Formen der Steuerung und Führung hervorgebracht.

Das Konzept der „Purpose driven Organisation“ verspricht nun, wie sowohl die zentrifugierenden Konflikte unterschiedlicher Funktionslogiken und anderer Interessen „befriedet“ werden können und wie durch eine überzeugende Erzählung, die sich Sinnorientierung nennt, die Handlungsfähigkeit und Eigenverantwortung sichergestellt werden kann. Denn: wenn alle den Sinn erkannt haben, wovon das Unternehmen seine Daseinsberechtigung ableitet, diesen verstehen, sich voll damit identifizieren können (an ihn glauben!), können auch berechtigte, aber stets irritierende Interessensdifferenzen durch das Einschwören(!) auf einen Sinn ausgeglichen werden. Endlich wird der Slogan „Wir sitzen alle in einem Boot“ zur Realität. Welch eine Entlastung für die Führungskräfte.

Gibt es noch ein Aber? Leider ja – der Kreis kehrt zur Krux der „Einheit“, des EINEN Sinns zurück. Siehe oben. Auf den Purpose also verzichten? Den von mir so skizzierten „Teufelskreis“ kann man durch ein Sowohl-als-auch entkommen.

Die Lösung in einem Sowohl-als-auch suchen

Erstens, sowohl  die Vielfalt, die Unterschiede schätzen und nutzen:
Das hieße, zu akzeptieren und sich zu freuen, dass sich Menschen und Funktionsverantwortliche voneinander unterscheiden und daher jede Ausrichtung und die daraus abgeleitete Bewertung zunächst nur eine unter vielen ist. Es macht einen entscheidenden Unterschied, von welcher Perspektive aus man das Unternehmen und seine Umwelt betrachtet. Eine moderne Gesellschaft und eine in ihr handelnde Organisation zeichnen sich dadurch aus, dass alles (Strategie, Produkte, Verfahren,…) auch anders sein könnte. Wenn man sich von Richtig–Falsch (ich spreche hier nicht von Mathematik oder Recht) verabschieden muss, dann sollte man mit der Haltung von Neugier und Stauen das Geschehen, die Handlungen und Reaktionen erstmals beobachten und mit Gelassenheit versuchen, sie zu verstehen. Und es gilt zu akzeptieren: Es könnte von jedem Punkt aus auch woandershin weitergehen. Beunruhigend ist das nur dann, wenn man hofft, von der der Last der Entscheidung und der damit verbundenen Verantwortung ein wenig entlastet zu werden. Das alte Thema Freiheit vs. Sicherheit. Es gibt nicht die eine einzige und schon gar die eine einzige RICHTIGE Lösung, die richtige Organisation, den einen richtigen SINN, den einen Purpose, von dem aus die sinngesteuerte Vernunft durch das Unternehmen wandert.

Zweitens, Als-auch‘ den verbindenden Sinn gemeinsam erzeugen:

Wenn man die Idee, Organisationen über den Purpose „zu treiben und zu steuern“ als einen kommunikativen VERSUCH verstehen darf, wird sich der fundamentalistische Geruch verziehen. Dann wird es richtig spannen, wie die  Vielfalt und Differenz von Ideen, Meinungen und Positionen aufeinander SINNORIENTIERT bezogen werden kann. Diese Versuche – so sie denn wirklich als dialogische Versuche konzipiert werden – können mit Hilfe des SINNs als ELEMENT zwischen den Funktionsunterschieden das Unternehmen klüger machen. Die unterschiedlichen Funktionslogiken würden sich dann, sowohl im Diskurs als auch am Purpose bewähren müssen. Dann wären moralische oder rationale Argumente nur eine der möglichen Perspektiven, die andere nicht ersticken kann. Und im Konfliktfall bleibt sichtbar, was im Ent-Scheiden ausgeschlossen wurde, um es bei veränderten Einsichten wieder einschließen zu können.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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20. Februar 2019

Ungewissheit, Nichtberechenbarkeit! Was zeichnet eine Organisation aus, die sich erfolgreich darin bewegt?

In meinem Buch „Führen in der Ungewissheit“ habe ich einige Faktoren identifiziert (und näher beschrieben). Damit diese Ihre Wirkung entfalten, sollten alle in der Organisation…
…beobachten und reflektieren:
Alle Beteiligten wissen und achten darauf, dass Entscheiden und Navigieren unter Bedingungen von Komplexität und Ungewissheit auf exzellente Beobachtungen angewiesen sind. Daher wird das Beobachten selbst und die Art, wie daraus Schlüsse gezogen werden, beobachtet und bewertet.
… (mit-)entscheiden:
Alle Beteiligten wissen und achten darauf, dass jede Wahr­nehmung (das Treffen einer Unterscheidung), jede Handlung, jede Bewertung, jede Einschätzung von Risiken auf einen Entscheidungsprozess basiert. Entscheiden heißt Verantwortung übernehmen – auf allen Ebenen.
… experimentieren und gestalten:
Alle Beteiligten wissen, dass in einem Feld von Komplexität und hoher Ungewissheit Prognosen und Berechnungen trügerische Illusionen erzeugen können. Es geht daher um annäherungsweises Entwickeln und Ausprobieren, wie es beispielsweise im Design Thinking angewandt wird.

