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26. Juni 2019

Was hat Selbstverantwortung mit Ethik und Ungewissheit zu tun?

Einige Überlegungen als Impulse für die Führungspraxis.

Ungewissheit ist schwer auszuhalten

Auch für mich, obwohl mein Lebensmotto mich (und andere) daran erinnern soll, dass die Freude am Entdecken neuer Möglichkeiten erst dann beginnt, wenn ich Ungewissheiten als Chance zulasse. 

Im Kopf ist mir das klar, da bin ich ganz gewiss, allein die Gefühle bringen immer wieder eine andere Melodie zum Klingen. Da ich beide Seiten in mir und von mir kenne, weiß ich um die Verführbarkeit des Gesangs der Sirenen und ihrer Sicherheit versprechenden Angebote, und werde zugleich innerlich hellwach, wenn mit der Erzählung wieder mal alles „klar, eindeutig, richtig, endgültig, perfekt, einfach,…“ dargestellt wird. Dann beginnt der Diskurs in meinem Kopf und mit anderen.
Dann beginnt das Fragen und das Entdecken, was sich im Unklaren, Uneindeutigen, Fraglichen, Unperfekten, Komplexen an neuen Möglichkeiten so finden lässt.

So bleibt Unsicherheit eine Quelle – auch für das Ethische?

Dürfen wir uns jedoch so ungewiss, so fragil den Fragen der Ethik, der Werte nähern?
Oder müssen wir wieder strikter werden und uns manche Eindeutigkeiten der „Heiligen Ordnung“ (der Hierarchie) zurück holen?
Mit der „Anything-goes-Idee“, dem postheroischen Denken, der absoluten Gültigkeit der vielen Entwürfe (man beachte die Paradoxie), wurde sowohl dem Begriff der Freiheit ein falscher Dienst erwiesen, als auch der Verlust an Orientierung in Kauf genommen. Nährt das nicht die Sehnsucht nach abschließenden, endgültigen Antworten und die Bereitschaft, das Irritierende auszugrenzen? Soll nicht gerade Ethik und ihre meist pubertär-kluge Gefährtin, die Moral JA/NEIN Antworten liefern?

Diese Frage ist eine Falle, der ich nur deshalb entgehe, weil ich schon meine Antwort davor kannte (die auch nur eine Antwort ist!).

Werte brauchen eine soziale Basis

Wenn Werte und die damit verbundenen Gebote, Verbote und Spielregeln nicht autoritativ eingeführt, durchgesetzt und kontrolliert, sondern von möglichst allen Beteiligten entwickelt und getragen werden sollen, dann kommt Verantwortung ins Spiel.
Und Verantwortung ist eng an den Menschen, an das individuell autonome Wesen gebunden. Nur Ich, nur Du, nur Wir können Verantwortung übernehmen. Auch wenn Unternehmen, Organisationen, Parteien, Staaten,… Verantwortung übernehmen sollen und wollen, sind sie von der Bereitschaft der jeweiligen Akteure abhängig, diese auch zu übernehmen.
Führungskräfte fordern gerne  – oft, wenn sie am Ende ihres Lateins sind – Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiterinnen ein.
Für mich stellt sich dann die Frage, woran es denn liegen mag, wenn Verantwortung eingefordert wird, aber nur wenige mitspielen. Das muss nicht in erster Linie am Verhalten der Führungskräfte liegen, außer deren Handlungen verweisen auf die Differenz von Wasser predigen und Wein trinken.  

Interessen und Verantwortung

Letztlich ist es sehr einfach zu erkennen, woran es wahrscheinlich liegt, dass Verantwortung nicht im erwarteten Sinn übernommen wird (wobei der Schritt vom Erkennen zum Tun dann schon viel schwieriger ist).
In wessen Interesse soll für welche Handlungen Verantwortung übernommen werden? Sollen damit Investoren kurzfristig zufrieden gestellt, Mitbewerber aus dem Feld geschlagen, Lieferanten „optimiert“, Personalkosten reduziert, Kunden das Beste versprochen aber nur das gerade noch passende geliefert werden? (Interessenslagen, die ja auch, um zu überleben, legitim sein können.)

Oder ist der Purpose wirklich sinnorientiert, ökologisch, nachhaltig, angemessen und fair ausgerichtet und kein Marketing-Gag?  Kann man mit der Übernahme von Verantwortung einen Beitrag zu einer besseren Organisation, zu zufriedenen Kunden, zu einem besseren und glücklicheren, wertvolleren Leben leisten? Wobei diese Attribute alleine noch kein Garant dafür sind, dass selbstverantwortliches Handeln die Organisation trägt.

Verantwortung setzt Kommunikation voraus

Aber der Anfang ist gemacht; mit Hilfe dieser Kategorien kann man im Diskurs  entdecken, was damit konkret gemeint sein könnte, woran sich das „Bessere“ zeigt, wie man fair beobachten und messen kann.
Zwei Grundmuster sollten beachtet werden:
Es ist viel schwieriger, wenn man das Leben, die Arbeit, die Welt besser machen möchte. Man wird rasch verdächtigt und als Gutmensch abgewertet.
Es ist viel einfacher,  Kräfte, Engagement und Verantwortung zu mobilisieren, wenn man eine Krise, eine Bedrohung, einen Feind identifizieren kann – und das gelingt erstaunlich schnell.
Kampagnen, die mit einem „Wir sind gegen…“ werben, finden rascher Zustimmung als solche mit einem „Wir sind für…“.

Verantwortung folgt einer attraktiven Zukunft

Dennoch bleibe ich konsequent, einem markierten Nein, einem „So nicht“ lasse ich unmittelbar ein „was statt dessen“ folgen. Man muss sich nicht lange mit dem Mangel herumschlagen (das macht nur Sinn, wenn man es mit kausalen oder technischen Situationen zu tun hat), um neue Ideen zu generieren. Schon alleine das Ausmalen attraktiver Bilder, das Entwerfen eines Skripts des besseren Zustandes löst die Problemtrance auf und erzeugt Freude, Interesse und kreative Lösungen. Verantwortungsbereitschaft muss dann nicht mehr eingefordert werden.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

7. Juni 2019

Führungskräfte müssen authentisch sein – müssen sie?

Eine kurze Reflexion incl. Empfehlung zu einer immer wieder erhobenen Forderung

In den Medien wird erneut diskutiert und konstatiert: „liebe CEO´s, CFO´s, Geschäftsführerinnen, Abteilungsleiter, Eure noch so ausgeklügelte Strategie wird Euch wenig nutzen, wenn Ihr nicht authentisch rüberkommt. Ihr werdet nur dann wirksam sein, wenn Ihr als authentisch erlebt werdet.“
So das aktuelle Mantra, belegt mit Umfragewerten. Besonders die jüngeren Mitarbeitenden seien da besonders aufmerksam und wenden sich frustriert ab („Ich lasse mich doch nicht verarschen“), wenn sie den Eindruck haben, es wird ihnen ein X für ein U vorgemacht.

Der Wunsch nach Orientierung und Verlässlichkeit nimmt zu

Natürlich, wenn Komplexität, Widersprüche und Ungewissheiten zunehmen, Orientierung nicht einfach zu haben ist, dann will man sich wenigstens auf seine relevanten „Gegenüber“ verlassen können. In Organisationen sind diese relevanten Gegenüber nun mal jene mit Führungsverantwortung. Eine Relevanz, die sich aus der speziellen Konstellation ergibt. Führung schafft rein strukturell eine Asymmetrie, ein Führen und Geführt-werden, ein Oben und Unten (das meine ich ganz ohne Vorwurf).  Daher erwartet jeder – auf welcher Stufe auch immer, dass sich die „Oben“ nicht nur als kompetent, sondern auch als würdig, als Glaub-würdig erweisen.

