Articles Tagged with: Leadership

Wozu Meisterschaft der Gleichzeitigkeit?

Agile Robustheit – so nennen wir das Steuerungsmodell für volatile Zeiten, und charakterisieren es als Meisterschaft der Gleichzeitigkeit.

Gleichzeitig und miteinander verbunden werden

Krisensituationen oder kurzfristige Problemlagen unmittelbar bewältigt,
Prozesse und Ressourcen zielgerichtet optimiert und
die Organisation auf die Zukunft hin innovativ transformiert.

Gleichzeitig richtet sich das Unternehmen sowohl auf seinen ökonomischen Erfolg als auch auf seine ökologische und nachhaltige Entwicklung aus.

Organisationen sind ja gut geübt in Gleichzeitigkeit, es ist ihr Prinzip und Wesenselement – wozu dann Meisterschaft?

Agile Robustheit achtet bewusst darauf, dass Krisen, kurzfristige Probleme oder Schwierigkeiten in einem Bereich nicht mit einem Vorgehen a lá „zuerst das eine, und dann das andere“ bewältigt werden.

Die Gleichzeitigkeit – organisiert in 3 unterschiedlichen, über Dialoge miteinander gekoppelten Projektstrukturen – ermöglicht der Organisation innovative Schübe. Jede Entwicklung lernt von der anderen, so entstehen neue Muster der Lösung.

Einerseits wird dieses Konzept sehr positiv bewertet und andererseits gefragt, ob nicht so viel Gleichzeitigkeit überfordert.

Obwohl Gleichzeitigkeit die Voraussetzung von jeglichem Leben und jeder Entwicklung ist, wird zugleich deutlich, dass man es mit Komplexität zu tun hat. Man denke nur an das komplexe biologische System des Menschen. Natürlich gibt es auch hier ein Hintereinander (zuerst einatmen, dann ausatmen), aber gleichzeitig schlägt das Herz, funktioniert der Blutkreislauf, arbeitet der Darm und ist das Immunsystem voll beschäftigt. Und das wird nur durch Selbststeuerung – ohne lineare, zentrale Führungseingriffen – ermöglicht.

Agile Robustheit macht nur bewusst, was erfolgreiche Organisationen ausmacht:

Organisierte Komplexität, die sowohl durch eine Zeitstruktur – also durch ein Nacheinander – als auch durch eine Vernetzung zeitgleicher Ereignisse charakterisiert ist.

Damit Führung nicht erst mühevoll trainieren muss, wie eine Jongleur*in viele Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten, ohne dass einer runterfällt, werden diese drei Prozesse (Krise bewältigen – Optimieren – Transformieren) in drei Projekte gefasst und über Entscheidungs- und Kommunikationskreise (Dialoge) koordiniert.

Die Gleichzeitigkeit wird auch durch den Einsatz interdisziplinärer Teams, die Koppelung von Kultur, Struktur und Strategie oder Person, Beziehung, Funktion gewährleistet. Das garantiert inhaltliche Qualität und dynamische Prozesse.

8. März 2021

Transformation

Die Dynamik zwischen Ungewissheit und Tatendrang

Was Sie erwartet:
Eine Transformation der Organisation oder einzelner Teilbereiche ist – neben oder trotz jeder klaren Entscheidung, jedem zukunftsgerichteten Engagement – begleitet von Ungewissheit und Unsicherheit. Es sind unsere menschlichen Reaktionen, wenn wir noch nicht wissen, was die nächsten Schritte sein können, welche Wirkungen uns erwarten werden, ob wir ‚richtig‘ entschieden haben, und wir schon voller Tatendrang in den Startlöchern stehen. Sie sind ebenso treu wie legitim.
Eine Transformation bringt immer gewisse Chaos-Phasen mit sich, darauf kann man sich verlassen. Wie kann Führung diese wirksam nutzen und gestalten?
Dieser Blog beschreibt einige Facetten aus Veränderungen, die nicht nur eine neue Variante des Bisherigen hervorbringen wollen (oder sollen), sondern Bestehendes wirklich wandeln, eben transformieren wollen. Als Führungsverantwortliche werden Sie besser verstehen, mit welchen Dynamiken und Themen Sie und Ihr Team ziemlich sicher dabei zu tun haben, und wie Sie bestärkt daraus hervorgehen können.
Springen wir also gleich mitten hinein.

Wer die Wahl hat, hat die Qual?

In Veränderungssituationen, etwa in der Startphase einer reorganisierten Abteilung – neue Strukturen, neue Führungsverantwortliche, neue Aufgabenschwerpunkte – können sich die Handelnden noch nicht auf eingespielte informelle und formelle Muster oder gar Routinen beziehen (es sei denn, sie greifen auf bisher Gewohntes zurück). Neue Muster existieren noch nicht, sie müssen sich erst entwickeln. Das geschieht über gemeinsam geschaffene und etablierte Spielregeln, Prämissen, Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen.

Eine besondere Herausforderung in solchen noch ungeformten oder wenig geformten Abläufen und Verhaltensmöglichkeiten ist das Phänomen der Kontingenz: Sie sehen sich konfrontiert mit der Möglichkeit und zugleich Notwendigkeit, aus mehreren Alternativen auswählen zu können und zu müssen; eine Selektion zu treffen. Damit scheiden Alternativen aus, die ebenfalls möglich und nützlich gewesen wären.
Nahezu jedes Vorgehen, Priorisieren, Verhalten, Entscheiden „kann so“, „oder anders“, oder „noch ganz anders“ getan werden. Selbst wenn Sie auf bisher gewohnte Entscheidungs- oder Kommunikationsmuster zurückgreifen, ist auch das bereits eine Selektion.

In einem stetigen Kreislauf von Aktion und Reflexion wird man sich immer wieder auf das jeweilige und gemeinsame Vorgehen, auf Kriterien und Prämissen für Entscheidungen, auf Zeitrhythmen und Inhalte verständigen müssen.

Transformation statt begrenzter Veränderung

Transformation ist mehr als Veränderung. Transformation geht darüber hinaus, eine weitere Variation des Bestehenden zu sein. Sie ist vielmehr ein grund-legender Wandel, ein Prozess der Entwicklung in etwas Neues hinein.
Auf solch einem Weg wird man sich
zwischen dem Bisherigen/Gewohnten und dem Neuen, das noch nicht ist,
bisweilen etwas verloren oder desorientiert fühlen. Man wird es phasenweise als – mehr oder weniger – chaotisch erleben.

Als Führungsverantwortliche, ob als Einzelperson oder als Team, ist man insbesondere zu Beginn einer Transformation auf der Suche,
neue hilfreiche Vorgehensweisen und Strukturen zu entwickeln
UND muss gleichzeitig bereits „funktionieren“,
als wenn es diese Klärungen bereits gegeben hätte. Fühlt sich ebenfalls verwirrend bis chaotisch an.