Entdecken Sie, welche Faktoren in Ihrer Organisation nützlich wären:

  • Kontinuierlicher Wandel als Wesenselement
  • Flexible Verlässlichkeit – das Jonglieren mit Paradoxien
  • Soziales Miteinander ist ein ökonomischer Erfolgsfaktor
  • Verständigung führt zu Verstehen
  • Wörter sind keine Floskeln, sie kreieren Fakten
  • Die Potenziale der Menschen nutzen – die Strukturen variieren
  • Mit Stabilität und Beweglichkeit dem Unvorhersehbaren begegnen
  • Freude am Widerspruch – Mut zum fröhlichen, konstruktiven Streit
  • Führung verfügt über ein umfangreiches Rollenrepertoire und hat sich selbst im Blick
  • Die bewusste Unterscheidung von Beobachten und Bewerten, von Richtig und Angemessen
  • Prinzipientreue mit Pragmatismus erweitern
  • Offen für unterschiedliche Perspektiven – Skepsis gegenüber vereinfachenden Erklärungen
  • Statt mit (falschen) Gewissheiten überzeugen – mit Annahmen variieren
  • Mehr Mut zum Vertrauen, denn jeder Kontrolle erzeugt Unkontrollierbares
  • Mitten im Sturm gelassen Innehalten
  • Lustvolles Arbeiten und Ästhetik als Teil der Unternehmenskultur verankern

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
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31. Januar 2019

Jenseits von Widersprüchen…

…findet man offene Möglichkeitsräume und die Chance neue Handlungsoptionen zu entdecken.

Jenseits von Widersprüchen kann man auch mal gelassen durchatmen und ohne Unterschiede zu verwischen die Potenzialen wahrnehmen, die in jeder Organisation nur auf ihre Entdeckung warten. Durchaus im Wissen um Widersprüche und Paradoxien,  kann sich Führung, können sich Teams entscheiden: wir investieren mal unsere Aufmerksamkeit und Energien nicht in die bekannten Konflikten – wie fruchtbar oder konstitutiv sie auch sein mögen.
 „Jenseits von Richtig und Falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns“, formulierte der persische Weise Rumi im 13. Jahrhundert.

Das folgende Praxisbeispiel habe ich selbst erlebt:

In einer Netzwerksorganisation strapazierten die Widerspruchspole Autonomie vs. Verbundenheit, individuelle Freiheit vs. Achten auf das Ganze, die Nerven aller Beteiligten. Man wollte diese Paradoxie weder mit Regeln bändigen, noch managen oder weiter darüber streiten, man wusste ja, das gehört zur Netzwerkslogik.
Im  Vertrauen auf die gemeinsam entwickelten und verankerten Werte (Freude, Leichtigkeit,  Entdeckerlust, Humor, Austausch) entschied man für die folgende Geschäftsperiode, sich nicht durch den Fokus auf diese Widersprüche zu blockieren und zu begrenzen. Natürlich war die zeitlich und soziale Dynamik weiterhin von den Widersprüchen beeinflusst, aber durch die „Tetralemma-Positionen“ >sowohl das Eine, als auch das Andere< und >weder das Eine, noch das Andere< fanden neue Überlegungen Eingang in die Strukturdiskussion und die alltäglichen Abstimmungsspiele. Ein erstaunlicher Transformations­prozess kam in Gang.

Ein „Jenseits von-Denken“ ist nicht naiv, sondern klug in einer Welt voll Überraschungen und Ungewissheiten.

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„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

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Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
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…findet man offenen Möglichkeitsräume und die Chance neue Handlungsoptionen zu entdecken.

Jenseits von Widersprüchen kann man auch mal gelassen durchatmen und ohne Unterschiede zu verwischen die Potenzialen wahrnehmen, die in jeder Organisation nur auf ihre Entdeckung warten. Durchaus im Wissen um Widersprüche und Paradoxien,  kann sich Führung, können sich Teams entscheiden: wir investieren mal unsere Aufmerksamkeit und Energien nicht in die bekannten Konflikten – wie fruchtbar oder konstitutiv sie auch sein mögen.
 „Jenseits von Richtig und Falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns“, formulierte der persische Weise Rumi im 13. Jahrhundert.

Das folgende Praxisbeispiel habe ich selbst erlebt:

In einer Netzwerksorganisation strapazierten die Widerspruchspole Autonomie vs. Verbundenheit, individuelle Freiheit vs. Achten auf das Ganze, die Nerven aller Beteiligten. Man wollte diese Paradoxie weder mit Regeln bändigen, noch managen oder weiter darüber streiten, man wusste ja, das gehört zur Netzwerkslogik.
Im  Vertrauen auf die gemeinsam entwickelten und verankerten Werte (Freude, Leichtigkeit,  Entdeckerlust, Humor, Austausch) entschied man für die folgende Geschäftsperiode, sich nicht durch den Fokus auf diese Widersprüche zu blockieren und zu begrenzen. Natürlich war die zeitlich und soziale Dynamik weiterhin von den Widersprüchen beeinflusst, aber durch die „Tetralemma-Positionen“ >sowohl das Eine, als auch das Andere< und >weder das Eine, noch das Andere< fanden neue Überlegungen Eingang in die Strukturdiskussion und die alltäglichen Abstimmungsspiele. Ein erstaunlicher Transformations­prozess kam in Gang.

Ein „Jenseits von-Denken“ ist nicht naiv, sondern klug in einer Welt voll Überraschungen und Ungewissheiten.

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Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
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