Man möchte – zu Recht – davon ausgehen, dass deren Aussagen, Versprechen nicht nur kompetenten Überlegungen folgen, sondern kongruent sind mit innerlichen Überzeugungen und Einsichten.

Im Widerspruch von Wunsch und Erfüllung

Ich empfehle auch bei dieser Thematik (siehe meinen letzten Blog zu New Work) die Kirche im Dorf zu lassen.

Denn, denn man kann nicht in dieses Innere unseres Gegenüber hineinsehen, man kann nicht sicherstellen, ob man nicht doch einem rhetorischen Kniff hereingefallen ist. Der oder die andere ist eine „Black Box“ (das ist man oft auch für sich selbst), daher sind wir dankbar für jede „Erhellung“, für jede Offenlegung, ohne je sicher sein zu können, jetzt, war das, wir gesehen und gehört haben, jetzt Wirklichkeit oder Zauberei.

Also zeigt uns, dass Ihr Authentizität in Eurem Repertoire habt.
Zeigt uns, dass Ihr diese magische Figur beherrscht, wir wollen davon verzaubert werden. Als rationale Menschen möchten wir ihn zugleich entlarven – weil es ja nur ein Trick ist – und hoffen, dass dieser wirken möge. Aus dieser Paradoxie gibt es kein Entkommen. Oder können wir doch von außen erkennen und gewiss sein, dass die Worte, die Versprechen, das Verhalten wirklich den inneren Vorstellungen, Überzeugungen entsprechen? Aber wie kommt es dann, dass man selbst vom Charisma eines XY beeindruckt ist und andere meinen, wir haben uns nur blenden lassen? Verlässlich ist das nicht gerade.

„… wie es da drinnen aussieht geht niemanden etwas an“.

Als Wiener kennt man die Operette „Land des Lächelns“ von Franz Lehar und das Lied des Prinzen Sou-Chong ‚Immer nur Lächeln‘. Ist das Täuschung oder ein erforderlicher Akt der Raison? Ist der Prinz deshalb weniger würdig, um an seine Worte zu glauben?

Authentizität soll die Lösung sein, aber für welches Problem?

In welchen Beziehungskonstellationen wird besonders deutlich wie sehr das eigene existenzielle Wohlbefinden vom anderen abhängig ist bzw. zu sein scheint? Mir fallen zwei ein, wenn Macht und/oder Liebe das Beziehungsspiel bestimmt, dann ist Angst nicht weit weg.
Kann ich mich auf die Worte, die Versprechen verlassen („Liebst Du mich wirklich?“, „Wird der Standort wirklich nicht geschlossen?“, „Können wir diesem hinreißenden Apell wirklich folgen?“). Das Wort „verlassen“ macht deutlich worum es geht und welche Emotionen das Denken beeinflussen.

Die Idee der Hierarchie hat dafür wirksame Beruhigungsmittel parat gehabt: „Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch den Verstand“. Ganz ohne Ironie wurde damit auf die Einheit von Amt – Funktion – Person (ein Grundprinzip der Heiligen Ordnung) verwiesen und mit der allerhöchsten Instanz abgesichert. Diese Erzählung wird in den Wirtschaftsfeuilletons nachwievor (gegen jede Erfahrung) gepflegt und zugleich werden die Brüche und Abstürze der „Gottöbersten“ genussvoll zelebriert.

Was Hierarchie nicht mehr leistet, soll durch Authentizität gewährleistet werden.

Wie auch immer, auf dieses Organisationsprinzip ist trotz ausgefeilter Recruitingprozessen nicht mehr Verlass. Wenn schon dieser Dreiklang nicht mehr zu haben ist, soll Führung wenigstens authentisch sein.

Bevor wir freiwillig unsere „Gefolgschaft“ anbieten, wollen wir hinter die Person, hinter die Maske (= persona) schauen können. Führung soll geprüft werden. Sind die Aussagen ident mit den inneren Überzeugungen, Werten und ist er/sie daher wirklich „würdig, dass ich ihm/ihr glaube und mich auf die Abhängigkeit“ einlasse?

Mit diesen Fragen wird die Grundstruktur der Führung, das „Oben / Unten“ umgedreht. Die Situation der Experten – des Wirtschaftsprüfers, der Anästhesistin, des Zahnarztes, der Automechanikerin – ist daher eine völlig andere, da fragen wir nicht nach Authentizität, sonder schlicht nach Kompetenz. Kein Trost für ManagerInnen. Vielleicht nur diesen: hinter der Aufforderung „sei authentisch“ läuft immer auch die Hoffnung mit, dass dieser Aufforderung nur sehr beschränkt nachgekommen wird. Nicht einmal in einem geschützten Familientherapie-Setting wünschen sich die Beteiligten die völlige Offenlegung jener Gedanken und Gefühle, die man nur auf der Couch dem Analytiker verraten würde.

Führungskräfte sollen professionell ihre Aufgabe und die damit verbundene Rolle erfüllen

Dazu wird es kaum einen Einwand geben. Dennoch wird immer wieder das ‚Spielen einer Rolle‘  im Kontext von Führung kritisch hinterfragt und mit Manipultionsverdacht belegt.
Ich habe erlebt, wie ein Großteil der Führungscrew eines Technologieunternehmens ihren CEO als unglaubwürdigen Showman kritisierten, weil er die neue Strategie mit großem Enthusiasmus auf einer öffentlichen Führungskräftetagung präsentiert hat. Man wusste nämlich intern, dass er durchaus Zweifel hatte, ob man wirklich auf dem richtigen Weg sei. Diese Kritik übersah den Kontext der Veranstaltung, bei der auch Wirtschaftsjournalisten der Regionalzeitung anwesend waren. Was hätten diese geschrieben, welche Folgerungen hätten Analysten und Investoren gezogen, wenn er ganz authentisch – mit gebrochener Stimme und Seufzern – von seinen Zweifel gesprochen und verkündet hätte, uns ist einfach nichts Besseres eingefallen?

(Im Übrigen, bei einem späteren Führungs-Offsite haben er und seine Kollegen sehr wohl über ihre Unsicherheit reflektiert, was erneut bei einigen zur Irritation beigetragen hat.)

Es geht um Wirksamkeit. Auch moralisch oder ethisch noch so bedeutsame Anliegen müssen dem Kontext entsprechend vermittelt, „rübergebracht“ werden. Ist es wirklich so relevant zu erkennen, ob das professionelle Auftreten (die Art der Bewegung, der Einsatz der Stimme, Gestik und Mimik) oder das (immer nur zu vermutende) authentische Agieren das „Zielpublikum“ überzeugt und emotional berührt hat? Man sollte bei der Beurteilung von Glaubwürdigkeit nicht Inhalt und Form vermischen.
Warum sollte Professionalität nicht begeistern?

Wenn man schon auf Authentizität nicht verzichten will, dann plädiere ich für den Begriff:
>Professionelle Authentizität<

Professionell authentisches Handeln bringt die eigene Befindlichkeit, Werte, die eigenen Überzeugungen und Zweifel im Kontext der jeweiligen Rolle, der aktuellen Lage der Organisation und der Gegenüber zum Ausdruck.

Das Rollenspiel der Führung bewegt sich in einem Feld von Paradoxien, Ungewissheiten und Wahrscheinlichkeiten. Es erfordert Verhaltensvariationen die Beobachtern ermöglicht, von Ehrlichkeit, Offenheit, Vertrauenswürdigkeit zu sprechen. Zugleich weiß man als engagierter „Rollenspieler“, dass man diese Einschätzungen nicht erzwingen oder einfach herbeiführen, aber wahrscheinlicher machen kann. Man weiß, dass die Beobachter (Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen, u.a.m.) mit sehr unterschiedlichen Interessenslagen und Erwartungen die „Auftritte und Inszenierungen“ bewerten werden.