Ungeduld und Spannung

Das noch nicht Eingespielte, das Ungewisse führt – verständlicherweise – zu Ungeduld und Spannung. Gedanken und Gespräche sind teilweise stark geprägt von Fragen wie: „Müssten wir unsere Fragen nicht viel konkreter klären?”, „Lasst uns endlich loslegen, ich kann es kaum erwarten!”, „Wie lange halten wir diese Unsicherheit aus, was sagen wir unsren Mitarbeitenden?”, „Ich glaub, ich schaffe das nicht.“ „Wir müssen effizienter sein! Die Kunden erwarten von uns den gewohnten Service.” … Ergänzen Sie selbst!

Der Wunsch nach Sicherheit – durch klare Strukturen, Kriterien, Prämissen – ist groß. Auch das ist sehr verständlich!
Aber: gewohnte Sicherheiten ‚spießen‘ sich mit Agilität, deren kreatives Moment ja u.a. die Ungewissheit ist. Ungewissheit, Unsicherheit als Motor und Inspiration für die Suche nach Alternativen.

Zu frühe Festlegungen in einer Transformation kappen einen Entwicklungs- oder Konstituierungsprozess.
Neuer Wein in alten Schläuchen – der schale Geschmack des Ausgedienten mischt sich überall hinein.

Neues Spiel – neues Spielfeld

Man muss sich darüber verständigen und aushandeln, welche Strukturen, Muster, Prämissen etc. sich auch jetzt bewähren würden, welche (Entscheidungs-)Kriterien wovon (Sinn, Strategie, Ressourcen, definierten Zielen, etc.) abgeleitet werden können bzw. müssen – ohne sicher sein zu können, dass diese für die zukünftigen Situationen auch passen.
Als Bereich oder Abteilung in einem agilen Umfeld – sowohl innen und als auch außen – tut man gut daran, sich das Spielfeld offen zu halten, d.h. Handlungen und Verhaltensweisen, Spielregeln experimentell zu erproben, Wirkungen in Beobachtung halten, reflektieren und sich darüber austauschen. Entscheidungen treffen und – im Kreislauf beobachten>reflektieren>bewerten – jeweils wieder neu entscheiden.

Ungewissheiten als ‚treue‘ Begleiter

Sich als Führungsverantwortliche in Momenten oder Phasen von Ungewissheit und Unsicherheit auf Fach- und Inhaltsthemen zu konzentrieren, ist ein ebenso verbreitetes wie menschliches Verhalten: es dient dem Wunsch nach Sicherheit und Stabilisierung. Verständlich, aber nur bedingt hilfreich.
Hilfreich insofern, weil es beruhigt und somit Kopf und Herz klärt und wieder öffnet; die stressbedingte Begrenzung unseres Denkens als auch des Fühlens löst sich.
Diese erholsame Beruhigung wird meist zu früh beruhigen (siehe oben), und ohnehin nur kurzfristig.

Hilfreicher, und nachhaltiger wird es sein, diesen Moment der Stabilisierung zu reflektieren, um sicherzustellen, ob man dabei ist, gewünschte Verhaltens- und Kommunikationsweisen, sinnvolle Prämissen, tragbare Strukturen etc. zu entwickeln, oder eben unbedacht tradierte und gewohnte Muster erneut zu festigen.

Es gilt zu unterscheiden, wo Sicherheit oberste Priorität hat, und wo es bewusste Schritte in die Ungewissheit braucht, um aus Veränderung eine gewünschte Transformation zu entwickeln.

Praxis-Tipp:

Wenn diese Überlegungen Sie angeregt oder auch irritiert haben, stellen Sie sich – individuell oder besser noch, im Führungs-Team – folgende Reflexions- und Diskussionsfragen:

Was habe ich/haben wir verstanden, wo gehen wir mit? Was irritiert mich/uns, was verstehen wir nicht, was sehen wir anders?
Welche gewohnten Muster (in Kommunikationsverhalten, Entscheidungsfindung, Rollenzuschreibung/-übernahme) hindern uns am meisten an einer Transformation? Was halten wir damit fest?
Worauf müssen wir in unserer Funktion als Führungs-Team JETZT mit höchster Aufmerksamkeit achten? Was versprechen wir uns davon?

Viel Freude bei Ihren Beobachtungen und Entdeckungen!

10. Februar 2020

Verantwortung hoch 3 – Teil 3

Die triadische Dynamik von Verantwortung.

Kontrolle – Unwägbarkeiten – Vertrauen

Im dritten und vorläufig letzten Teil bewegen wir uns in die Unwägbarkeiten der Paradoxie von Vertrauen und Kontrolle. Ein Blick auf die Triade von Funktion-Rolle-Person gibt Orientierung in diesem Dschungel.

Unwägbarkeit ist die Charakteristik der VUKA-Welt.

Das ist schlecht für die Idee der Kontrolle. Das ist gut für die Idee der Agilen Organisation. Die Agile Organisation muss, um für Unwägbarkeiten eine organisatorische Alternative zu sein, selbst das Unwägbare in sich zulassen. Schlecht für die Idee der Sicherheit durch Kontrolle und rationale, lineare Steuerung.

Zum Unwägbaren gehört das Entscheiden.

Wenn man etwas berechnen kann, braucht man diese Kunst nicht anzuwenden. Zukunft lässt sich nicht berechnen und dennoch muss man – vor allem Management –Verantwortung für zukünftige Entwicklungen und Erfordernisse übernehmen. Weder rationale Ableitungen, logische Schlussfolgerungen noch das Orakel können sicherstellen, dass man im Augenblick der Übernahme von Verantwortung = Entscheidung meist gar nicht er-kennen und schon gar nicht wissen kann, welche Auswirkungen und Herausforderungen sich in der Zukunft ergeben werden.
Klugheit und vernünftige Erklärungen können nur rückwirkend verfasst werden. Dieses Dilemma enthebt aber nicht von der Verantwortung und erfordert, sich auf Wahrscheinlichkeiten, auf Simulationsmodelle, also auf Berechenbares einzulassen (siehe die Konflikte zur Klimakrise).

Zukunftskonzepte, Strategien, Lösungen für komplexe Dynamiken können inhaltlich nie komplett abgesichert werden (das wäre nur mit Stillstand zu „erkaufen“ und das Leben zöge an einem vorbei; Schlag nach bei Gorbatschow). Man kann jedoch strukturelle, persönliche, emotionale Rahmenbedingungen schaffen, damit man sich ins unbekannte Terrain wagen kann. Sicherheit entsteht im achtsamen, beobachtenden und mutigen Gehen.
Die Gefahr des Verirrens oder eines Absturzes gehört zum Leben. Andererseits bringen zu viel Kühnheit und zu viel Vermeidung von Gefahren Führung und das gesamte System in Schwierigkeiten.