Das lädt nicht zur Beliebigkeit ein, im Gegenteil:

Professionell authentische Führungskräfte verzichten zwar auf das Illusionsversprechen der Authentizität, sie verzichten aber nicht auf die kreative Inszenierung der Kommunikation, sie versuchen zu überzeugen und zu verführen und sind stets bereit, gewählte und nicht gewählte Alternativen offenzulegen, zu den eigenen Annahmen, Werten,  und Gefühlen befragbar zu sein und sie kalkulieren – möglichst ungekränkt – mit ein, dass mit der „Befragbarkeit“ das nächste Interpretationsspiel eröffnet wird.

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:  Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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20. Mai 2019

NEW WORK IS IN – OLD COMMAND STRUCTURE IS OUT ??

…so lesen sich die meisten aktuellen Berichte in den Medien, wenn über den Segen von New Work,   Sinnorientierung, Purpose-Driven-Organisation, Reinventing Organisation, etc.… berichtet wird. Können doch Mitarbeiter*innen endlich selbstbestimmt, frei, lustvoll arbeiten und die Unternehmen im Gegenzug mit Engagement, Kreativität, Selbstverantwortung und Gewinn rechnen. Da nehmen sich >Command and Control<, Hierarchie, die auf Effizienz und Zahlen orientierten Führungskräfte recht gestrig aus, die Welt der Dinos in der Wirtschaft.

Dieser Polarisierung möchte ich mit einem alten Sprichwort begegnen: „manchmal schadet es nicht die Kirche im Dorf zu lassen“ (selbst dann, wenn noch kaum wer hin geht). Cool down, wäre das moderne Pendant, welches die Chance für eine differenzierte Betrachtung eröffnet.

Statt das Eine mit Heilserwartungen zu überhöhen und das Andere als gestrig zu entwerten, möchte ich die Funktionalitäten, die Vor- und Nachteile, die emotionalen und sozialen Gewinne, Kosten und Risiken des ‚New und Old‘ skizzieren (mehr als Skizzen kann ein Blogeintrag nicht leisten).

Ich bin gespannt, welche Resonanz meine – unvermeidlich plakativen – Überlegungen auslösen und freue mich, wenn Sie mir schreiben.

New Work und der „ganze Mensch“

Das „Neue Arbeiten“ verspricht, endlich kann sich der „ganze Mensch“ auch in der Erwerbsarbeit entfalten, einbringen, sich selbst dabei entdecken und verwirklichen. Arbeit darf, ja soll Spaß machen. Und jene, die Führungsaufgaben übernehmen, müssen sich nicht mehr verstellen, sondern dürfen (eher müssen) authentisch sein. Kann man dem etwas entgegen halten?

Ja, weil einiges nicht gesagt wird. Wenn der „ganze Mensch“ eingeladen und selbstverständlich dieses Gesamtsein auch gefordert wird, dann erinnert mich dies an jene Organisationen, die sich – im wahrsten Sinn des Wortes – den ganzen Menschen einverleiben. Eigentlich sehr alte Modelle, Assoziationen mit Tempeln, Kirchen, Orden, Sekten sind berechtigt. Für die säkulare Wirtschaftswelt ist das relativ neu, deshalb der Begriff „New Work“?

Viele Organisationen, die dieser Idee folgen, werden sich vehement gegen den Sektenvergleich wehren und meist zu recht, a) weil es nicht ihrer Intention entspricht und b)weil es in der Praxis viel weniger bedingungslos zugeht; dennoch bleibt für mich die Tendenz der Vereinnahmung.

Diese hat durchaus ihre Logik.

Organisationen, die auf permanente Innovation, auf rasche Reaktion, Widerspruchsfähigkeit, und Handeln im Ungewissen angewiesen sind, genügt es nicht mehr, nur jene Kompetenzen, Bereitschaften, Motivationen einzukaufen, die zum Ausfüllen einer Stelle, einer Funktion, zum Bedienen von Routinen und Prozessen erforderlich sind. In einem komplexen Umfeld (Sie kennen es, in der VUKA-Welt) kann man nur mehr bedingt wissen, was das Erforderliche ist und demnächst sein wird. Mitarbeiter*innen müssen daher mehr als die vordefinierten, bekannten Aufgaben erfüllen, sie sollen sich selbst-organisierend kreative, originelle Lösungen für nicht vorhersagbare Probleme entwickeln, in Kooperation mit anderen erkennen und entscheiden, was die Organisation zu ihrem Überleben, zu ihrer Zukunftsfähigkeit braucht. Und das, so meint man, sei nur vom „ganzen Menschen“ zu erhalten. Daher muss man mehr als Geld, Karriere und was sonst zum Tauschhandel Organisation-Mitglied dazu gehört, anbieten: freie Entfaltung, selbst gewählte Zeit, Entspannung, Eigeninitiative, Spaß.

Eine schöne aber auch „teuflische Verführung“.
Aber was stattdessen?

Es gilt mindestens zwei Aspekte ins Kalkül zu ziehen.
Der eine Aspekt bringt das normale Organisationsgeschehen – das auch für New Work Formate gültig ist –  ins Spiel, ein Aspekt, der den „ganzen Menschen“ aus dem Totalanspruch entlässt.

Wenn Organisationen mit ihren New-Work Angeboten auf den „ganzen Menschen“ hoffen, müssen sie dennoch Verträge mit Personen und deren Expertise machen. Überschreitet dieser Mensch die Eingangspforte ins Bürogebäude oder Fabrikgelände oder steigt als Key Account Manager in ein Flugzeug, ist ihm sein Mitgliedsstatus völlig klar, jetzt ist er nicht Vater, Mutter, Vereinsmitglied. Er  wird, wie in einer „alten Organisation“ entscheiden, was er nun von sich einbringt und was er lieber draußen lässt, welche Gedanken und Gefühle er zur Verfügung stellt und welche er lieber für sich behält und welche Interessen er in anderen Kontexten zu erfüllen versucht. Der ganze Mensch in der Organisation bleibt Illusion, außer (siehe oben) das Unternehmen wird sektenähnlich, und die Gefahr gibt es. Sie können in diesem Zusammenhang mit Recht an das Phänomen der Selbstausbeutung denken, diese schöne neue Arbeitswelt lässt manchen seine anderen Rollen und Prioritäten vergessen. Damit meine ich, dass New-Work-Angebote zu „teuflischen Verführungen“ werden können: gib mir Deine Seele, dann erhältst Du von mir Reichtum, Freude, Lust, Gestaltungsmacht (schlag nach bei Goethe, Faust 1 und 2).

Das Versprechen Freiheit – was meint das?

Dieser zweite Aspekt mag ernüchternd klingen, verweist er doch unmittelbar auf eine uns allen bekannte Illusion: Freiheit als Versprechen entspringt entweder einem falschen Verständnis von Freiheit oder ist Theaterzauber. Freiheit ohne Ordnung, ohne Verbindlichkeiten, strikten Regeln wäre individuelle Willkür, die in keinem sozialen System zu realisieren ist und die sich keine Organisation leisten kann. Organisieren, wie selbst oder vordefiniert auch immer, muss Erwartungen abstimmen und erfüllen, klären was wie zu entscheiden, was wann wie zu tun ist, welches Verhalten zu den Zielen, zum Sinn, zum Purpose passt und welches nicht. Wenn man Mitglied einer Organisation sein will, muss man deren Bedingungen, Spielregeln akzeptieren. Und man täuscht etwas vor, wenn man diese „Unterwerfung“ nur in hierarchischen Organisationen verorten würde. Im Gegenteil, dort kann man viel eher formale Regeln im sgn. Informellen relativ ungestraft umgehen, im eigenen Bereich >frei und wenig beobachtet< agieren. Versuchen Sie das mal in einem Team.
Oder betrachten Sie Holocracy, es gibt kaum eine klarer, durchgeregeltere Struktur als in dieser Form der Selbststeuerung. (Nicht zufällig spricht man von der Taylorisierung des Managements).