Risikomanagement ist die Kunst des Dazwischen.

Balancieren will gelernt werden. Wollten Führungskräfte alles berechnen und damit kontrollieren, verlernen die anderen, Verantwortung für das eigene Tun und das Entscheiden zu übernehmen. Wird von Führungskräften andererseits zu wenig beobachtet, reflektiert und korrigiert, besteht das Risiko, dass sich Mitarbeiter*innen orientierungslos fühlen und sich fragen: „Wozu haben wir eine Leitung“?
Aus diesem Dilemma gibt es keinen Ausweg. Führung muss auch kontrollieren (und sich kontrollieren lassen), im Wissen um das Nichtkontrollierbare.

Ist Vertrauen die Lösung dieses Dilemmas? JA und NEIN

Kontrolle ist ohne ein Mindestmaß an Vertrauen gar nicht zu realisieren. Ein komplettes Netz an Kontrollinstrumenten ist zwar technisch möglich, sozial würde es den Kontrollierenden mit dem Kontrollierten fix koppeln, keiner wäre mehr frei und die Übernahme von Verantwortung irrelevant geworden. In so einer Konstellation wird sich der Kontrollierende wahrscheinlich fragen, warum er nicht selbst die Aufgaben bis ins Detail übernimmt. Und in der Tat, so selten sind diese Überlegungen in der Praxis nicht.

Andererseits ist Vertrauen eine Beziehungsqualität, genährt vom Zu-trauen in die Anderen – im Spannungsverhältnis von Wissen und Nicht-wissen-können, was den Anderen wirklich zuzutrauen ist, wie sie ihre Aufgabe interpretieren werden. Also nicht wirklich etwas Stabiles.

Vertrauen ist immer mit Risiko verbunden, es ist ein Invest (letztlich ein Geschenk) in die Zukunft, bei dem man nur hoffen, aber nie wissen kann, ob der Einsatz mit „Zinsen“ zurück kommt. Man hofft, dass der Vorteil, den man aus dem Vertrauenserweis gewinnt, grösser ist als der Verlust aus einer möglichen Enttäuschung. Kontrollieren lässt sich das nicht. Der klare Vorteil: ein „gegebenes“, d.h. geschenktes Vertrauen anerkennt die Leistungsfähigkeit des Interaktionspartners.
Vertrauenswürdigkeit stimuliert auch die Leistungsfähigkeit der Akteurinnen in einer Vertrauens- und Verantwortungskultur.

Funktion – Rolle – Person

Obwohl Vertrauen Komplexität und damit den Kontrollaufwand mit dessen negativen Spiralen reduziert, erhöht es Komplexität um soziale Beziehungsdimensionen, die damit ins Spiel genommen werden müssen.

Umfassendes, undifferenziertes Vertrauen kann auch blind machen. Sehend wird man, wenn man entdeckt, worin man mehr und worin man weniger Vertrauen hat. Die Unterscheidung in Funktion, Rolle, Person hilft im Vertrauensprozess zu klären, welche Voraussetzungen zu schaffen sind, um die Übernahme von Verantwortung realistisch organisieren zu können.

Fachliche, strukturelle, persönliche Voraussetzungen

Wendet man diese Triade im Kontext von Vertrauen vs Kontrolle wieder auf das Thema Verantwortung an, lässt sich – recht nüchtern analytisch – herausfinden,

was sind fachliche/inhaltliche,
was die strukturell/ressourcenbezogenen, und
was sind persönliche/emotionale Voraussetzungen,

um Verantwortung tragen zu können?

Das Entdecken von Triaden lohnt, sie führen aus der möglichen Lähmung von zu umfangreichen, komplexen und manchmal auch paradoxen Verhältnissen und dem wenig nützlichen >Entweder-Oder< heraus.

Zur praktischen Umsetzung

Ein Angebot von Redmont: In einem Tagesworkshop (intern oder extern) können Sie mit uns an Hand Ihrer konkreten Fälle besprechen, reflektieren und konkrete Lösungen erarbeiten.

Kontaktieren Sie uns (Email): Susanne Ehmer, Herbert Schober-Ehmer

Siehe auch unsere Beiträge „Vertrauen hoch 3“ Teil 1 und Teil 2

5. Februar 2020

Verantwortung hoch 3 – Teil 2

Die triadische Dynamik von Verantwortung.

In diesem Blog steigen wir kurz etwas philosophisch ein, um dann wieder sehr praktisch an die Welt von Führung und Organisation anzudocken.

Neue Situationen – neue Freiheiten – neue Ordnungen

Fragt man, wann in der Philosophie, der Kunst und später in den Sozialwissenschaften Verantwortung thematisiert und aktualisiert wurde, sieht man, dass veränderte Lebens- und Arbeitsbedingungen neue Vorstellungen von Freiheit „hervor brachten“. Diese neuen Freiheiten und Möglichkeiten mussten in der Folge mit neuen Formen der „Einhegungen“ bewältigt werden, d.h. Weltbilder, gesellschaftliche Ordnungen, Rollen und Sitten wandelten sich. (Bei Lust auf Vertiefung schlag nach bei Schiller, Kierkegaard, Nitsche, Sartre und klar bei Max Weber u.a.m.)

Was sind die neuen Voraussetzungen, die neuen Freiheiten in modernen Organisationen, die zu neuen Formen der Verantwortungsübernahme führen sollen? Womöglich sogar mit Lust und Freude, selbst gewählt und nicht als bittere Pille „weil mir nichts anderes übrig bleibt“?

Die neuen Rahmenbedingungen werden wir hier nur kurz skizziert:

die VUKA-Welt erfordert die Bereitschaft, mehr Handlungsoptionen zuzulassen und Entscheidungsalternativen unter mehr Unsicherheitsaspekten zu entwickeln;
radikale Kundenorientierung ist nur mit der Bereitschaft zu gewinnen, auch widersprüchlichen Kundenerwartungen zu entsprechen;
welche Chancen und Risiken die Digitalisierung bringt, ist längst nicht ausdiskutiert;
die Beschleunigung der technologischen und ökologischen Entwicklungen erfordern sowohl neue Freiheiten als auch neue Begrenzungen.

Erste Antworten werden erprobt – Vorsicht vor neuen Hypes.

Die neuen Vorstellungen von Arbeit und Führung (New Work) sind erste Antworten auf das zuvor gesagte. Organisationen verschreiben sich der Agilität, die nicht ohne neue Selbstbestimmungsmöglichkeiten, Selbstorganisation, Selbstermächtigung zu haben ist. Das Purpose-Konzept soll die großen Linien, generellen Sinnfragen ausrichten.

Zugleich sind die Akteurinnen und Akteure gezwungen, je und je eigenständig zu entscheiden, welche konkreten Alternativen passend und welche dann zu wählen sind, wie Widersprüche bewältig werden können.

Dem „Dilemma“, eine Wahl zu treffen, eine Entscheidung zu fällen, und damit mehr Optionen auszuschließen als zu ermöglichen, entgeht man nicht. Dieser Verantwortung kann man sich nicht entziehen. Selbst wenn man würfeln würde – in der Hoffnung, man könne die Verantwortung an das Schicksal „delegieren“, hätte man sich entschieden (sic!), so zu Entscheidungen zu gelangen.

In zirkulären Prozessen voranschreiten

In der Moderne können wir nicht mehr von stabilen Gegebenheiten, von bekannten Terrains ausgehen. Organisationen müssen sich einlasen auf einen zirkulären Prozess des Beobachtens, auf Erkennen und Bewerten der Situationen, Entscheiden, Handeln. Sie müssen die neu geschaffene Situation und deren Rückwirkung(en) auf die Organisation erkennen, Kurskorrekturen vornehmen, mit den Ergebnissen weiter leben und in die nächste Schleife des Prozesses übergehen.

Schon der Start ‚Situationen erkennen‘ ist mit der Entscheidung, was man in die Beschreibung der Situation aufnimmt und was nicht, und wie man sie bewertet, verbunden.

Entscheidung ist immer Verantwortung.

Die dritte Triade (die ersten beiden siehe Blog Teil1 skizziert drei Voraussetzungen, die für die Akteurinnen und Akteure einen professionellen, lustvoll engagierten Umgang mit dieser Dynamik ermöglichen.

Die Frage, wie stellen wir eine hohe Verantwortungsbereitschaft sicher, lässt sich mit dieser Triade differenziert und praktisch bearbeiten.

Mindset: wie denken wir in der Organisation über unsere Umwelten, unsere Funktion, wie denken wir über die Bedeutung von Aufgaben, Rollen, Risiken, Erfolgskriterien, Formen der Führung, …?
Methode: was steht uns zur Verfügung, um Zusammenhänge zu erkennen, zu analysieren, zu visualisieren, zu strukturieren, zu entscheiden, …?
Haltung: wie verstehen sich Akteurinnen und Akteure im dynamischen Gefüge der Organisation, sehen sie sich als wirksam Handelnde oder mehr als Getriebene? Ist Feedback dazu Korrektiv und Impuls?

Diese Triade konkretisiert die u.E. allem zugrunde liegende Triade von Erkenntnis-Liebe-Ordnung (danke an M. Varga von Kibed und I. Sparrer).

Ganz praktisch für Sie:

Auch in diesem Blog laden wir Sie wieder ein, mit den Fragen zu den Triaden zu experimentieren. Finden Sie Ihre Antworten und beobachten Sie, was sich dadurch im Mindset zeigt, an der Haltung bewegt, an Methoden weggelassen werden oder neu hinzukommen will.

Viel Vergnügen wünschen

Susanne Ehmer und Herbert Schober-Ehmer

28. Januar 2020

Verantwortung hoch 3

Die triadische Dynamik von Verantwortung. Teil 1

Wenn ein so selbstverständlich scheinender Begriff wie Verantwortung zum Thema, ja sogar zum zentralen Inhalt einer Konferenz wird (siehe Freiräume Graz), dann verweist dies auf neue Problemlagen oder zumindest auf neue Ungewissheiten, die neue Antworten erfordern. Damit beschäftigen wir uns in diesem und in folgenden Blogs.

Keine Verantwortung ohne Freiheit

Schon bei Aristoteles ist Verantwortung eng mit der Annahme der Freiheit des Individuums verbunden. Wenn also Verantwortung überdacht wird, muss es wohl um die Organisation oder „Einhegung“ von neuen Freiheiten gehen. Dyaden – hier Freiheit und Verantwortung – bergen in sich das Risiko der Polarisierung und einer konflikthaften Entweder-Oder-Entscheidung (siehe den aktuellen Diskurs Bürgerfreiheit und Sicherheit).

Wir gehen dann auf die Suche nach einem Dritten, nach einer Triade.

Auch in Wikipedia wird Verantwortung in einem dynamischen Dreieck von Freiheit / Normen / (Für-)Sorge verortet. Diese untrennbaren, aufeinander bezogenen Dimensionen bilden einen Dreiklang, sie ergänzen und bedingen einander. (Das Dreieck symbolisiert nicht eine Hierarchie, es ist in der „Draufsicht“ zu verstehen.)

Soll ein Zusammenleben und Zusammenwirken in Organisationen, Familien, in der Gesellschaft funktionieren, genügt es nicht, Verantwortungsbereitschaft (Für-Sorge) einzufordern, wenn die Bedingungen (Normen) dem zuwider laufen. Das kann nur als nervender, moralischer Apell gehört werden.

Diese Überlegung führt zu einer zweiten Triade, die unseres Erachtens allem zugrunde liegt.

Erkenntnis, Autonomie, Ordnung

Akteurinnen und Akteure brauchen

Freiheit, mit der sie Einsicht in Verhältnisse und Zusammenhänge gewinnen können, so entstehen Erkenntnisse und Wissen,
Normen, Spielregeln, Strukturen mit denen sie Erfordernisse und Handlungen in Ordnungs-Zusammenhänge bringen können,
(Für-)Sorge, die ihnen die Balance zwischen der Autonomie des Individuums und der Verbundenheit, Zusammengehörigkeit der Gemeinschaft ermöglicht.

In dieser triadischen Dynamik kann sehr konkret individuelle Verantwortung ausgebildet und nachvollzogen werden.

Triadische Dynamik von Verantwortung ganz praktisch nutzen

Statt Verantwortung nur einzufordern, kann man die Voraussetzungen klären:

Welche Erkenntnisse, welches Wissen über den Gegenstand, über den Prozess ist erforderlich?
Ermöglichen die Strukturen und Rollen die Übernahme von Verantwortung?
Sehe ich mich als Individuum und Rollenträger*in frei genug, um im Wissen um Zusammenhänge Verantwortung zu tragen?

Wir laden Sie ein, mit diesen Fragen zu experimentieren. Finden Sie Ihre Antworten und beobachten Sie, was sich dadurch an Erkenntnis, Klarheit, Zusammenhängen für Sie verändert.

Vorschau

Triaden werden in den folgenden Blogbeiträgen noch öfter die Orientierungsfigur sein. Sie lassen sich weiter auffächern und bieten damit sehr praktische Reflexions- und Handlungsperspektiven.

Autor*in: Mag. Herbert Schober-Ehmer, Dr. Susanne Ehmer
Redmont Consulting Cluster
Frech und leicht im Ungewissen.
Ihr Partner für systemische lösungsfokussierte Organisationsberatung.