Der Blick auf die Kultur,…

…also auf das ungeschriebene Opportune und Nicht-Opportune, macht auch in New-Work-Unternehmen die Grenzen der Freiheit deutlich. Es ist z.B. nicht klug, in einer Organisation, die stolz auf ihre Selbstorganisation ist, eine klare hierarchische Ansage von der Geschäftsleitung einzufordern. Es kann auch zu empörten Reaktionen führen, wenn man in einer basisdemokratisch geführten Organisation, die auf totale Transparenz schwört („Bei uns ist alles in der Sonne, wir kennen keine Schattenorganisation“) auf den Nutzen und die Entlastung bestimmter informeller Wege hinweist (dies ist ein konkretes Beispiel).

Apropos ungetrübte Freiheit, ja, es gibt Momente und Phasen, wo dies so empfunden werden kann. „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft, zu leben“ (Hermann Hesse – Stufen). In der Anfangsphase eines Teams, eines neuen Projektes, in den ersten Monaten (selten Jahre) eines Start–Up-Unternehmens wird man diesen Gründungszauber erleben, diese Breite an Möglichkeiten, die Freude am Experimentieren, die Zurufe und das spontane Entscheiden. Wenn solche Formate „erwachsen“ geworden sind und neue Spieler hinzukommen, finden diese – wie in den alten Hierarchien – unverständliche Strukturen, Verbote und Gebote vor, die, will man dort arbeiten, grundlegend zu akzeptieren sind.

Und nun, das ‚Stattdessen‘:

New Work, Selbstorganisation, Teams, Purpose driven Organisation brauchen gar nicht den ganzen Menschen. Was sie brauchen, sind seine Fähigkeiten zum Organisieren, zum Entdecken von Chancen, Erkennen von Risiken, zum Finden passender Mittel, zum Kreieren flexibler Programme, zur Kooperation und Kollaboration, zum selbstverantwortlichen Entscheiden, …

Das ist doch anspruchsvoll genug und muss nicht mit der Erwartung gekoppelt werden, dass man (stets) seine aktuellen Gefühlslagen, sein ‚Menschsein‘ zur Disposition stellen muss.

Also, einen klareren Blick und mehr Entspannung in die New-Work-Welt!

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Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:

„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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10. März 2019

Wer – Was – Wann – Wozu? Frag nach beim ‚Purpose‘– oder wo sonst?

Herausforderungen und Widersprüche nehmen zu, Ungewissheiten prägen den Alltag, Chefs habe selbst oft mehr Fragen als Antworten. Selbstverantwortung wird gefordert ­- nur woran soll man sich orientieren?
Eine alte Idee mit neuem Titel soll es richten:
Alle verstehen worum es eigentlich geht, was der Zweck des Unternehmens, seine inhaltliche Absicht ist; UND alle finden das cool, super, spannend.  Der Purpose wirkt. Vor allem, wenn der etwas nüchterne Zweck mit emotionalem SINN aufgeladen wird und über Selbstorganisation und Agilität die Organisationen gesteuert und getrieben werden. Das hat was, keine Frage!  Und ich persönlich möchte auch: „an eine Welt »sinn-voller« Organisationen glauben, die ihre Entscheidungen an einem Purpose orientieren, der über reine Gewinnmaximierung hinausgeht. Wo Mitarbeitende jeden Tag mit Begeisterung und Engagement an Dingen arbeiten, die für sie selbst, für die Organisation, deren Kundinnen und die Gesellschaft Sinn und Wert stiften“
(So Franziska Fink und Michael Möller ihr sehr lesenswertes Buch „Purpose driven Organisation“).

Kann dieses Konzept sein Versprechen halten, was ist der Preis und was bieten nachwievor sgn. „traditionelle“ Konzepte der Unternehmensführung?
An Hand folgender Überschriften habe ich meine Gedanken dazu strukturiert:

– die Krux des Purpose
– die Klugheit und die Kosten der Differenzierung
– mehr Vernunft und Rationalität
– ein Blick auf die realen Verhältnisse
– die VUKA-Welt jedoch…
– die Lösung im „Sowohl-als-auch“ finden

Die Krux des Purpose

Klar, wenn man weiß, worauf ES ankommt, muss man nicht nach Vorschriften, Regeln oder Chefs fragen, was zu tun sei, wenn Ungewissheiten, Mehrdeutigkeiten das Feld kennzeichnen.
Das kann jedoch nur dann so funktioniert, wenn man (?) den EINEN Sinn, das EINE Besondere, die vereinigende Idee gefunden, kreiert hat, unter der sich alle versammeln können, um an dem einen richtigen Strang zu ziehen. Ich wähle diese Begriffe durchaus mit Absicht, denn in der Purpose-Idee steckt ein altes Heilsversprechen, eine vormoderne, romantische, sehr verständliche und zugleich gefährliche Vorstellung von der EINEN Identität. Es wundert mich daher nicht, wenn manche Diktionen moralisch, irgendwie religiös und wie aus der Zeit – der modernen, ökonomisch orientierten Unternehmen – gefallen klingen. Soll hier ein altes Sehnsuchtsversprechen erfüllt werden?

Die Klugheit und die Kosten der Differenzierung

Eine weitere Krux wird deutlich, wenn man die Strukturidee von Organisationen (und der modernen Gesellschaft) in den Blick nimmt; die Idee und gelebte Praxis der >funktionalen Differenzierung<. Der Wunsch ist die Einheit, das Problem ist die Differenz. Dabei wird übersehen, das diese erst die Leistungsfähigkeit moderner Unternehmen und deren Optimierungsdynamik ermöglicht. Damit ein Unternehmen seinen Zweck (ohne Purpose ging es ohnedies nie) erfüllen kann, muss es  wissen, was Kunden und der Markt so wollen, wie man Produkte entwickelt, herstellt, vertreibt und all das gewinnorientiert finanziert (das 1 x 1 der BWL). Um diesen – unausweichlich differenten  –Erfordernissen entsprechen zu können, werden die dazu erforderlichen Aufgaben und Kompetenzen (Vertrieb, Marketing, Einkauf und Logistik, Produktion, F&E, Finanz, IT, Personal) organisatorisch in Funktionsbereichen abgebildet. Wohl wissend und gewollt, dass sie ihre unterschiedlichen Logiken (und Sprachen) ausbilden. Was so selbstverständlich klingt, ist die wirklich geniale Erfindung der modernen Organisation, die es Unternehmen erst ermöglicht, über den Handwerks – oder Start Up -Modus hinauszugehen.