31. Oktober 2019

Checken Sie die Agilität Ihrer Organisation – mit Fokus auf den Mindset

Agilität als neues Wesenselement einer Organisation sollte kein Selbstzweck sein, sondern nur dann entwickelt und ermöglicht werden, wenn die Umweltbedingungen des Unternehmens, des Bereiches von hoher Komplexität und damit von Unberechenbarkeit und Ungewissheit gekennzeichnet sind.
Agilität ist nicht eine Seite eines Pols, sondern die Fähigkeit der Balance von Stabilität und Beweglichkeit.
Laden Sie Ihre Führungscrew und Mitarbeitenden ein, Ihre Steuerungs- und Entscheidungsprämissen in einem Agilitätscheck einzuschätzen und Ihre Spielregeln und Prinzipien daraufhin zu reflektieren. Die folgenden Dimensionen haben wir auf Grund unserer Erfahrungen zusammengestellt.

Jeder Beteiligte skaliert die einzelnen Dimensionen (1 gering ausgeprägt …10 das leben wir konsequent) und klären Sie in einem Dialog, welche Beobachtungen, welche konkreten Ereignisse zu den Einschätzungen beigetragen haben.

Einige Dimensionen einer Agilen Organisation	Skala 1 ……10
Der kontinuierliche Wandel ist Wesenselement unserer Organisation – das unterscheidet uns von früheren temporären Changeprojekten
Wir checken kontinuierlich die Außenperspektiven (Kunden, Lieferanten, Steakholder,…) mit unserer Innenperspektive
Wir haben (kurze) Reflexionszeiten in unsere Meetings und Entscheidungsprozesse fix eingebaut.
Wir schätzen und nutzen unterschiedliche Perspektiven, sowohl in der Analyse als auch bei Entscheidungen
Wir haben gelernt, Paradoxien als kreatives Element wahrzunehmen, bevor wir entweder-oder sagen, überprüfen wir das Sowohl-als-auch und entdecken neue Alternativen
Der Satz „Verständigung führt zu Verstehen“ ist keine Floskel, sondern gelebte Kommunikation – wir fragen recht viel
Wir sind überzeugt, ein soziales Miteinander ist ein ökonomischer Erfolgsfaktor
Wir haben gelernt, unterschiedliche Führungs- und Struktur-prinzipen zu verknüpfen, daher leben wir sowohl die hierarchische als auch unsere spezifische Form der Selbstorganisation und der Teamsteuerung
Wir wissen Agilität kann begeistern und erschöpfen, daher achten wir auf einen gute Balance von Engagement und Entspannung
Wir vertrauen auf unsere bewährten Steuerungsmethoden UND nutzen neue Formate

Setzen Sie die Liste mit Ihren eigenen Überlegungen fort.
Ich freue mich auf Ihre Rückmeldungen, welche weiteren Aspekte bei Ihnen auftauchten.
Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor: Herbert Schober-Ehmer ist Geschäftsführender Gesellschafter im Redmont Consulting Cluster und seit über 40 Jahren Organisationsberater, Executive Coach und Autor.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

25. August 2019

Kritik irritiert – wie konstruktiv auch immer

Vier Aspekte, warum man der Irritation kaum entgeht, auch wenn Kritik wichtig und gewollt ist + vier Lösungsschritte, wie man der Irritation fast entkommt.

Aspekt 1: die verdammten Affekte!
Mich irritiert Kritik, Sie nicht?
Mich irritiert Kritik nur dann nicht, wenn mir andere Perspektiven „wurscht“ sind (was jedoch selten vorkommt). Etwas weniger Irritation entsteht, wenn ich mit meinen Überlegungen noch nicht festgelegt bin, mich noch in einem Suchprozess befinde, mit Kolleginnen nur so vor mich hin assoziiere. Aber selbst da (im lockeren dahin konversieren) unterlaufen gewisse Affekte meine gedankliche Bereitschaft, über sachliche Kritik anderer klüger zu werden. Aufkeimender Ärger, der nicht nur dem Wunsch nach weiteren Erkenntnissen zuwider laufen, sondern auch Reaktionen gegenüber den Kritikern hervorrufen können, die dem Gesprächsprozesses nicht gerade förderlich sind. Die Affekte wirken, selbst wenn ich gewiss sein kann, dass die Kritik nicht mich als Person, als Mensch, sondern die geäußerten Gedanken adressiert.
Ich vermute, dass ich mich damit in guter Gesellschaft befinde; der kleine Narziss in uns lässt grüßen. Diese Reaktion scheint einfach „menschlich“ zu sein:
>Schließlich habe ich mich geoutet, Ein-Sicht in „meine“ Gedanken gewährt. Da diese zu „mir“ gehören, erhoffe ich (emotional) Zustimmung, Anerkennung, zumindest Verstehen.
Ich unterscheide hier Kritik, also die unmittelbare Bewertung meiner geäußerten Gedanken, von Feedback (im besten Sinn des Begriffes – einer Rückkoppelung: „bei mir lösen Deine Überlegungen folgende Gefühle und Bilder aus,…“) und der Darstellung einer anderen Perspektive („zu diesem Thema habe ich folgende Überlegungen, die sich von den Deinen darin unterscheiden, dass…“). Eine andere Perspektive lässt das Eigene als Option bestehen, lädt zum Vergleichen ein.
Kritik ist Korrektur, erwünscht oder unerwünscht, auf der Basis von richtig/falsch, passend/nicht passend. Man mag noch so aufgeklärt und an Kritik interessiert sein, bei einer Korrektur erzeugen die Körperaffekte eine abwehrende Resonanz. Da reicht es schön, wenn der Gesprächspartner seinen Satz mit dem Wörtchen „Nein“ beginnt – egal wie er es meint. 😉
Das heißt nicht auf Kritik zu verzichten, sondern mit dieser Affektlogik zu rechnen.

Aspekt 2: Die Frage der Berechtigung
Damit Kritik ihre konstruktive Wirkung entfalten kann, sollte man davon ausgehen, dass sie immer (!) legitim ist, denn sie beinhaltet genauso eigenständige Gedanken, Perspektiven, wie die kritisierten Überlegungen – auch wenn sie möglicherweise an der Sache inhaltlich vorbei geht oder einer bestimmten Logik nicht entspricht.
Die Frage nach der Berechtigung vs. Nicht-Berechtigung fokussiert auf den sozialen, strukturellen Kontext und blendet den inhaltlichen vorübergehend aus. Mit dieser Unterscheidung kann man zwar den Diskurs abkürzen (die Komplexität reduzieren), denn es wird darauf verwiesen was „rechtens“ und „nicht rechtens“, also schon entschieden und nicht mehr zu bedenken ist. Aber es verhindert, dass neue Überlegungen bedenkenswert werden.
Über das Recht wird (unumgänglich) eine Asymmetrie konstituiert. Mit dem Hinweis, ob etwas berechtigt ist, wird der Aspekt der Macht ins Spiel gebracht. Die „Causa Finita“ erwartet keine weiteren Argumente, sondern schlicht die Anerkennung >so ist es<; die Unterwerfung. Das ist – ganz nüchtern betrachtet – die sowohl entlastende als auch immer störende Funktion hierarchisch gedachter Führung. Wer es sich leisten kann Kritik als ‚unberechtigt‘ zurückzuweisen, verzichtet für sich (möglicherweise auf Dauer) auf eine Lernchance. Umgekehrt gewährt er oder sie – bewusst und unbewusst – einen Einblick in das eigene Werteschema (was denn rechtens sei) und in die persönlichen Gefahren-, Angst- und Komfortzonen.

Aspekt 3: Der Mix aus Emotionen und Bewertungen
Der Kommunikationsprozess einer „wirklich offenen, konstruktiven Kritik“ kann sich nicht von der Dynamik der Aspekte 1 und 2 entkoppeln, wie gut trainiert ‚Kritikgeber‘ und ‚Kritiknehmer‘ in „non violent communication“, in Feedbackgesprächen, in der Unterscheidung von Beobachtung und Bewertung, im differenzierten beschreiben und wertschätzenden Umgang sie auch sein mögen.

Aspekt 4: Gewinner oder Verlierer – Das Expertendilemma
Wenn Expert*innen mit anderen Expert*innen miteinander diskutieren, entgehen sie nicht der emotionalen Dynamik, die sich aus der spezifischen Paradoxie dieser Struktur ergibt. Das Wissen darum erleichtert zumindest den Umgang damit.
Konkret: A stellt seine Überlegungen zur Disposition; um sie zu verbessern, vielleicht sogar zu verwerfen, bittet er B um konstruktive Kritik. A hat seine Überlegungen auf Basis seines Wissens, seiner Expertise entwickelt, sie ist Teil seiner ‚Experten-Identität‘, daher hofft er im (tiefen) Inneren um eine Bestätigung, Verstärkung, auch wenn er anderes einfordert (siehe Aspekt 1)
B stellt, als konstruktiver Kritiker, seine Bewertungen ebenfalls auf Basis seines Wissens, seiner Expertise zur Verfügung, sie ist Teil seiner ‚Experten-Identität‘.
Ohne es eigentlich zu wollen, stehen sich A und B als Konkurrenten und mitunter rasch als Streitende gegenüber. Die Suche nach neuen Erkenntnissen wird von der Frage unterlaufen, wer ist Gewinner und wer ist Verlierer, wessen Argumente erschüttern die (Experten-) Gewissheit des anderen früher und stärker. Deshalb muss man sich auch „aus-einander-setzen“, das kann zwar durchaus Spaß machen, ist aber ein anderes Spiel, als das wozu eingeladen wurde.

Vier Lösungsschritte – so könnte es gehen
Da es emotional nicht einfach zu sein scheint, den Inhalt von der Person zu trennen und der Satz „ich meine ja nicht Dich als Ganzes, sondern diese Aussage von Dir“ zwar verstanden, aber nur bedingt gefühlt wird, können folgende „Maßnahmen“ – nennen Sie es Tipps – hilfreich sein:

Die Gesprächspartner*innen vereinbaren explizit (!), sich als Suchende, Fragende, als gemeinsam Forschende zu begegnen. Beide erlauben sich, die Ungewissheit als Quelle zu nutzen, sie relativieren ihren Expertinnenstatus.
Man vereinbart Gewissheiten und Annahmen wechselseitig befragbar zu machen und differenziert zu begründen.
Die „Gefahr“ der Kränkbarkeit wird angesprochen, der Inhalt wird um die persönliche, emotionale Dimension erweitert (Teil der Reflexion im Gespräch).
Es wird gezielt zwischen dem inhaltlichen, sozialen und zeitlichen Kontext unterschieden und Wechselwirkungen erwogen.
Z.B. mit folgenden Fragen:
Was wird sachlich, inhaltlich anders gesehen und wieso?
Welche persönlichen Erfahrungen und Annahmen tragen und beeinflussen die inhaltlichen Überlegungen?
Welchen Einfluss hat der jeweilige soziale Kontext auf die inhaltlichen Aspekte?
Wie beeinflussen zeitliche Dimensionen (Dringlichkeiten, unterschiedliche Denkgeschwindigkeiten,…) die sachlichen Überlegungen?
Klingt aufwendig, verspricht aber einen hohen inhaltlichen und sozialen Gewinn und vermeidet jene Verluste, die unvermeidlich sind, wenn sich Postionen ineinander verheddern, Argumentationsschleifen x-mal gezogen werden und der Kränkungswarenkorb mit jedem Satz weiter gefüllt wird.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesellschafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement, Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

21. Juli 2019

Ungewissheit vs. Gewissheit – feindliche Brüder oder fröhliche Geschwister?

Wenn Sie wandern und bergsteigen und sich teilweise mit Wanderkarten im freien Gelände bewegen, werden Sie möglicherweise – so wie ich – folgende Situation auch schon erlebt haben:
Wir stehen im steindurchsetzten steilen Almgelände, checken Gelände und Karte und merken, es stimmt was nicht, sind wir blöd oder die Karte daneben? Wo ist diese Felsnase, an der wir hätten rechts aufsteigen müssen? Auch nach der Tourenbeschreibung sollten wir hier abzweigen, aber das passt mit der Felsformation nicht zusammen. Haben wir vorher was übersehen, oder müssen wir noch hundert Meter weiter gehen?

Wenn es doch nur um die Abstimmung vom „Konkreten und Abstrakten“ ginge, tut es aber nicht. Denn selbst die Landschaft ist nicht einfach die Landschaft, mein Freund und ich nehmen die Felsformationen auch noch unterschiedlich war. Was tun? Wir hatten uns doch gut vorbereitet, die Landkarte studiert, den Guide genau gelesen, und jetzt wissen wir nicht, wie es weiter geht. Zum Glück spielt das Wetter noch mit.

Ungewissheit sucht nach Gewissheiten.

Daher machen wir Pläne, bauen Modelle, lesen Prognosen und glauben, dass diese zur aktuellen Wirklichkeit passen und genügend Orientierung bieten werden. Da wir uns mit Komplexität und Agilität beschäftigt haben, wissen wir auch, dass wir glauben und nur so tun, als ob wir „evidenzbasiertes“ Wissen besäßen. Wir wissen, das „Als ob“ wirkt wie Magie, es löst blockierende Zweifel auf. Was sonst, wir wollen und müssen handeln.