Mit der Einführung dieser strukturellen Unterscheidungen kann jede Logik – vorerst unabhängig von der anderen – optimiert werden. Man weiß in seiner Funktionseinheit – aber meist nur in dieser – worauf ES ankommt. Im Rahmen eines Unternehmens macht diese Optimierung nur in Bezug aufeinander Sinn, was sowohl Kooperation erzwingt und zugleich Konkurrenz beflügelt. Sie kennen sicher solche Sätze: „wir wissen genau was unsere Kunden brauchen, wenn nur die Qualität der Produktion mithalten könnte“, „Wir haben den Produktionsprozess bis an seine Grenzen optimiert, wenn nur der Einkauf die zeitgerechten Lieferungen sicherstellen würde und der Vertrieb mehr um die Qualität unserer Produkte wüsste“ usw., usw.). Darin liegt die spezifische Herausforderung, die Konkurrenten sind im Rahmen der Organisation auf einander angewiesen und das beflügelt den Konflikt mit zwei Wirkungen: die Problemverursacher werden in der jeweils anderen Funktion verortet, zugleich achtet das jeweilige Management darauf, den eigenen Bereich weiter zu verbessern.
Was will ein Unternehmen mehr?
Vernunft und Rationalität, wenig Streit und dass nicht das Übergewicht einer Funktion den Gesamterfolg gefährdet!  Die Dynamik der Funktionalen Differenzierung erzeugt jedoch andere Konfliktmuster, so wie oben angedeutet.

Nur, die Einsicht in die wechselseitigen Abhängigkeiten und Verknüpfung der Unterschiede (ohne diese aufzuheben) ist ohne Konflikte nicht zu haben. Deshalb hat das Topmanagement als übergeordnete Instanz –  klug mit General-Management tituliert – für diese ‚Ganzheitliche Perspektive‘ zu sorgen. Die in vielen Unternehmen etablierte Doppelverantwortung (incl. spezifische Bonifikationen) sowohl für die jeweilige (eine) Funktion als auch für das gesamte Unternehmen, unterläuft oft die Realisierung dieser Erwartung.

Ein Blick auf die realen Verhältnisse

Aus meinen Beobachtungen sind Vorstands- oder Geschäftsleitungsmeetings im besten Fall ein Ort für ein kreatives Austarieren von Argumenten, Interessensgegensätzen, Paradoxien und Kalkülen. Im schlechtesten Fall erlebt man ein „Hauen und Stechen“ versehen mit dem Mäntelchen rationaler Begründungen und meistens bewegen sich die Repräsentanten der Funktionslogiken in einer Verhandlungsarena, um Kompromisse zu erzielen und dabei – zur Vorbereitung für das nächste Spiel – zu beobachten, wer und was sich wie durchsetzt.

Selbst dort, wo es „oben“ gelungen ist, die Differenzen für eine neue Gesamtperspektive zu nutzen, muss man damit rechnen, dass weiter „unten“ die Funktionslogiken und Fachsprachen unbeeindruckt ihre Wirksamkeit entfalten. Und manchmal ist es genau umgekehrt: um handlungsfähig zu bleiben und die täglichen Aufgaben erfüllen zu können, überwinden die Fachexperten über persönliche Beziehung die Bereichsgrenzen. So funktionieren eben Organisationen.

Die VUKA – Welt jedoch…

…mit ihrer Komplexität, Widersprüchlichkeit und rasanten Anforderungen zwingen Unternehmen  jenseits der standardisierten und digitalisierten Produkte und Serviceleistungen immer wieder zu neue Antworten der Kunden, Märkte, Lieferanten. Die jeweils verantwortlichen Mitarbeiter*innen können immer seltener darauf warten, ob sie von Oben klare Orientierung für ihr unmittelbares Handeln geliefert bekommen. Sie müssen rasch antwortfähig sein, die Probleme selbst in die Hand nehmen; der Begriff Selbstverantwortung (und alle damit verbundenen Erwartungen und Irritationen) hat in jedem Unternehmen Einzug gefunden. Um diese ‚Zu-Mutung‘ bewältigen zu können, brauchen die Akteure Orientierungsrahmen, sicherheitsstiftende Prinzipien, die einerseits konkret und andererseits allgemein genug sind, um auf Unvorhersehbares, Ungewisses reagieren zu können. Diese unvermeidbare Paradoxie – Halte dich an die Vorgaben / handle eigenständig –  hat in den letzten Jahren unterschiedliche Formen der Steuerung und Führung hervorgebracht.

Das Konzept der „Purpose driven Organisation“ verspricht nun, wie sowohl die zentrifugierenden Konflikte unterschiedlicher Funktionslogiken und anderer Interessen „befriedet“ werden können und wie durch eine überzeugende Erzählung, die sich Sinnorientierung nennt, die Handlungsfähigkeit und Eigenverantwortung sichergestellt werden kann. Denn: wenn alle den Sinn erkannt haben, wovon das Unternehmen seine Daseinsberechtigung ableitet, diesen verstehen, sich voll damit identifizieren können (an ihn glauben!), können auch berechtigte, aber stets irritierende Interessensdifferenzen durch das Einschwören(!) auf einen Sinn ausgeglichen werden. Endlich wird der Slogan „Wir sitzen alle in einem Boot“ zur Realität. Welch eine Entlastung für die Führungskräfte.

Gibt es noch ein Aber? Leider ja – der Kreis kehrt zur Krux der „Einheit“, des EINEN Sinns zurück. Siehe oben. Auf den Purpose also verzichten? Den von mir so skizzierten „Teufelskreis“ kann man durch ein Sowohl-als-auch entkommen.

Die Lösung in einem Sowohl-als-auch suchen

Erstens, sowohl  die Vielfalt, die Unterschiede schätzen und nutzen:
Das hieße, zu akzeptieren und sich zu freuen, dass sich Menschen und Funktionsverantwortliche voneinander unterscheiden und daher jede Ausrichtung und die daraus abgeleitete Bewertung zunächst nur eine unter vielen ist. Es macht einen entscheidenden Unterschied, von welcher Perspektive aus man das Unternehmen und seine Umwelt betrachtet. Eine moderne Gesellschaft und eine in ihr handelnde Organisation zeichnen sich dadurch aus, dass alles (Strategie, Produkte, Verfahren,…) auch anders sein könnte. Wenn man sich von Richtig–Falsch (ich spreche hier nicht von Mathematik oder Recht) verabschieden muss, dann sollte man mit der Haltung von Neugier und Stauen das Geschehen, die Handlungen und Reaktionen erstmals beobachten und mit Gelassenheit versuchen, sie zu verstehen. Und es gilt zu akzeptieren: Es könnte von jedem Punkt aus auch woandershin weitergehen. Beunruhigend ist das nur dann, wenn man hofft, von der der Last der Entscheidung und der damit verbundenen Verantwortung ein wenig entlastet zu werden. Das alte Thema Freiheit vs. Sicherheit. Es gibt nicht die eine einzige und schon gar die eine einzige RICHTIGE Lösung, die richtige Organisation, den einen richtigen SINN, den einen Purpose, von dem aus die sinngesteuerte Vernunft durch das Unternehmen wandert.

Zweitens, Als-auch‘ den verbindenden Sinn gemeinsam erzeugen:

Wenn man die Idee, Organisationen über den Purpose „zu treiben und zu steuern“ als einen kommunikativen VERSUCH verstehen darf, wird sich der fundamentalistische Geruch verziehen. Dann wird es richtig spannen, wie die  Vielfalt und Differenz von Ideen, Meinungen und Positionen aufeinander SINNORIENTIERT bezogen werden kann. Diese Versuche – so sie denn wirklich als dialogische Versuche konzipiert werden – können mit Hilfe des SINNs als ELEMENT zwischen den Funktionsunterschieden das Unternehmen klüger machen. Die unterschiedlichen Funktionslogiken würden sich dann, sowohl im Diskurs als auch am Purpose bewähren müssen. Dann wären moralische oder rationale Argumente nur eine der möglichen Perspektiven, die andere nicht ersticken kann. Und im Konfliktfall bleibt sichtbar, was im Ent-Scheiden ausgeschlossen wurde, um es bei veränderten Einsichten wieder einschließen zu können.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement,  Personal Manager.
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20. Februar 2019

Ungewissheit, Nichtberechenbarkeit! Was zeichnet eine Organisation aus, die sich erfolgreich darin bewegt?