Das erklärt mir ein seltsames Phänomen: niemand würde die Landkarte mit der Landschaft verwechseln, diese Unterscheidung haben wir gelernt. Businesspläne werden (meist) jedoch anders bewertet, vor allem, wenn Abweichungen auftreten. Dann wird „vergessen“, dass der Plan bloß ein Stück Papier, eine Powerpointfolie und nicht das pralle Wirtschaftsleben ist. Dann werden die Planer dafür kritisiert, was zu ihrem ureigensten Job gehört; nämlich zu entscheiden, was relevant und nicht relevant ist, was zu berücksichtigen sei und ausgelassen werden muss, damit ein Modell, ein Plan, eine Landkarte erstellt werden kann.

Abgesehen von Abenteurern wollen die meisten von uns Ungewissheiten (im modernen Jargon die Komplexität) zu Gewissheiten wandeln. Also suchen wir nach einfachen Erklärungen, Modellen, Abbildungen, Berechnungen. Ein Prozess, der notwendigerweise vieles aus- und unberücksichtigt lassen muss.
Die Logik des Planungsprozesses zwingt auf die Vielfalt, den Reichtum an Möglichkeiten zu verzichten, damit Planen möglich wird. Komplexe Verhältnisse können zwar als dynamische Prozesse (in Simulationen) abgebildet werden; entziehen sich jedoch länger gültigen „eindeutigen Formulierungen“; sie sind der verstehenden Analyse, wie der Igel dem Hasen, stets voraus.
Das Problem wird erst deutlich, wenn auf Grund der Reduktion Ereignisse auftauchen, die man dann als das Unerwartete definiert.

Gewissheiten finden wir über hybride Strukturen – über das Sowohl-als-auch Prinzip.

Das bedeutet, sich auf neue Verknüpfungen von Planen, sich beobachtend Einlassen, gut strukturiertem Erproben und mutigen Experimentieren, einzulassen. Der Begriff ‚Einlassen‘ gibt einen Hinweis auf das erforderliche Mindset, das auf ein technisches, lineares, auf Perfektion ausgerichtetes Verständnis von Steuerung zu Gunsten eines iterativen, kommunikativen Prozesses verzichtet.

Es geht um die Fähigkeit ‚Lernen zu lernen‘. Ein Lernen, dass angesichts von Neuem, Überraschendem, Unvorhergesehenem nicht ins Stocken gerät, sondern das weiß, jetzt „endet“ das Nach-Denken in alten Mustern und Überzeugungen, jetzt beginnt das Entdecken neuer Möglichkeiten. Die Abweichungen vom Plan, von den Szenarien werden herzlich begrüßt, sie sind ein Geschenk der Erkenntnis.
Planen und sich mutig auf das unbekannte Terrain einzulassen werden durch ‚hybride Managementprozesse‘ zu Verbündeten.
Genußvolles Lernen, das Vergnügen am Entdecken, der Spaß am Miteinander sind dann fast garantiert.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

26. Juni 2019

Was hat Selbstverantwortung mit Ethik und Ungewissheit zu tun?

Einige Überlegungen als Impulse für die Führungspraxis.

Ungewissheit ist schwer auszuhalten

Auch für mich, obwohl mein Lebensmotto mich (und andere) daran erinnern soll, dass die Freude am Entdecken neuer Möglichkeiten erst dann beginnt, wenn ich Ungewissheiten als Chance zulasse.

Im Kopf ist mir das klar, da bin ich ganz gewiss, allein die Gefühle bringen immer wieder eine andere Melodie zum Klingen. Da ich beide Seiten in mir und von mir kenne, weiß ich um die Verführbarkeit des Gesangs der Sirenen und ihrer Sicherheit versprechenden Angebote, und werde zugleich innerlich hellwach, wenn mit der Erzählung wieder mal alles „klar, eindeutig, richtig, endgültig, perfekt, einfach,…“ dargestellt wird. Dann beginnt der Diskurs in meinem Kopf und mit anderen.
Dann beginnt das Fragen und das Entdecken, was sich im Unklaren, Uneindeutigen, Fraglichen, Unperfekten, Komplexen an neuen Möglichkeiten so finden lässt.

So bleibt Unsicherheit eine Quelle – auch für das Ethische?

Dürfen wir uns jedoch so ungewiss, so fragil den Fragen der Ethik, der Werte nähern?
Oder müssen wir wieder strikter werden und uns manche Eindeutigkeiten der „Heiligen Ordnung“ (der Hierarchie) zurück holen?
Mit der „Anything-goes-Idee“, dem postheroischen Denken, der absoluten Gültigkeit der vielen Entwürfe (man beachte die Paradoxie), wurde sowohl dem Begriff der Freiheit ein falscher Dienst erwiesen, als auch der Verlust an Orientierung in Kauf genommen. Nährt das nicht die Sehnsucht nach abschließenden, endgültigen Antworten und die Bereitschaft, das Irritierende auszugrenzen? Soll nicht gerade Ethik und ihre meist pubertär-kluge Gefährtin, die Moral JA/NEIN Antworten liefern?

Diese Frage ist eine Falle, der ich nur deshalb entgehe, weil ich schon meine Antwort davor kannte (die auch nur eine Antwort ist!).

Werte brauchen eine soziale Basis

Wenn Werte und die damit verbundenen Gebote, Verbote und Spielregeln nicht autoritativ eingeführt, durchgesetzt und kontrolliert, sondern von möglichst allen Beteiligten entwickelt und getragen werden sollen, dann kommt Verantwortung ins Spiel.
Und Verantwortung ist eng an den Menschen, an das individuell autonome Wesen gebunden. Nur Ich, nur Du, nur Wir können Verantwortung übernehmen. Auch wenn Unternehmen, Organisationen, Parteien, Staaten,… Verantwortung übernehmen sollen und wollen, sind sie von der Bereitschaft der jeweiligen Akteure abhängig, diese auch zu übernehmen.
Führungskräfte fordern gerne – oft, wenn sie am Ende ihres Lateins sind – Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiterinnen ein.
Für mich stellt sich dann die Frage, woran es denn liegen mag, wenn Verantwortung eingefordert wird, aber nur wenige mitspielen. Das muss nicht in erster Linie am Verhalten der Führungskräfte liegen, außer deren Handlungen verweisen auf die Differenz von Wasser predigen und Wein trinken.

Interessen und Verantwortung

Letztlich ist es sehr einfach zu erkennen, woran es wahrscheinlich liegt, dass Verantwortung nicht im erwarteten Sinn übernommen wird (wobei der Schritt vom Erkennen zum Tun dann schon viel schwieriger ist).
In wessen Interesse soll für welche Handlungen Verantwortung übernommen werden? Sollen damit Investoren kurzfristig zufrieden gestellt, Mitbewerber aus dem Feld geschlagen, Lieferanten „optimiert“, Personalkosten reduziert, Kunden das Beste versprochen aber nur das gerade noch passende geliefert werden? (Interessenslagen, die ja auch, um zu überleben, legitim sein können.)

Oder ist der Purpose wirklich sinnorientiert, ökologisch, nachhaltig, angemessen und fair ausgerichtet und kein Marketing-Gag? Kann man mit der Übernahme von Verantwortung einen Beitrag zu einer besseren Organisation, zu zufriedenen Kunden, zu einem besseren und glücklicheren, wertvolleren Leben leisten? Wobei diese Attribute alleine noch kein Garant dafür sind, dass selbstverantwortliches Handeln die Organisation trägt.

Verantwortung setzt Kommunikation voraus

Aber der Anfang ist gemacht; mit Hilfe dieser Kategorien kann man im Diskurs entdecken, was damit konkret gemeint sein könnte, woran sich das „Bessere“ zeigt, wie man fair beobachten und messen kann.
Zwei Grundmuster sollten beachtet werden:
Es ist viel schwieriger, wenn man das Leben, die Arbeit, die Welt besser machen möchte. Man wird rasch verdächtigt und als Gutmensch abgewertet.
Es ist viel einfacher, Kräfte, Engagement und Verantwortung zu mobilisieren, wenn man eine Krise, eine Bedrohung, einen Feind identifizieren kann – und das gelingt erstaunlich schnell.
Kampagnen, die mit einem „Wir sind gegen…“ werben, finden rascher Zustimmung als solche mit einem „Wir sind für…“.

Verantwortung folgt einer attraktiven Zukunft

Dennoch bleibe ich konsequent, einem markierten Nein, einem „So nicht“ lasse ich unmittelbar ein „was statt dessen“ folgen. Man muss sich nicht lange mit dem Mangel herumschlagen (das macht nur Sinn, wenn man es mit kausalen oder technischen Situationen zu tun hat), um neue Ideen zu generieren. Schon alleine das Ausmalen attraktiver Bilder, das Entwerfen eines Skripts des besseren Zustandes löst die Problemtrance auf und erzeugt Freude, Interesse und kreative Lösungen. Verantwortungsbereitschaft muss dann nicht mehr eingefordert werden.

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexionen zum Thema:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
Zum Autor:Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesellschafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in changeX, Wissensmanagement, Personal Manager.
Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

11. Juni 2019

agil & stabil = hybrid

Ein kurzes Pladoyer für das ‚Sowohl-als-auch‘! Alle reden von agil (wir auch), stabil scheint einerseits out oder uncool, andererseits hat der Mensch nun mal eine grundlegende Sehnsucht nach Stabilität (zum Glück nicht die einzige Sehnsucht).
Hier lesen Sie, weshalb wir derzeit eine Kombination für sinnvoll halten.

agil & stabil = hybrid

Für die Entwicklung, Veränderung und strategischen Ausrichtung der Organisation sagen wir: Weder nur das Eine, noch nur das andere.
Wir beobachten: Zukunftsorientierte Unternehmen steuern mit Selbstorganisation und standardisierten Prozessen, Teamführung und Hierarchie, Wasserfallprojekten und Scrum, Frauen und Männern, älter und jünger, …lässt sich fortsetzen. Die Zukunft gehört der ‚Hybriden Organisation‘.

Wie entseht sie?
Eine „Hybride Organisation“ ist stets das individuelle Ergebnis eines – meist iterativen – Transformationsprozesses.

Statt nach der richtigen Struktur zu suchen, stellt sich die Frage nach den Eigenschaften, auf die es in den kommenden Perioden ankommt. In einem Bereich wird z.B. hohe Präzision, im anderen Improvisationsfähigkeit, im dritten rasches Fokussieren und im vierten wird mutiges Erproben erforderlich sein. Diese Eigenschaften und die damit verbundenen Vorstellungen bilden die verbindliche und stabile Basis zur Gestaltung des Organisationsprozesses.
Wir sprechen hier auch von der Organisation N.N., die jeweils hilfreiche Eigenschaft ist an Stelle des N.N. (nemen nominandum) zu setzen.

Warum ist die Eigenschaft so wichtig?
Eigenschaften erzeugen kraftvolle Bilder, Emotionen und Vorstellungen, um sich immer wieder auf den Sinn der Organisation und auf die Bewältigung der Herausforderungen auszurichten.

Sie wirken kraftvoller als Zahlen-Daten-Fakten und ermöglichen eine Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Dimensionen. Die unterschiedlichen Vorstellungen werden besser befragbar und besprechbar. Das unterstützt die Mitglieder der Organisation, sich immer wieder auf die bevorstehenden Herausforderungen auszurichten.

Auf Basis der verbindlichen Eigenschaften werden die unterschiedlichen Formate der Steuerung und Entscheidungsfindung, der Strukturen, Spielregeln und das erwartbare Verhalten abgeleitet und kreiert.
Das verstehen wir unter Agiler Organisation.

Hier einige konkrete Fragen für Sie, gleich mal ausprobieren:

Welche agilen Steuerungsformen passen zu Ihnen?
Für welche Themen brauchen Sie starke Routinen und Standards?
Welche Meetings gestalten Sie straff, zu welchen Themen soll frei und kühn assoziiert werden?
Wie verknüpfen Sie selbstverantwortliche Teamarbeit mit strikten Anweisungen?
Welche Art der Führung werden diese hybriden Strukturen erfordern?

Autor*innen: Herbert Schober-Ehmer, Susanne Ehmer

12 3 4 Next ›Last »

Die Dynamik zwischen Ungewissheit und Tatendrang

Wer die Wahl hat, hat die Qual?

Transformation statt begrenzter Veränderung

Ungeduld und Spannung

Neues Spiel – neues Spielfeld

Ungewissheiten als ‚treue‘ Begleiter

Praxis-Tipp:

Die triadische Dynamik von Verantwortung.

Kontrolle – Unwägbarkeiten – Vertrauen

Unwägbarkeit ist die Charakteristik der VUKA-Welt.

Zum Unwägbaren gehört das Entscheiden.

Risikomanagement ist die Kunst des Dazwischen.

Ist Vertrauen die Lösung dieses Dilemmas? JA und NEIN

Funktion – Rolle – Person

Fachliche, strukturelle, persönliche Voraussetzungen

Die triadische Dynamik von Verantwortung.

Neue Situationen – neue Freiheiten – neue Ordnungen

Die neuen Rahmenbedingungen werden wir hier nur kurz skizziert:

Erste Antworten werden erprobt – Vorsicht vor neuen Hypes.

In zirkulären Prozessen voranschreiten

Entscheidung ist immer Verantwortung.

Ganz praktisch für Sie:

Die triadische Dynamik von Verantwortung. Teil 1

Keine Verantwortung ohne Freiheit

Erkenntnis, Autonomie, Ordnung

Triadische Dynamik von Verantwortung ganz praktisch nutzen

Vorschau

Ungewissheit sucht nach Gewissheiten.

Gewissheiten finden wir über hybride Strukturen – über das Sowohl-als-auch Prinzip.

Neueste Beiträge

Kategorien

Suche