In meinem Buch „Führen in der Ungewissheit“ habe ich einige Faktoren identifiziert (und näher beschrieben). Damit diese Ihre Wirkung entfalten, sollten alle in der Organisation…
…beobachten und reflektieren:
Alle Beteiligten wissen und achten darauf, dass Entscheiden und Navigieren unter Bedingungen von Komplexität und Ungewissheit auf exzellente Beobachtungen angewiesen sind. Daher wird das Beobachten selbst und die Art, wie daraus Schlüsse gezogen werden, beobachtet und bewertet.
… (mit-)entscheiden:
Alle Beteiligten wissen und achten darauf, dass jede Wahr­nehmung (das Treffen einer Unterscheidung), jede Handlung, jede Bewertung, jede Einschätzung von Risiken auf einen Entscheidungsprozess basiert. Entscheiden heißt Verantwortung übernehmen – auf allen Ebenen.
… experimentieren und gestalten:
Alle Beteiligten wissen, dass in einem Feld von Komplexität und hoher Ungewissheit Prognosen und Berechnungen trügerische Illusionen erzeugen können. Es geht daher um annäherungsweises Entwickeln und Ausprobieren, wie es beispielsweise im Design Thinking angewandt wird.

Entdecken Sie, welche Faktoren in Ihrer Organisation nützlich wären:

  • Kontinuierlicher Wandel als Wesenselement
  • Flexible Verlässlichkeit – das Jonglieren mit Paradoxien
  • Soziales Miteinander ist ein ökonomischer Erfolgsfaktor
  • Verständigung führt zu Verstehen
  • Wörter sind keine Floskeln, sie kreieren Fakten
  • Die Potenziale der Menschen nutzen – die Strukturen variieren
  • Mit Stabilität und Beweglichkeit dem Unvorhersehbaren begegnen
  • Freude am Widerspruch – Mut zum fröhlichen, konstruktiven Streit
  • Führung verfügt über ein umfangreiches Rollenrepertoire und hat sich selbst im Blick
  • Die bewusste Unterscheidung von Beobachten und Bewerten, von Richtig und Angemessen
  • Prinzipientreue mit Pragmatismus erweitern
  • Offen für unterschiedliche Perspektiven – Skepsis gegenüber vereinfachenden Erklärungen
  • Statt mit (falschen) Gewissheiten überzeugen – mit Annahmen variieren
  • Mehr Mut zum Vertrauen, denn jeder Kontrolle erzeugt Unkontrollierbares
  • Mitten im Sturm gelassen Innehalten
  • Lustvolles Arbeiten und Ästhetik als Teil der Unternehmenskultur verankern

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

31. Januar 2019

Jenseits von Widersprüchen…

…findet man offene Möglichkeitsräume und die Chance neue Handlungsoptionen zu entdecken.

Jenseits von Widersprüchen kann man auch mal gelassen durchatmen und ohne Unterschiede zu verwischen die Potenzialen wahrnehmen, die in jeder Organisation nur auf ihre Entdeckung warten. Durchaus im Wissen um Widersprüche und Paradoxien,  kann sich Führung, können sich Teams entscheiden: wir investieren mal unsere Aufmerksamkeit und Energien nicht in die bekannten Konflikten – wie fruchtbar oder konstitutiv sie auch sein mögen.
 „Jenseits von Richtig und Falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns“, formulierte der persische Weise Rumi im 13. Jahrhundert.

Das folgende Praxisbeispiel habe ich selbst erlebt:

In einer Netzwerksorganisation strapazierten die Widerspruchspole Autonomie vs. Verbundenheit, individuelle Freiheit vs. Achten auf das Ganze, die Nerven aller Beteiligten. Man wollte diese Paradoxie weder mit Regeln bändigen, noch managen oder weiter darüber streiten, man wusste ja, das gehört zur Netzwerkslogik.
Im  Vertrauen auf die gemeinsam entwickelten und verankerten Werte (Freude, Leichtigkeit,  Entdeckerlust, Humor, Austausch) entschied man für die folgende Geschäftsperiode, sich nicht durch den Fokus auf diese Widersprüche zu blockieren und zu begrenzen. Natürlich war die zeitlich und soziale Dynamik weiterhin von den Widersprüchen beeinflusst, aber durch die „Tetralemma-Positionen“ >sowohl das Eine, als auch das Andere< und >weder das Eine, noch das Andere< fanden neue Überlegungen Eingang in die Strukturdiskussion und die alltäglichen Abstimmungsspiele. Ein erstaunlicher Transformations­prozess kam in Gang.

Ein „Jenseits von-Denken“ ist nicht naiv, sondern klug in einer Welt voll Überraschungen und Ungewissheiten.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
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…findet man offenen Möglichkeitsräume und die Chance neue Handlungsoptionen zu entdecken.

Jenseits von Widersprüchen kann man auch mal gelassen durchatmen und ohne Unterschiede zu verwischen die Potenzialen wahrnehmen, die in jeder Organisation nur auf ihre Entdeckung warten. Durchaus im Wissen um Widersprüche und Paradoxien,  kann sich Führung, können sich Teams entscheiden: wir investieren mal unsere Aufmerksamkeit und Energien nicht in die bekannten Konflikten – wie fruchtbar oder konstitutiv sie auch sein mögen.
 „Jenseits von Richtig und Falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns“, formulierte der persische Weise Rumi im 13. Jahrhundert.

Das folgende Praxisbeispiel habe ich selbst erlebt:

In einer Netzwerksorganisation strapazierten die Widerspruchspole Autonomie vs. Verbundenheit, individuelle Freiheit vs. Achten auf das Ganze, die Nerven aller Beteiligten. Man wollte diese Paradoxie weder mit Regeln bändigen, noch managen oder weiter darüber streiten, man wusste ja, das gehört zur Netzwerkslogik.
Im  Vertrauen auf die gemeinsam entwickelten und verankerten Werte (Freude, Leichtigkeit,  Entdeckerlust, Humor, Austausch) entschied man für die folgende Geschäftsperiode, sich nicht durch den Fokus auf diese Widersprüche zu blockieren und zu begrenzen. Natürlich war die zeitlich und soziale Dynamik weiterhin von den Widersprüchen beeinflusst, aber durch die „Tetralemma-Positionen“ >sowohl das Eine, als auch das Andere< und >weder das Eine, noch das Andere< fanden neue Überlegungen Eingang in die Strukturdiskussion und die alltäglichen Abstimmungsspiele. Ein erstaunlicher Transformations­prozess kam in Gang.

Ein „Jenseits von-Denken“ ist nicht naiv, sondern klug in einer Welt voll Überraschungen und Ungewissheiten.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
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14. Januar 2019

Optimierung verkehrt herum – Eine andere Art der Jahresvorsätze

  • „Was sollte, müsste ich jetzt/heute/in dieser Woche in diesem Jahr unbedingt erledigen?“
  • „Was müsste ich noch tun, um die Effizienz, die Motivation, die Innovation, die Agilität zu steigern?“

Diese Fragen kennen Sie sicher.
Und sobald etwas getan, ergänzt oder verbessert wurde, entdeckt die gut beobachtende Managerin, der gewissenhafte Manager das nächste Defizit, das nächste „Was noch?“. Sisyphos lässt grüßen.

Wie wär´s mit einer kleinen semantischen Verschiebung? – Große Wirkung garantiert.

Setzten Sie an die Stelle des „Was noch“, ein neugierig-kluges  „Was nicht mehr?“.
Beginnen Sie bei sich selbst, erstellen Sie, ohne viel zu überlegen, eine kleine Liste:

  • Was vermute ich, demotiviert meine Mitarbeiterinnen am meisten?
  • Was erschwert die Übernahme von Selbstverantwortung?
  • Was verhindert Mut und Engagement?

Markieren Sie jene Aspekte, die auf Ihr Verhalten, auf Abläufe und Agenden von Meetings, Routinen, Prozessanforderungen u.a.m. zutreffen könnten.

Entscheiden Sie sich für zwei konkrete Punkte, die Sie in den kommenden zwei Wochen nicht mehr tun, auf die Sie nicht mehr bestehen werden.
Wenn Ihnen dieses Weg- und Auslassen wirklich gelingt, müssen Sie nur noch auf die Kreativität der Selbstorganisation vertrauen – kleine Wunder sind garantiert!
Und wenn Sie diese Frage konsequent in Ihre Meetings einbauen, werden die Teilnehmenden Sie und sich dankbar von Routinen, Prozessen und Verhaltensweisen befreien, die so unverzichtbar, so dringend erforderlich schienen.  Einige wurden zwar aus dem Wunsch nach Verbesserungen eingeführt, doch deren bremsende oder schädigende Nebenwirkungen wurden nicht erkannt.

Eine Warnung zum Schluss: Musterdurchbrechung durch Weglassen hat einen weit höheren Irritationsgrad als das Erfinden und Durchsetzen neuer Muster. Es ist aber auch wirkungsvoller.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement, changeX Wirtschaft & Management, Personal Manager
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14. Dezember 2018

Franziskus und das Management von Ungewissheit

Unabhängig, wie man zu Papst Franziskus und zur katholischen Kirche steht, in seiner Rolle ist er der CEO eines multinationalen Dienstleistungsunternehmens (und das ist keine Blasphemie). Aktuell, ein verdammt harter Job. Ungewissheit lauert an allen Ecken, im und vor dem Vatikan.
Was macht seine Wirksamkeit aus? Was kann man, wenn man will, von ihm lernen?
Aus meiner Beobachtung beruht sie auf der gelungenen Verknüpfung von sechs Dimensionen:
1. Tief verinnerlichte Überzeugungen und die davon inspirierten Visionen,
2. Achtsamkeit auf Sprache und Begriffe,
3. konsistente Handlungen,
4. wirksame, glaubwürdige Symbolik und die Kunst der Inszenierung,
5. Interventionen in Strukturen und Muster der Organisation,
6. Mut zu Konflikten, ohne jeden „angebotenen“ Konflikt aufgreifen zu müssen.
(Die Zitate und Beispiele stammen aus Berichten unterschiedlicher  – vor allem nicht kirchlicher – Medien.)

1. Tief verinnerlichte Überzeugungen und die davon inspirierten Visionen:

  • Für den Glauben und die tiefe Überzeugung von der Möglichkeit einer friedfertigen Welt sind Kriege und Verfolgung keine Gegenbeweise, sondern die Gegebenheiten und Orte, wo Veränderungen ansetzen müssen.
  • Es gibt kein „Unmöglich“. Wer sich die Welt anders vorstellen und denken WILL, KANN sie auch neu gestalten.
  • Begrenzungen und Hindernisse zu erkennen macht klug und gibt meist Hinweise, wie man sie bewältigen kann („Ich glaube, Jesus ist im Inneren der Kirche und klopft, weil er herauswill“).
  • Wichtiges bewahrt sich selbst, das braucht keine Dogmatik.
  • Der Glaube an einen universellen Sinn und die Kraft des Spirituellen, Erdverbundenheit und das Ruhen in sich selbst geben Beweglichkeit, Offenheit und Kraft für Neues.
  • Der Mut zum Dienen schafft Sicherheit und Kühnheit, die eigene Position ohne Zögern für die Realisierung der Visionen zu nutzen.

Der Dialog ist die Voraussetzung für die Entwicklung von Lösungen und die Bewältigung von sozialen Heraus­forderungen: „Wenn es ein Wort gibt, das wir bis zur Erschöpfung wiederholen müssen, dann lautet es Dialog. Wir sind aufgefordert, eine Kultur des Dialogs zu fördern, indem wir mit allen Mitteln Instanzen zu eröffnen suchen, damit dieser Dialog möglich wird und uns gestattet, das soziale Gefüge neu aufzubauen. Die Kultur des Dialogs impliziert einen echten Lernprozess (…), der uns hilft, den anderen als ebenbürtigen Gesprächspartner anzuerkennen.(…) Der Frieden wird in dem Maß dauerhaft sein, wie wir unsere Kinder mit den Werkzeugen des Dialogs ausstatten und sie den „guten Kampf“ der Begegnung und der Verhandlung lehren.“ (Bei der Entgegennahme des Aachener Karlspreis, 2016)
2. Achtsamkeit auf Sprache und Begriffe  (Klare Worte, markante Bilder):

  • „Ich bitte euch, Revolutionäre zu sein! Schwimmt gegen den Strom! Ich bitte euch, gegen die Resignation zu rebellieren, gegen den Irrtum – wir können keine Verantwortung übernehmen und sind unfähig zur Liebe“
  • „Christen sollen dienen, statt sich zu bedienen“
  • „Sprecht freimütig und hört anderen demütig zu“ (an die Synodenväter in Rom)
  • „Die wahre Macht ist der Dienst“
  • „Jene, die in ihrem Leben dem Weg des Bösen folgen, stehen nicht in der Gemeinschaft mit Gott. Sie sind exkommuniziert!“ (in einer Messe in Kalabrien, wo er als erster Papst gegen die Mafia den kirchlichen Bann verhängte)
  • „Gott ist nicht katholisch“
  • „Ich würde auch einen Marsmenschen taufen“
  • „Ihr seid Muslime, Juden, Orthodoxe, Katholiken. Aber wir sind wir! Macht Frieden! Ihr seid zu Großem berufen!“ (In einer Predigt zu Jugendlichen in Bosnien)

„Die Wahrheit ist wie ein Diamant. Zeige sie den Leuten, und sie funkelt. Wirf sie den Leuten ins Gesicht, und sie schmerzt.“
3. Konsistenz in den Handlungen:
Die Leidenden trösten: Generalaudienz 6.Nov. 2013: Der an der Erbkrankheit Neurofibromatose leidende Vincio R. stand mit seiner Tante in einer der vorderen Reihen. Diese Krankheit entstellt den Körper und das Gesicht mit Beulen, das die meisten abschreckt. Franziskus jedoch ging auf ihn zu, umarmte ihn fest, ohne Zögern.
Statt in den Sommerurlaub zu fahren, schrieb Franziskus die Enzyklika „Evangelii gaudium“ mit Sätzen wie „Diese Wirtschaft tötet“.

4. Wirksame, glaubwürdige Symbolik und die Kunst der Inszenierung:

  • schlichte Kleidung (Verzicht auf rote Schuhe),
  • anstellen in der Kantine wie jede/r andere,
  • auf den Philippinen einen Plastikponcho statt eines Regenschirms benutzen, wie die Menschen am Straßenrand,
  • vor dem Weiße Haus mit einem Fiat 600 vorfahren,
  • zum Geburtstag Obdachlose samt deren Hunde in den Vatikan einladen,
  • mit allen reden (Obama – Castro – Putin – Erdogan, Geheimkontakte zu Assad u.a.m.) und Feindschaften ignorieren: den Palästinenserpräsident Abbas und Israels Staatschef Peres zum gemeinsamen Friedensgebet einladen,
  • akute Konfliktzonen betreten: Franziskus erste Reise führte ihn nach Lampedusa und er war kaum von einem Besuch im nordirakischen Erbil abzuhalten.

5. Interventionen in Strukturen und Muster der Organisation:

  • Nach kurzer Amtszeit wird der C 9 als Reformrat von neun Kardinälen gebildet, die sehr unterschiedliche Perspektiven vertreten, aber gemeinsame Bilder zur Entwicklung der Kirche und Welt haben („Ich bin stolz auf den C 9 genannten Reformrat der neun Kardinäle, weil wir es geschafft haben, sehr kollegial miteinander umzugehen. Wir denken ganz unterschiedlich, aber alle wollen nach vorn“ Kardinal Maradiaga)
  • Eingriffe in die Steuerungsstrukturen der Finanzverwaltung
  • Einrichten von Beratungsgremien, die „quer“ zur Kurienstruktur liegen

6. Mut zu Konflikten, ohne jeden „angebotenen“ Konflikt aufgreifen zu müssen

Humor und Gelassenheit sind die Voraussetzung, um sich nicht in destruktiven Muster zu verheddern (Franziskus empörte sich nicht, als ihn katholische und evangelikale Republikaner als Marxisten denunzierten. Er erwiderte schmunzelnd: „Ich bin zwar kein Marxist, kenne aber einige anständige“).
Eine wohlmeinende Art, mit Kritik und Widerspruch umzugehen, ermöglicht, auch harte und inhaltliche Auseinandersetzungen zu führen.

Viel Freude beim Entdecken weiterer Prinzipien – auch jene, die riskant sind!

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexion aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement (link), changeX Wirtschaft & Management” (Link), Personal Manager
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

27. November 2018

Vertraue der Ungewissheit – sie lässt Dich Neues entdecken.

Weitere Spots aus dem Buch „Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
und weitere Einblicke, Erfahrungen und Impulse.
Im Blog-Teil 1 sagte ich: „Ungewissheit ist die Zwillingschwester von Komplexität. Gemeinsam mit ihrer Begleiterin, der Unsicherheit, mischt sie sich ins tägliche Führungsgeschäft ein.“ Ein Workshop letzte Woche zeigte mir und den Kunden wieder einmal,  dass Wegschauen, Verjagen, Magie nichts nützen. Denn dann lauern die Dämonen der Verwirrung.
Der gelassene und freundliche Umgang – vor Gelassenheit Loslassen Mann (2)allem mit sich selbst –wäre eine echte Alternative.
Dazu weitere Ideen:
Wer wagt, gewinnt …
… auf alle Fälle Erfahrungen und Erkenntnisse.
Wenn Sie akzeptiert haben, dass sich komplexe Verhältnisse mit klassischen Instrumenten (analysieren, vorausberechnen, lineare Kausalzusammenhänge erkennen) nicht managen lassen, Sie aber handeln und entscheiden müssen, dann wagen Sie mehr Experimente. Wenn Experiment zu sehr nach Labor klingt, dann nennen Sie es erproben. Z.B. „Lasst uns mal erproben, unser Morgenmeeting im Verkaufsraum durchzuführen“ oder „Lasst uns mal erproben, in einem Teil unseres Kreditbereiches kleinen multifunktionalen Teams die gesamte Verantwortung zu über­tragen, von Vertrieb über Prüfung, Abwicklung bis zu Controlling.“
Das Terrain des Geschäftes erwandern und Potenziale entdecken:
Machen Sie eine Wanderung (sogar im wahrsten Sinn des Wortes) entlang der Produkt-Pipeline.

  • Laden Sie einige interessierte Mitarbeitende mit anderer Expertise und Erfahrung auf diese „Forschungsreise“ ein.
  • Tauschen Sie in entspannter Atmosphäre Ihre Eindrücke aus, Sie werden sicher weitere Potenziale, noch nicht beachtete Schwierigkeiten und Hürden entdecken.
  • Werden Sie (z.B. auch als Zulieferunternehmen) zu einem umfassenden Experten/einer umfassenden Expertin für die Erwartungen der Endkunden. Dieser entscheidet letztlich am Ende des Wertschöpfungsprozesses, wofür er zu zahlen bereit ist und ob daher sein Geld in den Einkommensprozess zurückfließen wird.

Praxisbeispiel:
Ein Produktionsunternehmen für Glasverpackungen hatte hohe Kompetenzen in der Zusammenarbeit mit seinen unmittelbaren Kunden entwickelt. Ausgehend von deren Problemen der Abfüllung und des Transports konnte es qualitativ hochwertige, innovative und kostengünstige Glasformen produzieren. „Was ist, wenn wir die Lieferkette weiter verfolgen, das müsste uns doch auch in der Produktion neue Impulse liefern“ Eine kleine Crew aus den unterschiedlichsten Abteilungen machte sich auf den Weg, um die jeweiligen Herausforderungen zu entdecken. So wurde das Unternehmen zum wichtigsten Lieferanten für Getränke – und Lebensmittelindustrie.  Es hatte sich Know-how für das Abfüllen, Transportieren, die Zwischenlagerung und das Einsortieren in den Verkaufsräumen unterschiedlicher Händler angeeignet. Entscheidend war jedoch, einen Schritt weiterzugehen und zu beobachten, wie die Endkunden in den Geschäften die diversen Gläser und Flaschen handhaben, nach Hause bringen und dort unmittelbar verwenden. So wurde die „Wander-Crew“ zum  innovativen Partner für Produktdesign, Qualität und Funktionalität von Verpackungen. Die dadurch erworbene Kompetenz konnte in der Erweiterung des Geschäftsmodells für den Bereich Steuerung und Logistik genutzt werden.
Viel Freude beim Entdecken!

14. November 2018

Ungewissheit als Quelle für Kreativität – Impulse zum Abenteuer Führung

In lockerer Folge werde ich in diesem Blog Überlegungen und Anregungen zum Thema „Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“, (als Buch erschienen bei myMorawa im Oktober 2018) fortsetzten.  Als erfahrene Managerinnen und Manager wissen Sie um die Begrenztheit von Rezepten und Ratschlägen, daher verstehe ich die Anregungen, Praxisbeispiele und Reflexionen als eine Einladung zur Selbsterkundung, wie Sie in Ihrer Organisation mit Freude und Entdeckerlust noch wirksamer werden können.
Routine ist nach wie vor gefragt, aber das immer wieder Unerwartete, Überraschende, die gestiegene Komplexität und Dynamik machen Führung auch zu einem Abenteuer. Ein Abenteuer, das sich besser mit einem gelassenen, humorvollen Blick auf Organisationen und ihre Umfelder bewältigen lässt. Eine Rezensentin des Buches meinte: „Es ist erfolgversprechender mit einem Lächeln als Balancierstange auf der Slack-Line der Führung die neuen Herausforderungen zu bewältigen.“ Damit hat sie meine Intention genau getroffen.
(Die Illustrationen von Eva Wiesner sind urheberrechtlich geschützt)
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Teil 1: 14. November 2018:
Ungewissheit ist die Zwillingschwester von Komplexität. Gemeinsam mit ihrer Begleiterin, der Unsicherheit, mischt sie sich ins täglichen Führungsgeschäft ein. Das kann schon recht irritieren. Wird Unsicherheit jedoch willkommen geheißen, kann ein kreatives Spannungsfeld aufgebaut und genutzt werden. Wird sie verleugnet oder versteckt – denn Führung hat ja Sicherheit zu vermitteln – wird es riskant, dann darf nicht mehr gefragt, dann kann das Neue nicht entdeckt werden.

Unsicherheit für spielerische Kreativität nutzen
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